名詞解釋風險型企業文化:企業必須敢于頂著競爭中的巨大風險，根據市場很快反饋回來的信息，不斷改進自己的產品。因而，領導提倡創新的價值觀，鼓勵創新精神，是這類企業文化的典型特征。企業價值觀：是企業在追求經營成功的過程中，對于企業經營目的、經營宗旨、經營方法和行為準則的判斷標準。這種判斷標準，實質上也是企業為獲取成功而對經營目的、經營宗旨、經營方法和行為準則所做出的價值取向。企業文化網絡：是指在企業中傳播價值觀、企業英雄人物的事跡等非正規傳播渠道。這個渠道也是企業內部基本的、非正規的交流溝通方式。企業文化沖突：是指企業在并購、重組等發展過程中，因國家、民族文化差異、企業新舊文化差異或總體與局部文化差異所導致的不同形態的文化或文化要素之間相互對立、相互排斥和相互融合的過程。差異戰略：也稱獨樹一幟或別具一格戰略，是企業在客戶廣泛重視的某些方面力求在本產業中獨樹一幟，或者說挑選出許多客戶普遍重視的一個或多個因素，把自己置于別出心裁的地位上以滿足這些需求，從而獲得溢價的報償。企業愿景：是“企業藍圖”，是企業努力要達到的境界，是企業成員所共同持有的意象和景象。它為企業使命和企業價值觀的確立，激發起一種強烈的感召力量。簡答題1.威廉·大內《Z理論--美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》P23(看書P24表格)大內認為，大部分的美國企業都是A型組織。日本的企業屬于J型組織。為此，他提出了“Z型組織”的概念，認為美國公司要借鑒日本的經驗，就要向Z型組織轉化。Z型組織符合美國文化，又兼備了日本企業管理的長處。大內提出，為了建立“Ｚ型組織”，必須建立一種“Ｚ型文化”。Z理論是由美國日裔學者威廉．大內在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的，其研究的內容為人與企業、人與工作的關系。

威廉．大內是美國斯坦福大學的企業管理碩士，在芝加哥大學獲得企業管理博士學位。

他從1973年開始專門研究日本企業管理，經過調查比較日美兩國管理的經驗，提出了Z理論。如今，他是加利福尼亞州大學洛杉機分校的管理學教授。

在Z理論的研究過程中，大內選擇了日、美兩國的一些典型企業進行研究。這些企業都在本國及對方國家中設有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內的研究表明，日本的經營管理方式一般較美國的效率更高，這與此無關0世紀年代后期起日本經濟咄咄逼人的氣勢是吻合的，作者因此提出，美國的企業應該結合本國的特點，向日本企業管理方式學習，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結為Z理論型管理方式，并對這種方式進行了理論上的概括，稱為"Z理論"。該書在出版后立即得到了廣泛重視，成為80年代初研究管理問題的名著之一（《Z理論》、《成功之路》、《日本的管理藝術》、《公司文化》）一起被稱為美國管理"四重奏"，其中《日本的管理藝術》作者之一帕期卡爾與大內一起研究日本的管理）。

Z理論認為，一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行"民主管理"。大內把由領導者個人決策、員工處于被動服從地位的企業稱為A型組織，他認為當時研究的大部分美國機構都是A型組織。A型組織的特點為：

1、短期雇用；2、迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3、專業化的經歷道路，造成員工過分局限于自己的專業，但對整個企業并不了解很多；4、明確的控制；5、個人決策過程不利于誘發員工的聰明才智和創造精神；6、個人負責，任何事情都有明確的負責人；7、局部關系。想反，他認為日本企業具有不同的特點：1、實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業同甘共苦；2、對員工實行長期考核和逐步提升制度；3、非專業化的經歷道路，培養適合各種工作環境的多專多能人才；4、管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發誘導；5、采取集體研究的決策過程；6、對一件工作集體負責；7、人們樹立牢固的正題觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。

大內不僅指出了A型和J型組織的各種特點,而且還分析了美國和日本各自不同的文化傳統以致其典型組織分別為A型和J型,這樣,就明確了日本的管理經驗不能簡單地照搬到美國去。為此，他提出了"Z型組織"的觀念，認為美國公司借鑒日本經驗就要向Z型

組織轉化，Z型組織符合美國文化，又學習日本管理方式的長處，比如"在Z型公司里，決策可能是集體做出來的，但是最終要由一個人對這個決定負責"。而這與典型的日本公司（即J型組織）做法是不同的，"在日本沒有一個單獨的個人對某種特殊事情擔負責任，而是一組雇員對應組任務負有共同責任"。他認為"與市場和官僚機構相比，Z型組織與氏族更為相似"，并詳細剖析了Z型組織的特點。

考慮到由A型組織到Z型組織轉化的困難，大內給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：

1、參與變革的人員學習領會Z理論原理，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用。

2、分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關注企業宗旨；

3、企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家所期望的管理宗旨；

4、能過創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨；

5、培養管理人員掌握彈性的人際關系技巧；

6、檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解；

7、把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持；

8、確立穩定的雇用制度；

9、制訂一種合理的長期考核和提升的制度；

10、經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路；

11、認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行；

12、找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；

13、建立員工個人和組織的全面整體關系。

大內認為這個過程要經常重復，而且需要相當長的時間，比如十到十五年。特點——①終身雇傭制，使員工職業有保障，關心企業長遠利益；②相對緩慢的長期考核和逐步提升制度；③人才培養“非專業”方式，以使員工適應各種工作；④在管理控制的含蓄與明確之間保持一種平衡；⑤采取集體研究與個人決策相結合的決策方式；⑥貫徹平等原則，使員工在不受監督的情況下自主地酌情處理問題；⑦建立個人和組織的全面整體關系。2.霍夫斯坦德“四層次說”P50（實踐——貫穿其中）外在：符號、英雄、禮儀內在：價值觀所謂“四層次說”是以四個同心圓來表示，由內向外分別是精神文化，制度文化，行為文化和物質文化。霍夫斯坦德認為企業文化就像一個洋蔥，由內到外可分為價值觀，禮儀，英雄，符號，并且有一條通路連接四個層次，即實踐。價值觀：指對關于什么是好的，正常的，合理的和有價值等的集體看法禮儀：是企業在內外部交往中，在一定價值觀指導下，所表現出來的文明交往的程序和規范英雄：企業文化的核心人物或企業文化的人格化。其作用是給其他員工提供可供仿效的榜樣。對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用符號：承載價值觀和傳播文化的載體。3.企業文化的功能P60積極功能：導向功能：是指企業文化能對企業整體和企業成員的價值取向起導向作用，使之符合企業的發展目標。體現：1.一個公司的企業文化一經形成，意味著建立起自身的價值系統和規范標準。2.企業文化的導向功能是通過明確的企業目標來實現的。3.企業文化的導向功能是通過企業的道德來實現的。凝聚功能：是指企業文化能像黏合劑一樣，把松散的組織黏合起來;像磁鐵一樣，把分散的員工聚合起來。規范功能：是指企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。（軟約束）激勵功能：是指企業文化對強化員工的工作動機、激發員工的工作積極性、主動性和創造性所產生的推動作用。輻射功能：是指企業文化一旦形成，它不僅在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。協調功能：主要是通過其觀念體系和企業道德，協調企業內部的人際關系，協調企業與社會消費大眾、與自然環境的關系，從而達成方方面面的和諧一致。消極功能：是指企業文化在其發展的成熟階段，所表現出來的文化慣性、習慣和習俗。當這些企業文化要素不能適應外界生存環境的變化時，它們對企業發展就起到阻礙和拖累的作用，其消極功能開始大于其積極功能。4.企業文化生成模式P168首先，企業最高經營者根據外部環境的變化信息，制定創意性經營思想、經營戰略和企業目標。其次，通過企業組織結構、企業制度，實施經營思想和戰略。再次，企業把產品和服務投向社會，經過市場的檢驗，如果獲得好的經濟效益，就會使最高經營者取得經驗和自信。在此基礎上，在制定積極的戰略，通過企業組織機構、制度和員工操作繼續把產品和服務投向社會。最后，這個過程不斷循環，會形成該企業特色的思想、意識和行為方式，企業文化就在不知不覺中形成。5.企業文化變革的時機P174（1）當企業生存的外部環境發生根本變化時（2）當行業競爭激烈、消費需求迅速變化時（3）當公司業績平平或每況愈下時（4）當企業改制或擴大規模時（5）當企業迅速成長、新員工大量進入時6.霍夫斯坦德文化沖突與適應P183(看書P184圖)階段：1.“欣快期”通常較短2.文化沖突期3.“適應”期4.穩定時期文化沖突分為四個階段：即欣快期、文化沖突、適應、穩定階段。（1）欣快期：彼此新鮮，對未來充滿希望。心情激動而愉快，情感值高漲。（2）文化沖突：新鮮過后差異性與沖突凸顯，于是與其他文化開始煩躁和敵視。在新的環境下的生活真正開始。情感值由正面逐漸轉向負面。（3）適應：敵視和沖突逐漸褪去，開始理解和包容。