如何提高績效考核的成效

第一講導致績效管理失敗的六大原因（上）

為什么多數績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經理總是抗拒績效考評,

怎么辦？為什么在一些公司實施很成功的考評辦法在本企業卻行不通？不實施績效考評員工們

都還工作如常，實施績效考評反而矛盾重重、風波驟起……企業應該如何提升績效考評的實效?

通過開放式調查發現，在7000多位職業經理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第

二困難是制定紀律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調查數據也

顯示績效考評是企業比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有一五%相信他們的業績評

估體系很好地幫助他們實現了經營目標，有多達43%的管理者認為公司的績效評估系統運作不

良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認為公司的績效評估系統既不是很好，也不是不

好。

那么，什么是績效與績效管理呢？績效是指為了實現企業的總體目標，企業的各團隊或者

個人所務必完成的業務成果，也就是企業的各團隊或者個人所務必做的事，能夠這么說：只要

有目標、組織、工作就必定存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也能夠

說是結果，但假如某些因素相關于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義

就與這些因素等同起來了。也能夠這樣說，績效首先是結果，當其他因素對結果的影響相對不

變，改變特定因素能促進產生良好的結果時，操縱這些因素就等于同時操縱了績效。

績效管理（）就是管理者確保企業各團隊或者個人的日常工作活動及業務成果能夠與總

體目標的完成保持一致的一個過程，也就是說，績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識

的過程與增強員工成功地達到目標的管理方法。實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系

統包含幾個重要的構件：目標、計劃、輔導、教練、評價、檢查、回報、反饋，僅盯住系統的

一個構件，是不能很好地發揮作用的。

績效管理的過程是一個循環的過程，共有四個階段，第一階段是績效計劃，第二階段是績

效實施，第三階段是績效考評，第四階段是績效的診斷輔導，這四個階段結束后，績效管理就

會再回到另外一個循環。

?績效計劃（）

績效計劃要緊是制定公司各部門的崗位指標與目標，就是某個崗位、某個部門應該用什么

指標考核，應該達到什么樣的目標，目標對不對？一個階段的目標能不能做好計劃是這個目標

能不能實現的關鍵。

績效計劃是績效管理系統中的第一個環節，是啟動績效管理與實現績效管理戰略目的的關

鍵點。通常，制定績效管理的要緊根據是工作目標與工作職責，績效管理是一項協作性管理活

動，由工作執行者與管理者共同承擔。同時，這也是一個連續的管理過程，而不是一個管理年

度中的一兩次活動。

?績效實施（）

實施階段就是將計劃予以實現的過程。制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開

展工作。績效實施與管理，實質上就是管理者與員工雙方持續的溝通過程。這是一種雙向的交

互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。

?績效考評（）

考評就是對實施結果進行跟蹤記錄的過程。績效評估是一個動態的持續的過程，因此務必

用系統的觀念來考慮其在績效管理系統中的作用。通常而言，績效計劃與溝通是績效評估的基

礎。

?績效診斷（）

績效診斷的一個重要目的是發現員工工作中的問題并進行改進。績效反饋是績效診斷的后

繼工序。總之，績效診斷不是為了評估而評估，診斷務必能激發員工的進展并能整合為企業的

成長。

診斷就是推斷到底做得如何，需要如何改善的分析總結過程。績效診斷輔導就是反饋環節,

在績效管理過程中是非常關鍵的一環。績效管理強調的是面對面，通過這樣的方式幫助員工熟

悉自己的工作業績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業的進展。

這種循環是一個上升式的循環，第二個階段的計劃目標往往應該比第一個階段的計劃目標

要高，假如前面計劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當地調低一點。

績效考核很難，失敗的概率很高，很多企業在沒做績效考核之前，大家還相安無事，工作

照常進行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負面的效果。

是什么原因導致了績效管理的失敗？績效管理的目的是什么？怎么促成目標的實現？通過分析

發現，導致績效管理失敗有六大原因。

原因之一：績效考評不考評績效（一）

很多企業的績效考評不考評績效，比如在很多企業中，績效考核分成工作能力、工作態度、

工作業績、工作績效等項目，每一項又分成若干小項。那么，德勤品德考評、職業生涯規劃、

工作能力及工作態度與績效考核之間有什么關系？甚至有的大企業也在犯這樣的錯誤。如下表

所示：

【案例】

某企業的績效考評表設計如下：

表1-1行政人員考評表

姓名:部門:工號：考核期間：年月日?年月日

評價對評價期間工作成績優良中可劣得分復核

因素的評價要點一五?一三12?109?76?43?0

A.遵守公司制度與

嚴格遵守偶爾違反有的時候違反經常違反從不遵守

上級指示

B.工作積極主動，

一貫如此相當好較好尚可差

責任心強

C.忠于職守，吃苦

一貫如此相當好較好尚可差

L耐勞、任勞任怨

工D.主動學習新知

經常需督

作識、新技術、新政策很主動較主動通常偶需督促

促

態規定

度E.虛心地聽取他人

較能同意、基本同意、肯不愿同意

意見，與同事同心協虛心同意、全力配合尚可

主動配合于協助及配合

力

F、不打亂工作秩

一貫如此相當好較好偶有發生經常發生

序，不妨礙他人工作

G、出勤狀況（病

全勤3天以內4?6天7?9天10天以上

假、事假）

A、工作計劃制定適基本能按計差距太大

完全能按計劃執行誤差較小變動較大

當（計劃性）劃執行無法完成

B、專業知識、政策技能生

法規的掌握程度（專熟知熟練技能提高較快尚可疏，掌握

業知識）較慢

無法懂得

C.正確懂得工作內較好懂得，基本懂得，還大致懂得，還需全

完全懂得無須指點需每步指

容（懂得能力）稍加指點需經常指點面指點

點

D.做好事前的準備基本準備就未做任何

準備充足、全面事前稍加準備準備工作還需加強

工作（準備工作）緒準備

E.及時與同事及協

2.作者取得聯系，使工

工積極聯系，主動配合較為主動較好尚可差

作順利進行（協作能

作

力,

能

力技能生

F.在工作中熟練程

熟知熟練技能提高較快尚可疏，掌握

度與技能有較大提高

較慢

G.善于掌握新知

識、新技術，并運用

善于掌握能很快掌握能較快掌握基本能夠掌握不能掌握

到工作中（學習能

力）

H、善于總結工作中按部就

能按要求提出改進

的問題，改進工作方善于總結，經常提出主動改進通常班，不求

方案

法，提出合理化建議改進

I、工作中發現問題

能夠配合協助不匯報不

能及時聯系、匯報并嚴格遵守基本遵守問題拖延較長

解決解決

主動解決

A、工作方法合理，

時間與經費的使用十很有效效率較高通常尚可欠佳

分有效，工作效率高

B、工作中沒有半途

3.

而廢、不了了之與造一貫如此相當好較好尚可差

工

成后遺癥的現象

作

C.日常業務處理得

績

當，工作差錯少，經一貫如此相當好較好尚可差

效

常保持良好的成績

D.迅速、恰當地處

理工作中的失敗及臨完成的不錯較好完成基本完成尚能完成無法完成

時追加任務

評總分

部門意見公司意見

語

表1-2管理人員考評表

姓名:部門:工號:考核期間：年月曰?年月曰

一

一

得

核權重加權得加權平

上

評價優良中可劣查

對評價期間工作成績的評價要點（%）分均

因素

14121086

a.把工作放在第一位，努力工作

b.對新工作表現出積極態度

1.勤務態度

C.忠于職守，嚴守崗位

d.對部下的過失勇于承擔責任

a.正確懂得工作指示與方針，制定適當的實

施計劃

b.按照部下的能力與個性合理分配工作

2.業務工作

C.及時與有關部門進行必要的工作聯系

d.在工作中始終保持協作態度，順利推動工

作

a.在人事關系方面部下沒有不滿或者怨言

b.善于放手讓部下去工作，鼓勵他們樂于協

作的精神

3.管理監督C.十分注意工作現場的安全衛生與整理整頓

工作

d.妥善處理工作中的失敗與臨時追加的工作

任務

a.經常注意保持提高部下的勞動積極性

b.主動努力改善工作與提高效率

4.指導協調C.積極訓練、教育部下，提高他們的技能與

素養

d.注意與其他部門的關系，使工作協調進行

a.正確認識工作意義，及時提出合理化建議

b.工作方法正確，時間與費用使用得合理有

5.總結報告效

C.工作成績達到預期目標或者計劃要求

d.工作總結匯報及時、準確、真實

評語1總分

直接

領導

意見

簽名：

人力資源公司

經理簽名：領導簽名：

意見意見

表1-3技術人員績效考評表

評價權重分值及標準個人得分

評價要點基準

因素全部要素點129630加權前加權后

忠于職守、吃苦耐勞、任

20%一貫如此相當尚可欠佳差6

勞任怨

遵守公司規章制度，有效偶爾違有的時候經常違

10%嚴格遵守從不遵守9

工作利用工作時間反違反反

團隊精神20%30%很好好一尚可欠佳差9

態度虛心好學，不驕不躁20%非常相當通常欠佳自以為是6

有的時候總是半途

有始有終，不半途而廢。20%一貫如此相當欠佳6

半途而廢而廢

總分36

對開發工具的掌握程度20%熟知熟練通常欠佳未掌握9

工作效率20%很高高通常低很低6

計劃性（制定適當的工作

現總是很準誤差較

工計劃，設定適當的工作期10%通常差很差6

有確小

作限）

能

能

力應變能力（迅速、恰當地45%比較機

10%過人通常差反應很慢6

力處理工作中的意外情況）警

能要求創

創新能力5%經常創新能創新差不用頭腦6

新

懂得能力10%舉一反三好尚可差很差9

進主動學習新知識、新技術10%很主動主動需要督促不主動不學習9

展學習能力（能很快掌握新

潛知識、新技術并運用到工一五%很強強尚可差學不可能9

力作中）

總分60

工作量20%很多適中尚可少很少9

工作難度一五%很難難通常不難很簡單6

開發報告、源程序、流程缺少部

缺少資

圖，技術文檔等資料完一五%非常完備分非關不甚完備沒有文檔6

料較多

備、準確、規范鍵資料

工作方法合理，有效利用效率較

工作一五%很有效尚可欠佳很差6

設備與經費35%l''J

業績

任務的實現方法合理，無

重大缺陷開發成果達到預一五%很好好尚可欠佳設匯9

期的目的或者設計要求

從不無故基本上延期次數經常完根本完不

能按時、按計劃完成任務20%9

延期按時尚可忍耐不成成

總分45

總分141

評語總分百分

部門經理比

意見

簽名：

公司經理

簽名：

意見

點評：作為公司的績效考評?應該考評的是績效?為什么要考評工作能力'工作態度與職業生涯規劃呢？如上案例中企業

的考評表設計?將工作能力的考評納入績效考評中?就是績效考評不考評績效的典型。

1績效考評與能力考評

通常來說，在企業日常工作管理中，只有招聘、崗位調整與晉升提拔的時候才應該考評工

作能力，績效就是該干的事干的如何，而假如要考評能力，就是指要考評一個人的能力能否勝

任工作，應根據能力勝任模型進行考評，因此，能力跟績效考評的內容不一樣，而且，能力考

評的周期應該是一年或者者是半年為宜。而績效考評的周期能夠是一個月一次，能力考評實施

的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數情況之下應該直接由考評者直接

考評。

因此，績效考評與能力考評的差別為：

?用途不一樣，能力考評運用于招聘、調職、晉升、調整崗位，績效考評的用途卻很多。

?考評的內容與指標不一致，能力考評基于任職能力的素養模型，績效考評基于績效考

評指標。

?考評周期不一致，能力考評通常應一年一次，績效考評能夠一月一次。

?考評者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直接

考評。

第二講導致績效管理失敗的六大原因（中）

原因之一：績效考評不考評績效（二）

2績效考評與工作態度

工作態度非常重要，可假如在考評指標中將工作態度作為一個指標來考評，往往會導致結

果失敗，會出現兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態度全部考核為良，過一段時間之后

假如出現差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導致將工作態度全部考核為優，結果是這

個考核內容大家都是一樣的分數，最終成為送分項目。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把

工作態度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現橫向考評的糟糕結果。

【案例】

某公交公司要考核司機的工作態度，將司機的工作分成幾個階段進行考評,首先是乘客來到與上車的時候司機的

表現,其次是開車的表現，接下來是乘客下車時候司機的表現,另外還包含車況、司機的著裝等五項內容。

這樣的劃分有很多費思考'不客觀的問題,因此需要進一步的細化,能夠細化為下列內容：

司機提早一五分鐘到達并上車,分值為一五分；假如每遲到一分鐘,扣1分；

車輛停靠的地方方向?分值為10分?根據公司規定進行車輛停靠?否則扣分；

車門是否懸掛公司的招牌標志,分值為10分,根據公司規定懸掛,否則扣分；

車門是否開啟?分值為5分,如未及時開門，遲一分鐘扣1分；

司機是否站到車門與行李艙中間恭候,分值為10分,根據實際情況打分；

旅客上車之前■車內衛生是否打掃干凈?分值為10分,根據衛生情況打分。

空調開后情況?分值為10分,按規定及天氣情況處理?如顧客投訴?則扣分；

是否播放指定音樂,分值為5分,根據檢查情況打分；

司機是否在車內抽煙,分值為10分,抽煙一次扣5分；

司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌,分值為一五分,遺漏一項扣5分；

點評：考評者要根據一個個的具體行為規范進行考評,就像在一個劇本中,每個角色該說什么臺詞,該做什么動

作,做到什么程度,都應該有非常清晰的要求,按照這個要求去做,才能使演員的動作有章可循。

在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統一打分，比如在服務類

的崗位，工作的內容是無形的服務，這就要求把無形的服務變成一系列的規范，而且要把這些

規范友情化，形成一套友情化的流程制度與規范，然后將這些規范固化，變成能夠操作的、摸

得著、看得見、能夠客觀衡量的規范。因此，能夠得出：

?某些崗位的工作態度能夠納入考評，假如工作態度對崗位工作沒有多大的作用，工作

態度就能夠不納入考核；

?假如要把工作態度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規范;

?服務類的崗位適合考核工作態度；

?把無形的服務變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務人員的

工作態度，同時能夠達到考評的效果，為促成公司的總體目標達到高質量的服務水平，同時，

規范化之后，就會不再依靠于個人的經驗，而使考評更加量化。

3績效考核與職業生涯規劃

職業生涯規劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期與計劃，這個計劃包

含一個人的學習與成長目標及對一項職業與組織的生產性奉獻與成就期望。個體的職業生涯規

劃并不是一個單純的概念，它與個體所處的家庭與社會存在有密切的關系。同時要根據實際條

件具體安排。由于未來的不確定性，職業生涯規劃也需要確立適當的變通性。盡管是規劃，也

不是一成不變的。同時職業規劃也是個體的人生規劃的主體部分。

用通俗的話說，職業生涯規劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業，什么樣的職業，什么

樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的

目標？顯而易見，職業生涯規劃不應放到績效考核中。

4績效考核與創新、建議等等

在實際的考核工作中，有些企業會將創新建議、培訓等列入績效考核內容中，實際上不應

將這些內容列為考核內容，創新盡管非常重要，管理創新、技術創新、產品創新等各方面的創

新都是企業進展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創新獎勵體系，設立一些榮

譽，設立一些獎章，設立一些儀式，包含榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時要緊獎金不應設定

太高，額度要略微低一點，不要形成為了錢而創新的文化。

【案例】

某企業設立了很高獎金的創新獎勵,結果導致管理成本大增?同時,拿了獎金的人也感到壓力很大,時刻感到不

好意思,覺得好像欠了其他人什么似的。

因此，對建議、培訓等等諸如此類的項目內容，要以表達企業的價值為指導原則，不應將

所有內容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應針對履行的責任、要完成的任務進行考核，

假如把這個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的。績效考評一定要抓住

關鍵，不要把各類各樣的情況拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實。

很多企業都擔心指標不全，生怕指標不全面，而把各類各樣的情況都加入到績效考評中，

結果操作復雜，甚至有些很難實現，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最后導致考評

很難做下去。

在績效考評中，應牢記的兩點是：

?第一，績效考評就應只考評工作任務，各個崗位干什么，就考評什么;

?第二，部門重視什么，就考評什么，指標太多會導致失敗，不重視的內容不要考評,

這樣才能抓住關鍵。

原因之二：考評的標準不合理

1考評標準與考評指標

考評指標就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發率，比如項目的完成率等等；考

評的標準就是應該達到什么程度，比如銷售額等等。作為業務人員，銷售額是考評指標，而具

體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額化，考評內容分值化（含定量

指標分值化，定性工作分值化）的過程。

標準制定應實行分級負責，比如車間操作人員的考評標準由車間制定，管理人員的標準由

廠部制定。標準制定的方法是關于產量、資金、消耗等指標定額按公司總體目標層層分解與實

行按理論計算與實際數據統計分配相結合的方法制定；關于重復性的勞動定額通過測評的方法

制定；關于各類人員定性工作分值化實行按照工作質量、工作態度、服務對象滿意程度等分為

若干等級按優劣程度進行量化。

標準的制定實行領導、個人、專業人員三結合，指標定額化實行先發動職工根據本單位的

目標任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力并自提初步的指標定額，經反復討論，綜合每

個職工提出的指標與整體指標銜接后，再由專業人員進行評審，由主管領導審定。考評指標分

值化實行先由專業人員提出方案，征求職工意見后由主管領導審定。職工參與考評標準的制定,

能夠使自己進一步明確面臨的形勢、任務，明確自己在企業中的地位、作用，增強職工愛崗敬

業的責任感與自主管理的意識。

2考評標準不合理導致考評失敗

考評標準不合理有兩種情況，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產生無法實

現目標的結果，結果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會導致員工不努力，甚至會導致員工的流

失；考評指標過低會產生比較尷尬的結果，因此，標準應該是個體職工努力之后能夠實現的標

準，從宏觀上衡量，就是正態分布超額非常少，比如為20%,正態分布足額比較多，比如為

70%,正態分布不足額比較少，比如只有10%左右，這樣的標準就是比較合理的標準。

【案例】

某飲料公司老板非常聰明?精力也特別充沛,一個星期能夠出3次差,在全國各地跑,總是能在兩個小時左右的

時間內邊吃飯邊開會?等到飯吃完的時候?會也就開完了,她將自己的工作能力當成下屬的工作能力?因此考評

標準總是比同類公司要高一點,而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板,但每次開完會之后,大家又

總是感到任務沉甸甸的無法完成,每個人都有挫折感與失敗感,因此?這位老板的下屬流失總是非常嚴重。

點評：人與人必定存在能力差異,假如將自己的能力類比于別人?由此訂立的考評標準就會過高?過高的標準會

讓多數員工失去信心。如上例中?老板自己非常優秀?員工非常崇拜她,同時自己的壓力就會比較大,這時,假

如再訂立高標準?勢必造成員工的自卑?因此?員工流失就會在所難免，

【案例】

某人剛開始創業的時候做電腦生意?上級公司給他電腦'打印機等產品,年利潤標準為10萬元,年薪為銷售利

潤的10%,這人非常高興?但他又想到利潤假如超過10萬元怎么辦?因此與老板商定,假如利潤在10萬到20

萬元之間?年薪為銷售利潤的20%,假如利潤在20萬元以上,年薪為銷售利潤的40%?訂立這樣的標準之后,

這人就開始賣力地工作。

一年下來?核算發現他的業績純利潤達到了110萬元,假如按照當初的協議,他一個人的年薪收入要比公司其余

所有人的工資之與還要多,假如公司不給他兌現承諾?公司就會失信于員工?公司的制度就會失去權威性，但公

司一下子要拿出這么多的現金也比較困難,如何處理工資成了一個難題。最后,公司還是想辦法為他兌現了承諾。

由于指標標準定得過低造成的這個問題?確實讓公司非常尷尬。

點評：由于老板對形勢的估計不足,指標標準設定過低■結果使得企業自身處于非常尷尬的境地?進退兩難。

要訂立合理的標準，有三個方法：

第一，注意基礎數據的積存，比如財務基礎數據的積存，人力資源數據的積存，人均產值、

人均費用、人均銷售額等等數據的積存都非常重要，甚至包含每個品種銷售額帶來的毛利潤，

每個區域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經理的情況等等各類數據的積存。

第二，管理者的經驗。管理人才可遇而不可求，關于空降有經驗的管理者，一定要注意文

化融合的問題，一個人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問題，

因此，要科學度量管理者的習慣性，設定與管理者能力進展相習慣的標準。

第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現的結果不運用，由此避免標

準過低的尷尬。同時，通過試營期，能夠發現問題，修改調整系統，等到大家達成共識的時候，

再開始真正的運行。

試營型務必復雜，假如前期不復雜，后面就會無比的復雜，這也就是績效考核失敗的概率

之因此高的原因。當前中國處在轉型期，國人普遍有一種浮躁心態，包含職業經理人，都希望

趕緊出成果，結果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。

【自檢】

績效管理的過程是一個循環的過程,請選取貴企業績效管理的一個完整過程,寫出其過程內容?并分析能否有所

改進?如何改進。

績效計劃階段

要緊內容：

是否能有所改進？能,不能

假如熊改進?如何改進?

績效實施

要緊內容：

是否能有所改進？能,不能

假如能改進,如何改進？

績效考評

要緊內容：

是否能有所改進？能,不能

假如能改進,如何改進？

績效診斷

要緊內容：

是否能有所改進？能,不能

假如能改進■如何改進？

你的心得體會：

第三講導致績效管理失敗的六大原因（下）

原因之三：績效考評結果運營不良

績效考評結果運營不良，第一種情況是績效考評壓根不運營，比如有些企業考評結束后不

運營，導致員工將績效考核不當回事，不重視績效考核，甚至將其當成一個負擔；第二種情況

是單一運用，考評之后，不行就下，行就上，運行顯得非常簡單，非常粗暴，不系統；第三是

與錢掛鉤，績效考核的結果應是綜合運用，假如只與錢掛鉤，會在無形中向員工倡導一種看重

錢的企業價值觀。

企業價值觀的引導不能夠只與錢掛鉤，而要引導職工與榮譽證書、儀式、企業倡導的價值

觀等掛起鉤來，還可運用崗位的調整、培訓的進展等等諸如此類的各類綜合措施。

【案例】

某中藥生產企業的管理非常好?員工非常尊重領導,但是這家企業的績效管理也存在一些問題?基本上不運用金錢獎勵措

施■因此員工的積極性總是不高。

原因之四：一定考核到個人

原因及應對方法：

績效考評中有一種觀念，有些人認為一定要考核到個人，不能考核到部門，一定要把人劃

分成三六九等，要末位淘汰。這種認識有些偏頗。由于績效考核是一種管理工具，是一種手段,

這個工具的目的是促成企業經營目標、戰略目標的完成，假如部門的業務成果，或者者企業的

業務模式決定了要更多地依靠于部門之間的團隊合作，則能夠適當地在權重上分配一些部門的

指標。假如一定要考核到個人的話，可能最后會影響到整個企業的競爭力、影響團隊協助、影

響整體業績、甚至破壞企業的形象。

將績效考核考核到個人，就會造成一些影響：

?會把人劃分成三六九等；

?會影響團隊協作；

?會影響總體業績；

?甚至破壞公司形象。

原因之五：喜歡照搬照抄

喜歡照搬照抄往常成功的模式；喜歡照學明星企業、商學院書本，事實上反應除了不踏實,

浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉變，原理的透徹懂得才是決定因素。

不一致的企業，內部環境、外部環境不一樣，最重要的內部環境業務不一致，內部業務模

式不一樣，進展階段不一致，有的是創業期，有的已經到了很好的階段，規模也不一樣，有的

大有的很小，老板的風格也不一致，有的老板很強勢，有的很民主，而且，管理團隊素養不一

樣，文化氛圍也不一樣，不一致的企業這些不一致點，導致所使用的管理體系就必定不一樣，

考核的指標也會不一樣，考核的內容強調的重點也會不一致，比如創業初期就要解決活下來的

問題，這個時候強調的是操縱成本；而當企業進展到一定階段的時候，就要抓品牌了，因此，

照搬照套是決然不行的。

原因之六：缺少培訓：

很多企業自己做績效管理，不愿意請雇傭公司，殊不知培訓能解決很多問題，首先能夠解

決全體員工，包含各級管理干部，包含老總，包含中層部門達成共識，否則有些企業變成人力

資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，假如沒有通過培訓，企業茫茫然導致失敗，是很

正常的情況。

缺少培訓就開始實施績效考核，當然搞不好！

【自檢】

請參照導致績效管理失敗的六大原因?分析貴企業績效管理的現狀,并寫出改進措施。

現狀改進措施

績效考評不考評績

效

考評的標準不合理

績效考評結果運營

不良

一定考核到個人

喜歡照搬照抄

缺少培訓

第四講成功績效管理的“『2-3法則”（上）

成功績效管理的“1-2-3法則”

績效管理如何取得成效，是困擾企業家與職業經理人的一大難題，在通過兩年多時間對

5000余名職業經理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調查結果顯

示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案;

第三、各部門經理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針對數百

名企業雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎么發,

才能發揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、奉獻度。

這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不是

就沒有辦法將其搞好呢？或者者如何做才能使績效管理獲得成功呢？總結世界著名企業做管理

及培訓輔導的經驗，歸納出了“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大

關鍵。

一個核心

一個核心就是以績效考核指標為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞

考核指標展開的，因此績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理是一項非常基礎的工作,

目的就是為了促成大家把活干好，或者者比原先做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案

做得特完美特先進，結果業績反不如往常。事實上，管理本沒有什么優劣之分，要評價一個績

效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個企業。

以績效考核指標為核心，就是要讓老總、讓各部門經理與所有員工，都能夠將公司的目標

切實地貫徹下去，以使工作更有成效，因此，將指標體系分為“三級指標體系”一一總經理的

指標，部門的指標，崗位的指標。

三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是根據部門的指標分解下

來的，部門的指標是從總經理的指標分解下來的，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的

任務，這個任務就是要靠各個部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務分到個人，

由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可

能是五級。

在這里，總經理的指標是根據企業的戰略目標來確定的，老總今年重點干什么，就要看公

司的戰略是什么。

【案例】

某公司原先是做財務軟件的,財務軟件已經做得很成功了,在管理軟件上他們看到了新的商機,因此公司的戰略

開始向管理軟件進展。確定了戰略目標之后,除了原先的工作之外，公司還應該做好管理軟件的產品研發。

又如?某公司在北京,決定在濟南開設一家分公司,濟南公司在剛設立的時候,首先要招團隊,搞好團隊建設,

還要抓品牌,做好渠道建設。

點評：要根據戰略來定老總工作的重點與指標。

【案例】

某集團公司有下屬20多家分公司?其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才,每年在20多家分公司里總是名列

前茅；2001年?為開拓新市場?集團在重慶成立了一家分公司,便把他派了過去。他深感責任重大,決心不辱

使命。他工作中身先士卒?并注意對下屬的激勵與培養■形成了一支很好的團隊。一年下來,他甚至沒休息過一

天。但是?銷售業績卻在公司最低。

面對考核結果,考評面前人人平等,根據企業的制度,這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經理接連以同

樣原因被調職,到第四任（2004年）經理?重慶分公司的業績才開始好轉。

點評：案例中的這位老總到了重慶之后,一馬當先?身先士卒,招兵買馬?建立了一支很好的團隊,但是由于銷

售沒有很好的業績,因此被免職。后來連續3任的老總都被免了,到了2004年,才慢慢有了起色。問題到底出

在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統一的指標一銷售額。

假如用團隊建設的指標來衡量這個分公司經理，他的績效就很好。因此考核時由于所用績

效指標不一致，就有不一致的結論：用銷售業績來考核他他就很差，用團隊建設來考核他他就

很好。可見，考核指標的不一致將會大大影響考評成績與結果。

關于案例中的問題，應該根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標

就應是建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或者開拓重要客戶。

在這個階段，要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利

潤指標在現階段就難以表達公司的戰略意圖。

其次，總經理應為各級干部親自制定指標，或者者指導下屬來定指標，人力資源部與其他

部門都不能代勞，由于他們干不了。老總自己定目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精

力下達任務、溝通績效的過程，也是修改戰略目標的過程，因此，其他人不能代勞。指標問題

是一個非常復雜的問題，需要持續改進，要大力氣來建設，因此做指標的時候，應根據新情況

不斷地制定新的指標。

因此，績效管理中的“一個核心”要區分開指標與目標，關于開創期的企業來說不應該把

銷售額作為唯一指標；在初期階段，三級指標體系就是：

?總經理的指標

?部門的指標

?崗位的指標

關于指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設很難，需要花大力氣建設，不要指望什

么竅門，只有不斷修改、完善，才能習慣新情況。

兩個前提

不是任何企業都能夠做績效管理的，當企業準備做績效管理體系時，首先得清晰自己現在

的戰略目標清晰不清晰，是否具有書面化，是否具有被全公司一致認同。要做管理體系，公司

首先要明確戰略目標，并建立起相應的體系。企業要明確職責，應該把流程建立起來，特別是

要緊的、核心的作業流程。

績效考核就是考核員工是否具有按流程做事，就是看員工的職責，比如在上述案例中，假

如沒有把重慶分公司的目標弄清晰，任何一個業務單元，事業部也罷，分公司也罷，子公司也

罷，在目標都沒有建立的情況下，就進行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管理，往

往費力不討好，而且可能與預期的結果相去甚遠。

因此，兩大前提就是：

?戰略目標的建立；

?二：工作流程的建立。

三大關鍵（-）

1第一，領導（董事長/總經理）的直接參與與推動。

老總是直接的參與者，要根據戰略目標給下屬制定指標，不應是旁觀者，不是看著人力資

源部門或者者其他部門來推動。老總要把目的說清晰：你們做你們的銷售，做績效管理就能夠

大大促進你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標由大家一起來制定，老總親自參與，這

是第一大關鍵。

老總是績效第一責任人，領導（董事長/總經理）要直接參與與推動，他們不是旁觀者，

不是看著人力資源部門或者者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直

接的參與者，他們的責任包含：

?考評總經理；

?懂績效管理。

老總在績效管理中，要明白：

?是誰的責任；

?有什么方法；

?用什么工具；

?達到的目的；

?如何來推進；

2第二，各個部門經理，不能把績效管理看成是負擔，而要把它當成本職工作，是分內的事，而不是格外

的事。

【案例】

某家具集團要緊做歐美市場,公司的老總很重視人力資源。但是?有幾個臺灣的部門經理對績效管理不重視?在

海邊某處培訓的時候?一位臺灣的部門經理說：“哎呀！我們培訓的地方是個非常好的地方,在教室里能聽到濤

聲,海風吹來?我們終于能夠休息了,能夠坐到后面睡睡覺。”

在培訓的第一天?大家都很積極?只是輪到這位臺灣的部門經理發言的時候,他經常說不到點子上,第二天,有

一個非常重要的問題,這位經理的發言又沒有說到點子上。

點評：作為企業的中高層干部，績效管理不是老板一個人的事,而應該是每個管理者的職責,績效管理'目標管

理就是分內工作。部門經理參與與否?是一大關鍵。特別是在企業里面，強勢部門不參與?績效管理就沒法做好。

什么是強勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。假如這些部門說“我忙得

很，哪有的時候間承擔這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就

很難開展工作了。關于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。

相當一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認為績效考評等工作占去了他們的很多

時間，產生拒絕心理，使考評難以執行。而且，有些人有了經理的頭銜，仍然把自己當成一個

超級業務員或者高級工程師；導致管理者()不管理的現象，也是績效考評失敗的原因。因此,

各個部門經理作為主體，一定要認識到：

?績效管理是他們分內的事；

?是他們的義務，他們應該做好。

那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過權利、知識、能力、品德與情感，去影響

下屬，引導與帶動基層工作人員共同實現管理目標與經營業績。優秀的管理者，務必具備大量

的工作經驗與科學的管理技巧，并將這兩點有機的結合才能夠完成組織交付的各項工作任務。

管理職能能夠劃分為計劃、組織、協調、指揮、監督等五個方面。其中，計劃是指研究推

斷未來的進展趨勢，確立企業的目標、行動方案、程序與各類規章制度。組織是指設置機構、

確定各職能機構的作用、分工與職責、規定上下級之間的權力與責任等。協調是指將相