目錄TOC\o"1-3"\h\z精益生產之JIT管理實戰 1第1講企業組織生產的價值(VSM)分析（一） 1JIT生產方式的產生 1產品的生產周期 2價值流程圖（VSM）分析 3第2講企業組織生產的價值(VSM)分析（二） 6企業管理的問題點 6精益生產管理的著眼點與目標取向 7第3講獨立與協調統一的生產管理（一） 9銷售與制造工廠追求的差異 9生產管理與制造管理的分離 10獨立與協調統一的生產管理 11第4講獨立與協調統一的生產管理（上） 14生產管理與制造管理(下) 14第5講獨立與協調統一的生產管理（三） 16滾動的生產計劃 16合同評審與問題評價 17生產計劃管理的模式選擇 17滾動計劃的“游戲規則” 18生產計劃的版本與變動量 19銷售與訂單、庫存的“透明水杯” 19第6講獨立與協調統一的生產管理（四） 22生產計劃編排的兩種思路 22第7講JIT對制造過程的三大要求 24JIT對制造過程的三大要求 24生產同期化 26理解JIT生產制造系統 26第8講JIT對制造過程的四個關鍵點 28JIT對制造過程的四個關鍵點 28以瓶頸工序能力為依據打造“一個流” 29第9講實現制造過程的要求需要的變革（一） 31JIT對制造過程的變革 31JIT對生產布局的要求 32提高設備效率的關鍵在于換模管理 34第10講實現制造過程的要求需要的變革（二） 35設備快速換模（SMED）方法 35第11講JIT推進步驟 37點、線、面、鏈推進方式 37持續改善的組織結構與改善大課題 37第12講營造持續變革的氛圍 40營造持續變革的氛圍 40走出辦公室，到生產現場去 40改善活動評價與展示 41精益生產之JIT管理實戰第1講企業組織生產的價值(VSM)分析（一）

【本講重點】1.JIT誕生背景2.價值流程圖（VSM）分析兩個流程

3.流程分析案例

JIT生產方式的產生

生產經營方式是指生產者對所投入的資源要素、生產過程以及產出物的有機有效組合和運營方式的一種通盤概括，是對生產運作管理中的戰略決策、系統設計和系統運行管理問題的全面綜合。到目前為止，制造業的生產方式經歷了一個從手工生產、批量生產到精益生產的演變過程。

傳統生產方式的優缺點

1.傳統生產方式的優點20世紀初，美國福特汽車創始人亨利?福特創立了以零部件互換原理、作業單純化原理以及移動裝配法為代表的批量生產方式，由此揭開了現代化大生產的序幕。幾十年來，隨著制造業產品越來越復雜，自動化技術以及各種加工技術的發展，這種生產方式在形式和內容上都不斷增添新的內容，成為目前最為傳統的生產方式。圖1-1傳統生產方式的特征如圖1-1所示，在消費需求旺盛、商品相對供應不足的時代，企業生產的產品品種單一，通過大批量生產就可達到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企業就可以進一步擴大生產規模，形成“大批量—低成本”的循環模式。因此，傳統生產方式實際上是一種“以量取勝”的生產方式。

2.傳統生產方式的缺點在商品緊缺的年代，傳統的生產方式獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經濟的發展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產品。由于少品種、大批量的傳統生產方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應市場的需求。此外，當前的工業產品具有一個顯著特征：價格越來越便宜。在這種情況下，傳統生產方式本來具備的優點變成了缺陷：在傳統生產方式下，企業制造出的產品形成大量的庫存。由于產品價格不斷降低，這些庫存處于持續貶值的過程中。這給企業帶來了巨大的損失。因此，商品經濟的發展呼喚小批量、多品種的生產方式。

JIT生產方式的產生20世紀后半期，兼備手工生產及大量生產兩者的優點，又能克服兩者缺點的一種高質量、低成本并富有柔性的新的生產方式在戰后崛起的日本豐田公司應運而生，即JIT（justintime）生產方式，也被稱為“豐田生產方式”，在國內被譯為“精益生產方式”。它的基本思想可以用現在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。“庫存是企業問題的遮羞布”，如圖1-2。在傳統的生產方式下，在制品的庫存過高，企業生產中存在的問題被掩蓋起來。而JIT生產方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題。因此，JIT生產方式實現了從粗放式生產到精益求精式生產的轉變。JIT生產方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產系統，為此開發了包括“看板”在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。實際上，即使像豐田這樣優秀的企業，也難以在實際生產中做到“零庫存”，因此，企業實際追求的是一種庫存盡量達到最小的生產系統。圖1-2降低庫存，發現問題豐田公司在2004年的利潤高達102億美元，相當于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業利潤總和的兩倍。在原材料的價格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產，使生產的信息流和實物流的運轉時間遠遠低于競爭對手。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優秀企業利用這種方法來分析自己的生產組織運作過程，從而應對多品種小批量、產品換代快等環境要求。

產品的生產周期

推行JIT生產并不是要徹底否定現狀，也不是完全照搬其他企業的經驗與方法，而應該首先分析企業自身是如何組織生產的，從而把企業在組織生產過程中存在的問題暴露出來，然后運用JIT的一系列方法進行變革與改善。要分析企業自身組織生產的特點則必須首先了解產品的生產周期。在現代生產中，產品的生產周期（LeadTime）是被企業管理者反復強調的一個概念，簡稱L/T。如圖1-3所示，產品的生產周期是由信息處理周期和實物流動周期組成的。信息流、實物流和資金流將企業、客戶以及供應商這三者有機地連接在了一起。圖1-3產品生產周期的構成

1.信息處理周期不同的產品具備不同的生產特點。例如，汽車生產廠家一般按照訂單進行生產，而電器生產企業則按照市場預測來組織生產。無論是按照訂單，還是按照市場預測來組織生產，首先要進行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產計劃并下發到各個制造車間，再根據生產計劃向供應商發出采購訂單。信息的流轉形成了一條從客戶到供應商的信息流，完成一次信息流所需的時間構成信息處理周期。

2.物品流動周期供應商在獲得采購訂單后，在采購周期內向企業供應原材料；企業經過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。可見，物品流轉的方向是從供應商到客戶，與信息流轉的方向是相反的。物品的流轉形成實物流，物品完成流轉所需的時間構成物品流動周期。無論是JIT生產管理還是供應鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產品的生產周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期。信息處理周期和物品流動周期的縮短會促使資金流轉的速度加快，資金流轉所創造的利潤也就會大幅增加。

價值流程圖（VSM）分析

縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產品生產周期的有效工具。VSM（ValueStreamMapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統改善信息(情報)流程、實物流程的方法。

VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環節。企業在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，然后將現狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。

【案例】2002年11月某企業在推進JIT改善活動時，總經理發出指示，要求在全公司內開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應，由于企業生產的產品種類非常多，并且大多數產品的主流生產過程大同小異，為此，企業在改善過程中選擇了一個典型產品進行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產數量多、生產周期長的一種零件被選擇出來進行分析。這樣，分析調查就有針對性，便于經常性調查，驗證起來也比較容易。對這種零件進行詳細的調查后發現，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產，日產量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關人員據此畫出了企業的信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，如第9頁圖所示。從現狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產計劃，又花了兩天分別向兩家供應商發送原材料采購訂單。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60天。現狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5天把原料領好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產。生產完成后由品質管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進行包裝，在包裝區域內停留十幾個小時。包裝完成后，品質管理科每隔6小時抽檢一次，然后進行組裝。組裝完成后再由品質管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。工廠設想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費2天時間就可形成生產計劃；在最緊急的狀態下，只需要花費6天的時間即可完成實物流。因此，從領料開始算起，這家工廠設計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/T為6.05天。通過信息（情報）流程和實物流程的現狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發現很多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉后周期長、成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉速度；第三、在產品生產過程中，生產L/T時間長，中間的在庫量太大，重復的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大，時間長達14.6天。暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調度、生產到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。第2講企業組織生產的價值(VSM)分析（二）

【本講重點】1.企業管理的問題點2.精益生產的目標取向

暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調度、生產到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。

企業管理的問題點

VSM分析的對象：浪費

VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。

1.什么是浪費在JIT生產方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區別。對于JIT來講，凡是超出增加產品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。

2.價值流程圖分析關注的八大浪費價值流程圖分析關注的八大浪費包括：不良/修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與JIT生產方式相違背的。八大浪費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。

精益生產管理的著眼點與目標取向

精益生產管理的著眼點精益生產管理的著眼點之一是創造價值，把不產生價值、卻占用企業資源的業務（情報）流程環節、實物流程環節全部刪除。通過解決重復、停頓現象去發現問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關注焦點開展革新活動。精益生產管理的另一個著眼點是縮短時間。縮短時間就是從市場需求開始，一直到生產計劃制定、采購計劃制定、生產的組織、倉儲以及生產制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應速度。因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業時間為改善的著眼點，尋找快速完成業務和生產的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅動力。

精益生產管理的目標取向精益生產管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。如圖1-4所示，分別以精益生產關注的生產組織過程時間及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產組織過程的時間比較長，而新流程的生產組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產管理要解決的問題就是如何創造價值并縮短時間。因此，在改善活動中應以此來指導企業的日常經營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續的管理目標。圖1-4精益生產管理的目標取向

【案例】據統計，某企業處理訂單平均需要9天的時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶下達訂單后，6月13日銷售部對訂單進行登記，并開始合同評審。由于財務部門的經理出差，6月18日才完成財務評審。同一天將合同轉交給技術部評審，技術部根據產品的技術要求規范，將確認條件寫出來。6月19日合同轉給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標后，開出采購訂單交給公司副總經理審批，6月22日得到批準。7月1日各車間得到生產計劃。整個訂單處理過程花費了整整19天時間，比客戶要求的出貨時間延誤了10天。從這家企業的信息流處理過程可以發現很多問題點：第一、信息屬于串聯式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；第二、產品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有數據庫，每次都需重復編寫；第三、任何一個部門經理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產計劃明確后，留給生產組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產品進行編碼，產品實現標準化，包括規格、尺寸、材質等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表；第二、建立關鍵產能數據庫。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當客戶下達訂單后，銷售部門只需要輸入產品的編碼，就能夠從數據庫中獲得所有的相關信息，不需要再找技術部門。如果客戶對產品提出新的要求，則可以通過技術部門對該產品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產計劃以及詳細的原材料采購訂單。經過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！由此可見，企業需要建立一個簡捷的信息流，把企業中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認識：第一、必須進行標準化，當企業無標準時，每個人都會有習慣做法，且習慣做法因人而異，無法做到統一一致；第二、信息標準化本身不合理，把某個部門權利當作最高準則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息”。這樣的JIT才是企業最需要的。

【自檢】請您閱讀案例后回答相應的問題。某企業對實物流程中的問題點進行分析調查后發現如下數據，實物流：L/T=21日；停滯時間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日；換模準備時間：換模準備4小時＋表面處理＋退火＋表面處理1小時＋裝配換模準備0.5～1小時,合計6小時以上；生產時間：6.25小時；脫油3分鐘→除油1小時→甩干0.5小時→退火25小時→拋光1小時→甩干0.5小時→裝配1.85小時，合計36.1小時；檢查合計:2.5小時。全部實物流花費的平均時間為21天。請您分析這家企業的實物流數據，您認為其中主要存在哪些類型的浪費？應該如何排除這些浪費？請結合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1

【本講小結】JIT生產的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。這種生產方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產系統，目前已逐漸形成了一套獨具特色的JIT生產經營體系。VSM價值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。它通過深入的調查與分析，對比信息（情報）流程和實物流程的現狀圖與理想圖，將當前組織生產過程中存在的問題點暴露出來，而后根據改善目標提出解決方案。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講獨立與協調統一的生產管理（一）

【本講重點】1.銷售與制造工廠追求的差異2.生產管理與制造管理(上)

銷售與制造工廠追求的差異

工廠管理追求的一般管理項目企業永續經營的根本是持續獲得利潤，而企業的利潤來源與產品品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關。因此，工廠管理首先追求的是優良的產品質量，并且控制生產成本，保持安全的生產環節，按時向客戶交貨。此外，激發員工的士氣對充分發揮員工潛能具有重大意義。

銷售部門與生產\庫房\采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項目，但工廠內部不同部門之間仍存在著不同的期望。有一句話說得非常好：“屁股決定思想”。它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位置的不同而存在差異。與此相同的是，工廠內部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。例如，品質管理部門主要考慮如何保證產品質量，市場部門主要考慮如何對市場變化作出快速反應，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環節。

1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發，希望企業接到的訂單越多越好，工廠的生產與組織過程能夠適應市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時間內隨意加插訂單。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業生產的產品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。

2．生產\庫房\采購部門的期望生產、庫房、采購部門的人員由于不直接與市場或客戶打交道，他們思考問題的角度與銷售部門有所不同。這些生產部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產能力，生產的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產效率的提高。同時，由于當訂單發生變化或涉及方案變更時，這些部門的生產、采購計劃都需要相應變化，他們希望生產過程中訂單變化要少，產品的設計不變更或者盡可能的少。

調整生產管理的平衡關系管理技術所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。從理論上而言，當企業的庫存無限大、制造時間無限小、生產的產品種類無限多時，無論客戶提出什么樣的要求，企業都能立刻供貨。但是，實際上企業永遠不可能達到這種狀態。如圖2-1所示，企業管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎生產管理（PMC，包括上述品質、交期等管理項目）之間尋找一個平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續平衡的。因此，需要建立專門的生產管理部門來承擔這一職責，調整生產管理的平衡關系，實現生產管理與制造管理的分離。圖2-1平衡圖

生產管理與制造管理的分離

1．什么是生產管理與制造管理的分離隨著市場需求的多樣化，企業生產的產品品種越來越多、批量越來越小，此時需要面對的客戶和交貨期也非常多。由于很多企業將協調指揮的權力分解到不同的部門，缺乏統一的生產指揮系統，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎生產管理（PMC）的平衡。因此，從上個世紀五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業在廣泛開展JIT生產的過程中，逐漸出現了生產管理與制造管理相分離的趨勢。

2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質的前提下，在生產現場對工作人員、機械設備、加工材料的使用實施合理化的管理，使其按照技術部門的工藝與技術規范要求，保證準時完成生產計劃。需要注意的是，準時完成生產計劃絕不是超額生產。生產計劃取決于客戶需求，物料的采購都是經過精確計算的，超產意味著產品積壓和原料缺貨。因此，在精益生產中超產是要被責備的。

3．生產管理的概念所謂生產管理，是要保證顧客提出（預計）生產量，對產品品種、數量進行日程計劃，對作業進度進行檢查，對定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實施管理的責任與權限。因此，生產管理的核心是按照顧客需求安排生產計劃，并根據交貨日期對生產進度進行確認，同時嚴格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。

4．生產管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質量的前提下，在同樣的時間內、用同樣的人員達到最大的生產量。與制造管理不同的是，生產管理追求的是在保證質量的前提下，用最低的庫存準時交貨。因此，生產管理更多的是考慮庫存量和交貨時間。如表2-1所示，如果將生產計劃的權力交給制造部門，制造部門為了節省模具更換等時間，通常會選擇一鼓作氣將3個單位的A產品集中做完后再做B產品，這樣容易導致B產品交貨時間的延誤。而生產管理則會根據客戶提出的交貨日期先后次序，先生產一個單位的A產品，再生產一個單位的B產品，最后生產兩個單位的A產品。表2-1生產管理與制造管理追求差異示例生產計劃權力部門生產次序交貨日期品種數量生產管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3

B1因此，與制造管理相比，生產管理的優點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉；第三、產品庫存少，占用庫房小。理光、豐田、戴爾等企業的利潤遠遠高于同行的重要原因之一就是通過統一的生產計劃系統來進行生產管理。

【自檢】請根據要求回答相應的問題。對于制造型企業來說，生產車間中一般都有專門負責生產調度的主管。在很多企業中經常可以看到這樣的情況：主管在接到生產計劃書進行生產調度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產品放到最先生產的位置，而把一些批量較小的產品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。您認為出現上述問題的根源在什么地方？應該如何加以糾正？請結合本課程內容以及您的實際管理經驗，簡要闡述您的觀點。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1

獨立與協調統一的生產管理

深入了解生產管理生產管理的核心是對生產和物料的控制。在精益生產中，生產管理相當于工廠內部的指揮系統。其中，生產管理的主管是總指揮，負責從市場部接受訂單開始、一直到產品出貨的整個過程的統一協調指揮，直至生產出符合客戶要求的產品。

1．限于工廠內的生產管理（PMC）一般說來，如果對生產和物料的控制僅僅局限在工廠內部，則將其稱為生產管理（PMC，ProductMaterialControl)。生產管理主要包括物料庫存準備、產品生產和產品庫存等環節。當工廠的生產規模達到一定程度以后，就必須實現生產管理的專門化，以便應對批量小、品種多的市場特點。

2．擴展到工廠外的生產管理——供應鏈管理（SCM）生產管理僅限于工廠內部的管理。如果生產管理的范圍擴大到了工廠以外，增加了采購管理、流通管理等市場的前后端，則將這種全過程的物流管理控制稱為供應鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）。如圖2-2所示，供應鏈管理涵蓋了從供應商與物流管理、生產管理到銷售管理等多個過程。圖2-2供應鏈管理的構成

協調統一的生產管理

1．協調統一的生產管理（供應鏈管理）的核心精益生產首先要將工廠內部的信息流和生產的實物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工廠內部的生產管理混亂不堪，則很難做好供應鏈管理。因此，協調統一的生產管理（供應鏈管理）的核心是將準備、生產、溝通三者相連貫進行一元化管理，既注重企業的全過程物流管理，又注重由生產者到消費者的供應鏈管理。如圖2-3所示，當工廠市場部門接到訂單后，生產管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、技術等部門進行溝通協調，最終制定出整體計劃。每個部門管好各自部門的職責，而生產管理部門則負責對從接訂單到產品出貨的所有流程的控制和確認，從而形成一個連貫的全過程一元化管理體系。圖2-3生產管理的一體化

2．國內企業生產管理的當務之急目前國內很多企業在生產管理中都缺乏統一的協調指揮部門，而將指揮權肢解到各個部門。每個部門都發出不同的聲音，容易導致生產部門與流通部門存在隔閡。生產部門與流通部門沒有順暢的交流，常常會發生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會給企業內部造成庫存過剩的問題。因此，建立統一的協調指揮部門，將準備、生產、溝通三者相連貫進行一元化管理，是國內很多企業的當務之急。

生產管理的基本模式如圖2-4所示，從不同的角度出發，生產管理的基本模式有三種不同的劃分方法。根據生產過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。集約型模式是應用零部件進行產品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業表現得較為典型，在生產過程中會同時衍生制造出多個品種，如柴油、汽車用潤滑油、飛機用潤滑油等。圖2-4生產管理的基本模式從數據庫類型來看，可以將生產管理模式分為單點型數據模式和反復型數據模式。其中，單點型數據模式是在接到訂單后才開始產品設計與零件制造，其數據庫是惟一的；而在反復型數據模式下，只要產品品種不變，其數據庫不會發生變化，物料消耗清單也不會變化。此外，根據與顧客關系的不同，又可將生產管理模式分為訂單生產模式和預期生產模式。第4講獨立與協調統一的生產管理（上）

【本講重點】1.生產管理與制造管理(下) 2.滾動的生產計劃

生產管理與制造管理(下)

生產管理組織的定位正如ISO9000標準的實施促使品質管理部門獨立出來一樣，精益生產管理的推行要求設立單獨的生產管理部門，以統一整個公司的指揮系統。生產管理部門應當與采購、品質保證、設計制造等部門處于平等的地位。如圖2-5所示，生產管理部又可以細分為計劃組、倉庫組和構成組。圖2-5生產管理組織的定位

1．計劃組在精益生產管理中，一切生產都要以客戶需求為前提，準時地向客戶供應產品。計劃組根據客戶約定的交貨期，專門負責與市場部門進行聯系，規劃安排合理的生產計劃。同時，計劃組還將生產計劃下達到各個制造車間，與采購部門協調物料的供應，并且安排產品的交貨計劃，確保庫存最低。

2．倉庫組當物料種類較少、金額較少時，可以將倉庫組交給采購部門負責管理。但是，當產品品種多、批量小、物料種類非常多時，倉庫組應當劃歸生產管理部門負責，由生產管理部門根據訂單要求和倉庫內的數量，提出采購需求計劃。采購部門只是按照需求計劃與供應商聯系，采購部經理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價格；第二、準時交貨；第三、盡可能培養本地區的供應商。這樣對充分發揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。

3．構成組另一個小組是構成組，專門負責物料清單的管理。過去由技術部門來管理物料清單有很多弊端：技術部門自己變更設計，同時又要維護物料清單，這樣在生產新產品的時候經常遭遇物料清單與實際采購不一致的現象。當物料清單由生產管理部管理時，一旦牽扯到物料變更，就由生產管理部主管進行相應的文件修訂，檢查設計變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應的工藝變更文件，避免出現混亂過程。

生產管理的管理項目生產管理的日常管理項目包括主生產計劃達成率、成品回轉率、原材料回轉率、物料構成準確率和賬務不符率等，如表2－2所列。影響其中成品回轉率、原材料回轉率等指標的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標準變更次數和數量、數額不符等。但是，生產管理的核心在于主生產計劃的達成率，即能否準時交貨，停線、返工、切換等因素都會影響主生產計劃達成率。表2-2生產管理的管理項目一級管理項目二級管理項目三級管理項目主生產計劃達成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉率長期呆滯成品金額

原材料回轉率長期呆料金額

物料構成準確率標準變更次數

賬務不符率數量、數額不符

【本講小結】在過去的管理體制上，企業缺乏統一的生產指揮系統，生產指揮權被肢解到各個部門，每個部門都按照自己的利益行事，往往導致客戶滿意程度與工廠基礎管理的失衡。因此，隨著市場需求的多樣化，產品品種越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業在精益生產管理中逐漸出現了生產管理與制造管理分離的趨勢，對生產過程進行統一協調，演變出供應鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講獨立與協調統一的生產管理（三）

【本講重點】1.滾動的時間跨度2.生產計劃版本與變動量

滾動的生產計劃

JIT生產計劃的分類在精益生產中，生產計劃可以分為月度生產計劃、周次生產計劃、翌日生產計劃等多種類別。其中，月度生產計劃的制定應當明確當月生產機型、數量、品種以及下月大致生產的機型、數量和品種，以便制造、采購等部門進行準備。周次生產計劃或翌日生產計劃主要是根據市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產進度情況，在月度生產計劃的基礎上進行調整，形成未來一周或幾日的生產計劃。一般應根據產品特點，采用恰當類型的計劃作為生產執行方式：金額高、組織生產復雜的產品通常以月度計劃為主；金額低、組織生產相對容易或對價格變化比較敏感的產品，則以周次或翌日計劃為主。例如，汽車行業以月度計劃為核心，電腦行業以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應以翌日生產計劃為主。

滾動式生產計劃模式所謂滾動式生產計劃模式，就是周期性地進行生產計劃的制定。如圖3-1所示，在傳統的計劃模式下，企業沒有數據庫，生產部門固定在第N-1周的周五制定出第N周的生產計劃，并在周五對生產計劃進行合同評審。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對生產計劃加以變更。圖3-1傳統的生產計劃模式當公司擁有生產能力、庫存能力等現代數據庫時，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進行合同評價。例如，當接到一個客戶訂單后，電腦能夠自動計算出產能、庫存等狀況，隨時都能以7天為周期制定全滾動生產計劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產。對于啤酒等需求變化快的特殊產品，企業應該保留合適的庫存。

JIT月度（周）滾動生產計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業在精益生產中，始終以滾動式生產計劃貫穿整個過程。如表3-1，以周計劃為例，市場部在第N-1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內發生變動。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周。生產部門根據市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產計劃。并根據已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的生產計劃。采購、制造、倉庫等部門根據生產部門制定的計劃進行相應的生產準備。這樣就可以周而復始、不斷地循環改進生產計劃。

表3-1月度（周）滾動生產計劃的制定月度市場營業部生產計劃其他部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β周五確定N周計劃大致提供N+1、N+2周計劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫

合同評審與問題評價

1．合同評審傳統的合同評審需要生產部門根據市場部門提供的生產情報，列出詳細的清單，交給采購、制造等部門評審。采購部門需要對第N、N+1、N+2周的物料供應情況作出評價，制造部門則評估現有生產能力是否能夠按照合同要求完成生產任務，生產部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應的生產計劃。隨著企業資源計劃（ERP）、物流需求計劃（MRP）等數據庫技術的發展，電腦系統已經能夠替代傳統人工完成合同評審。

2．問題評價無論是人工評審還是電腦評審，一旦合同評審發現存在問題的時候，則由生產管理部門牽頭召集相關部門及需要配合的部門對問題進行討論評價。評價主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產計劃將無法得到落實。因此，讓生產計劃滾動的目的之一是贏得較長的準備時間，以便于問題得到切實有效的解決。

生產計劃管理的模式選擇

1．生產計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業可以選擇多種生產管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產的角度出發，或從計劃、生產部門的工作考慮，生產量的變動越小越好；第三、根據市場需求并結合銷售、生產、供給整個鏈條的能力考慮，可以設定合理的滾動變動幅度。

2．三種模式的效果分析如表3-2，第一種模式下的生產量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業面臨資金鏈截斷的危險；第二種模式下的生產量變動顯得過小，對市場的適應能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業自身的產能數據有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業帶來長久的效益。表3-2三種生產管理模式的特點及效果選擇主要特點負面或正面效果模式一生產量變動過大供應商怨聲不斷，內部物品停滯和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客戶得不到價廉物美的商品，影響經營。模式二生產量變動過小適應能力極差，市場和客戶不滿意，企業失去市場訂單。結果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應商也會因此不滿意。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數時候滿意，運行成本降低，同時與供應商之間按約定的規則運行，會贏得供應商的尊重，造成良性循環！

3．國內企業生產計劃管理現狀目前，國內企業選擇第一種生產管理模式的居多，即犧牲內部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經營思想，但是由于企業管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導致惡性循環，影響了企業的持續經營。

4．國內企業應遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉移的，但是我們可以分析市場的基本規律，如淡旺季和過去的經驗等，事先約定判斷基準，有所為有所不為。從價值分析和源頭改善的原則出發，國內企業應遵循以下的科學變革程序：制定銷售和主生產計劃變動規則根據現有對應能力，制定恰當的銷售和主生產計劃變動規則，便于組織生產，降低內部管理（如庫存）風險。內部管理優化主計劃與分計劃銜接、從內部看板制度導入，并進行流程改善，從而提升內部應變能力。制定購買滾動規則通過購買滾動規則的制定，為供應商組織生產提供便利，降低供應商的風險，進而增加雙方的信任，便于價格談判。

【自檢】請您根據要求回答相應的問題。有一家專門生產燈具的企業，每年的營業額大約為1個億。過去，這家企業嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結果為了制造一臺燈具往往要采購數十套原料。幾年下來，工廠的庫存高達700多萬元，報廢過期的產品不計其數。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產計劃變更規則。實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。您認為造成這家企業前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業是否也存在類似的問題？應該如何加以變革？請結合實際情況，簡要闡述您的見解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1

滾動計劃的“游戲規則”

滾動的時間跨度

1．時間跨度的計算滾動的生產計劃必須要有一個時間跨度。這是因為：即使以1個月為周期制定計劃，其計劃涉及的范圍不一定同計劃周期一樣也為一個月。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產品的最長前置時間的總和。其中，計劃周期是產品生產所用的時間，最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。

2.時間跨度與滾動生產計劃的關系時間跨度對滾動生產計劃的制定有直接的影響。例如，圖3-2中的對象產品生產時間為13天，而供應商供應物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。因此，以周計劃為核心，在第N-1周需要制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等共計6周的生產計劃。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。圖3-2時間跨度與滾動生產計劃的關系示例

生產計劃的版本與變動量

1.生產計劃的版本由于隨時可能插單或刪單，因此可能會有多個版本的生產計劃。在第N-1周制定的第N周計劃稱為決定版，在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版1、2等，其他依次類推。在第N-1周制定的第N+1周、N+2周計劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版1、草案版2等不同版本號。在生產管理中，應當有嚴格的生產計劃版本管理，保證每個部門執行的都是最新版本的生產計劃。

2.變動量α、β與庫存設第N+1周訂單為X±α、第N+2周訂單為Y±β，其中α、β即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。一般說來，生產高單價成品（或嚴格按訂單生產）的企業，并不提前生產出成品α（或α的一部分），但是為了應對變化的量，原材料的安全庫存量同α相關。隨著精益生產推進，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時，α、β可以逐步變大，同時計劃周期時間也可以不斷減少。

銷售與訂單、庫存的“透明水杯”

如果我們用透明水杯喝茶，當水位超過最高點時，就不再加水；當水位不夠時，就該往里注水；當茶水放了很長時間時，就應該換水。同樣道理，精益生產中的銷售與訂單、庫存之間也應該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動生產計劃就如同盲人摸象，風險極大。如圖3-3所示，如果公司的市場安全庫存值為0.2月，在生產工廠庫存為0.25月，流通庫存為0.25月，現金流量最多不超過0.3月，那么公司的庫存下限值為0.7月，上限值為1月。當總庫存低于0.7月時，則應該增加庫存，保證市場的供應；當總庫存超過1月時，則應該停止生產或者促銷，否則庫存過高容易導致公司資金鏈的繃緊。圖3-3銷售與訂單、庫存的“透明水杯”

滾動規則是構建穩定的財務系統的重要策略滾動計劃實質上是要建立一種滾動的財務周期。如果沒有形成這種經營管理周期，那么庫存管理就會變得非常混亂，企業資金很可能因為壓在庫存上而斷流，這樣的企業往往采用拖欠貸款方式作為經營策略。實際上，這種情況在國內很多企業身上表現得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動規則是構建穩定的財務系統、規避企業風險的重要策略之一。企業如果想成為持續經營的百年老店，滾動的生產計劃是其中的必要條件之一。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產計劃管理，都要遵循Plan（計劃）、Do（實施）、See（審核）這樣的經營管理流程來開展工作。

【案例】某企業的流通庫存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出，這家企業是以周計劃為核心組織生產的，該公司從產品生產到產品上市需要三周的時間。根據最新的銷售預測發現，如果按照原來的滾動計劃進行生產，到第N+1月第四周時，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產品的生產以滿足市場的供應。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時，流通庫存超過了庫存上限值，這時候工廠就據此適當地減少生產，用淺色表示，避免庫存過高導致資金鏈繃緊。通過不斷地預測平均量，并進行不斷調整，就能夠有效地降低庫存，減少風險。

第6講獨立與協調統一的生產管理（四）

【本講重點】1.生產計劃編排的兩種思路2.零件生產看板示例

生產計劃編排的兩種思路

在生產計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統的推進式生產計劃和JIT拉動式生產計劃。現分別對二者闡釋如下：

傳統的推進式（PUSH）生產計劃傳統的推進式生產計劃是按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的投入產出計劃，按計劃發出生產和訂貨的指令。每一生產車間都按計劃生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，不管下一道工序和下游生產車間當時是否需要。如圖3-4所示，實線為物流，虛線為信息流。推進式生產方式的物流是從工序1、2、3一直到N-1，而信息流則是生產計劃部門和每一道工序的虛線的延續。很顯然，推進式生產方式的信息流和物流是分開的。圖3-4推進式的生產方式推進式生產計劃的物流從倉庫開始，在各道工序之間產生流動；它的信息流存在于計劃部門和倉庫之間。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產品的過多生產或過早生產，致使中間產品積壓，有些企業甚至專門設立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。因此，推動式的生產計劃是一種缺乏科學規劃的生產計劃。

JIT拉動式（PULL）生產計劃拉動式生產計劃是由市場需求信息決定產品的組裝，然后由產品組裝來拉動零件的加工，每一道工序、每一個車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來進行生產。如圖3-5所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。拉動式生產方式的物流是從工序1、2、3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開始，一步一步向工序3、2、1輸送。因此,它的信息流和物流是緊密結合在一起的。圖3-5拉動式的生產方式JIT拉動式生產計劃部門只需要把生產計劃下達到最后一道工序，最后一道工序利用看板對其上游工序提出物料的要求，上游工序根據要求生產，通過看板的拉動一直延續到采購部門。這種計劃方式的好處在于真正實現了信息流與物流的結合，而且在整個過程中不會產生多余的中間產品，也不會出現等待、拖延等浪費。因此，JIT拉動式生產計劃能夠真正做到“適時、適量、適物”的生產。

看板在JIT拉動式生產計劃中的運用如圖3-6，在JIT拉動式生產計劃中，公司生產計劃部門僅僅制定最終產品生產計劃。公司內各車間零配件、單元生產不制定生產計劃，而是依據最終產品生產需要的時間，由“看板”來指示每日生產品種、數量和交付后續工序的地點、時間及數量。因此，看板是JIT生產計劃中信息流的載體。圖3-6看板在JIT生產計劃中的運用通過看板的運用，各工序只生產后工序所需要的產品，避免了生產不必要的產品。由于只在后工序需要時才生產，同時避免和減少了不急需品的庫存量。同時，生產指令只下達給最后一道工序，最后的成品數量與生產指令所指示的數量（市場需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實現了管理的扁平化。

【本講小結】在JIT生產計劃中，真正作為生產指令的投產順序計劃只下達到最后一道工序，其余工序所需要生產的品種與數量是由后工序在需要的時候順次向前工序傳遞的看板中指定的。從生產管理理論的角度來看，以看板為主要管理工具的JIT生產計劃，是一種計劃主導型的管理方式，按照計劃“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。但是，JIT生產計劃在很多方面又打破了傳統生產管理中歷來被認為是常識的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講JIT對制造過程的三大要求

【本講重點】1.生產的均衡化2.生產的同期化3.生產過程一個流

JIT對制造過程的三大要求

在制造過程中，JIT要求盡可能做到生產能力匹配與平衡化，特別要關注瓶頸管理。對于中小企業而言，并不強求完全達到生產能力的平衡，而大型企業則可相應地提高管理要求。此外，JIT還要求實現生產的同期化與“一個流”生產。生產能力匹配與均衡化、生產同期化與“一個流”生產就是JIT對制造過程的三大要求。事實上，JIT對制造過程的三大要求的核心就是庫存問題。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時是允許存在中間制品庫存的，如某些產品在工藝上要求干燥處理等。在其他情況下，應當努力讓中間庫存為零。

生產能力匹配與平衡化

1.企業的生產能力瓶頸工序是單位產能最低的地方，其設備生產能力最低。瓶頸工序決定企業的生產能力。如圖4-1所示，各個工序的生產能力是不一樣的，但對整體而言，企業的生產能力為8。如果所有工序都按照自身能力滿負荷生產，超過瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時的庫存和損耗。在精益生產中，把這種現象視作損耗浪費，而不是把它稱為倉儲。

圖4-1企業生產能力的計算

2.潛在生產能力精益生產要求能夠最大程度地發揮生產設備的生產能力。因此，在工廠布局與能力評估過程中，生產系統的生產能力和潛在生產能力的匹配性是相當重要的。在精益生產中，潛在生產能力通常采用這樣的計算方法：各個工序的能力之和除以工序總數。圖4-1中企業的潛在生產能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6。

3.生產平衡率、生產平衡損失率和生產損失生產平衡率＝（生產能力/潛在能力）×100%生產平衡損失率＝1-生產平衡率生產損失＝潛在能力-生產能力＝潛在能力×生產平衡損失率以圖4-1中數據為例，企業的瓶頸設備能力為8，潛在能力為9.6，因而企業的生產平衡率為8/9.6=83.3%。生產平衡損失率則為16.7%。也就是說，該企業的固定資產投資和布局中有16.7%是不能夠產生效益的，所有的設備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點控制而不能變現。

4.節拍與稼動時間節拍（CycleTime，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產品所需要的時間，即稼動時間除以生產計劃數量。其中，稼動時間是一個源自古漢語的專業用語，指真正可以讓員工在生產中運行的時間。如圖4-2，稼動時間是Ａ通過①、Ｂ前端到達①所需的時間。圖4-2稼動時間的概念

5.流水線平衡率與理論上可改善余度如圖4-3，整個流水線共有10道工序，各個工序所需的時間均不相同。假設流水線稼動時間為27900秒，當前市場日需求為175個產品，那么節拍（生產每件產品需要的時間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160í10）=72%。圖4-3流水線平衡率計算舉例根據流水線平衡率，可以進一步計算出流水線的理論可改善余度。以圖4-3為例，計算得到可改善余度為2.8個工序數。也就是說，這10個工序中多用了2.8個人，存在人員浪費現象。理論上可改善余度＝（1-流水線生產平衡率）×工序數＝（1-72%）×10＝2.8

生產同期化

1.個別效率與整體效率如果將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業人員僅從事一件細分的工作，同時為了激勵作業人員的生產效率，又設定了各種激勵獎金，以作業者個人效率為標準進行激勵。如圖4-4所示，工序3的產能最低，那么經過整個流程后真正入庫量只有95個，其他工序制造了過多的中間庫存。因此，整體效率是由最低的個別效率決定的。過分強化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。圖4-4個別效率對整體效率的影響

2.精益生產要摒棄“見樹不見林”的錯誤思維企業的利潤絕不是來自中間工序過多生產的在制品，而是來自于銷售。如果效率與產能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬于浪費。精益生產是拉動式的生產方式，只有在需要的時候才進行生產。因此，認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產中必須摒棄這種錯誤的思維。

3.精益生產中的同期化思維如圖4-5所示：在傳統的生產方式中，當A車間完成工序后，會有在制品存放在中間庫內，等B車間需要時再從中間庫提取在制品；而在精益生產中，則是在子流水線生產線做完后直接送到主流水線，中間不要庫存。這就是同期化思維。同期化思維強調的是不同車間的生產要與主生產計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。除主生產計劃以外，其他車間不要調度員（統計員、計劃員）安排生產計劃，從而消除中間層，縮短生產時間（LeadTime），實現扁平化管理。圖4-5傳統生產方式與JIT生產方式同期化思維比較

理解JIT生產制造系統

1.“一個流”生產的概念所謂“一個流”生產，是指按照作業流程對作業場地、人員、設備（作業臺）進行合理配置，使產品在生產時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業。對于多品種、小批量的市場需求而言，“一個流”的生產方式具有突出的優勢，如在制品最小化、搬送最小化等。

2.國內企業的JIT目標：盡可能實現“一個流”在沒有實施JIT生產的企業，各個作業工序之間相互獨立且各自進行批量化生產，各工序的作業人員在加工出來的產品積累到一定數量后才運送到下道工序，此種做法必然導致工序間大量的在制品出現。在JIT生產中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產幾乎同步進行，使產品實行單件生產、單件流動，前工序的加工一結束就立刻轉到下一道工序，即實現生產的順暢化，從而使得工序間在制品的數量接近于零。對于國內企業來說，目前做到“一個流”還比較困難，但是可以以“一個流”為目標，努力減少在制品的數量。第8講JIT對制造過程的四個關鍵點

【本講重點】1.瓶頸2.緩沖區庫存3.節拍4.拉動繩索

JIT對制造過程的四個關鍵點

JIT生產制造系統控制的對象：瓶頸工序在JIT生產制造系統中，瓶頸點是影響整個流程效率的關鍵，因而是JIT生產系統的控制對象。處理瓶頸時應當從易到難不斷進行改進與創新，通過不斷地改進以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。在圖4-6所示的拉動式生產裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個流程經過多臺設備，而中間的設備是大部分零件都須經過的中心環節。因此，這臺設備正是JIT生產制造系統所要控制的瓶頸設備。圖4-6JIT生產制造系統控制的對象

JIT生產制造系統控制的四個關鍵點在精益生產系統的控制中，瓶頸點是控制的第一關鍵點。很多知名跨國企業的核心價值不在某個制造環節上，因此在制造環節上通常以較為簡單的裝配線生產為主，復雜、困難或者需要大設備制造的工序都外包給供應商，因而瓶頸相對較少。對于國內中小型企業來說，主要依靠制造過程獲取利潤，而瓶頸設備正是關鍵技術所在，無法外包給供應商。在這種情況下，國內的企業更應當注重瓶頸的識別。精益生產追求的是零庫存，但實際上在瓶頸點不可能不設緩沖庫存區，因而緩沖庫存區也是控制的關鍵點之一，非瓶頸點不應有庫存。此外，了解瓶頸點的節拍與產能也是控制的關鍵點之一。就瓶頸點而言，其他工序點與它的時間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個看板應如何分發和傳送，這就形成了JIT系統控制的另一個關鍵點：拉動繩索。無論是多么復雜的生產制造系統，只要把瓶頸點、緩沖庫存區、節拍與產能以及拉動繩索這四個控制的關鍵點掌握清楚，就能把整個精益生產體系建立起來。遺憾的是，很多企業的管理者都不了解這四個關鍵點，在制造過程中產生了大量的庫存，不但浪費了庫房資源和人力資源，同時也增加了企業運作的風險與負擔。

以瓶頸工序能力為依據打造“一個流”

1.“一個流”的追求目標“一個流”是以瓶頸工序能力為依據，來決定生產的節拍，以追求物流平衡為最高目標；在以節拍進行生產能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產平衡。因此，生產平衡不是關鍵，關鍵是要做到生產過程中物流的平衡。對瓶頸工序等數據的準確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應商能確保生產過程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實施JIT的跨國企業追求的是生產平衡。對于國內的很多企業來說，情況與這些跨國企業大為不同，因而應當以追求物流平衡為首要目標。

2.市場節拍、固有節拍與生產節拍市場節拍、固有節拍與生產節拍是三個互相聯系而又有所區別的概念。市場節拍是將每天可以用來工作的時間除以客戶的產品需求量；固有節拍是瓶頸設備生產單位產品所需的時間；生產節拍是指在實際生產過程中采用的生產時間。以22個工作日內產品需求量4500件為例，近期日生產量應為4500個/22日=200個/日，則市場節拍應為27900秒/200個=139秒/個。如果瓶頸設備節拍為120秒/個，那么生產節拍必然不能高于120秒/個。

3.生產節拍的確定企業在接到訂單后，應對自身的生產能力進行評估，確定生產節拍。與瓶頸設備的固有節拍相比，如果市場節拍較長，那么產品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準時交貨。當訂單所需的生產節拍比瓶頸設備的固有節拍要小時，則需要向銷售部門反饋信息，通常可將客戶的大訂單分割，延遲部分數量產品的交付。在整個制造系統中，如果企業采用24小時連續工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時間一致時，則以瓶頸工序時間為生產節拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時間不一致時，則應以計劃安排周期內滿足瓶頸需求來確定生產節拍。

4.以生產節拍組織生產在確定了生產節拍后，應該按照該節拍來組織生產，形成順暢的流水線，這是JIT生產對制造過程的要求。生產安排是根據瓶頸工序來進行資源配置，而不是按照最快工序速度進行配置。當瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實現成本的最低化與效率的最大化。

【自檢】請根據要求回答下列問題。某大型工程機械廠產品近期預計出貨量為330臺/月。如果工作日為22日/月，每日稼動時間530分/日，該產品近期的生產節拍是多少？市場節拍要求是多少？如果產品在某工段(區)的制造時間為225分，該如何劃分工序?@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

【本講小結】在JIT生產制造過程中，要特別關注整個作業流程的瓶頸點，盡可能做到生產能力的匹配與平衡，實現生產的同期化，根據瓶頸工序的生產能力配置“一個流”的生產，最大限度地追求中間庫存為零。在系統控制中，有效識別瓶頸點，了解瓶頸點的節拍與產能，加強對緩沖庫存區的控制，則是企業需要重視的關鍵所在。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講實現制造過程的要求需要的變革（一）

【本講重點】1.JIT對制造過程要求的變革是什么2.JIT生產布局要求

JIT對制造過程的變革

工廠管理追求的一般管理項目JIT在制造過程中追求的是生產的平衡化、同期化以及“一個流”。要達到生產平衡化、同期化與“一個流”，就必須以瓶頸設備管理為基礎實現物流平衡。為此，JIT的成功推行要求在制造過程中進行一系列的相關變革。

1.工廠布局“一個流”使工序間在制品數量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。在傳統的企業生產中，各工序之間相互獨立且批量化生產，作業人員在加工產品積累到一定數量后才運送到下道工序，此種做法必然導致工序間出現大量在制品，并且增加了搬運時間。因此，JIT生產要求按照工序流程對設備和作業人員進行配置，形成“一個流”的生產格局。

2.關注瓶頸工序瓶頸控制了庫存和產銷率：當某一道工序或設備的加工能力無法改進的時候，其他的工序或設備只能與它相配合。因此，瓶頸工序是影響整個生產能力的制約因素。JIT生產通過識別和管理瓶頸，提高設備利用率，降低設備故障率，使企業的改進方向明確化，幫助企業更有效地實現組織目標。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。

3.提高人的效率在很多企業中，機械設備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現象經常可以看到。實際上，在加工物品過程中消耗了“設備費”與“人工費”兩種費用，這在JIT生產中被視為是一種浪費。因此，必須對每個工序進行動作分析，劃分標準操作時間，明確區分“人的工作”與“設備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。

4.品質追求“零缺陷”“零缺陷”管理要求第一次就把事情做正確。在精益生產中，留給每個環節的配送時間是有限的，一旦某個環節出現質量問題，可能會使整個流程被迫停止，導致嚴重后果。因此，只有每個人都堅持第一次做對，才不會讓缺陷發生或流至下道工序或其他崗位。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以得到大幅提高，經濟效益才能顯著增長。

5.培養多能工為了使作業人員能夠適應生產節拍、作業內容、范圍、作業組合以及作業順序的變更，必須根據可能變更的工作內容讓他們接受教育和訓練。最理想的情況是使全體作業人員成為對各個工序都熟悉的多能工。這種員工的多能化主要通過職務定期輪換來實現。

【自檢】請您閱讀資料，回答問題。在比較傳統的國有企業中經常可以看到如下圖所示的情形：每個車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領取原料，生產出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。在這樣的生產方式下，企業除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產品庫，整個庫存比一般工廠大得多。你認為這樣的企業其生產方式是否合適？按照JIT中“一個流”生產的要求，應該做哪些改進？請簡單敘述你的想法。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

JIT對生產布局的要求

生產布局的分類在制造過程中，不同的工廠可能采取不同的生產布局方式，常見的有以下幾種：

1.集群導向布局集群導向布局是將加工工藝相似的產品或設備全部擺放在一個區域內，集中進行加工操作。例如，將鉗工的設備、車工的設備和銑工的設備分門別類擺在一起。在集群導向布局方式下，有利于產品的大批量加工。但是，這種布局必然帶來大規模的在制品庫存，對小批量、多品種生產尤為不利。

2.產品工藝導向布局產品工藝導向布局是按照產品工藝流程的先后順序安置設備的編排，實行一個流向的生產布局。在工藝導向布局中，產品按照加工順序流經各個加工設備。在特殊情況下，如生產飛機、輪船等大型設備時，產品位置不能輕易變動，此時通常采用特殊的固定布局，由設備和人員圍繞產品運動。

3.混合布局所謂混合布局，是同時使用集群導向布局和產品工藝導向布局等布局方式。例如，對特大設備采用集群導向布局，對一般的設備和手工作業采用工藝導向的布局。混合布局是目前絕大多數企業所采用的布局方式，而精益生產追求的是盡可能采用工藝導向布局。

生產布局要實現“清流化”在國內很多企業的制造流程中，存在實物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導致企業資金積壓、設備成本高昂的嚴重后果。這種問題流程產生的根本原因是沒有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動，整個流程中重復移動多、浪費成本多。這在管理上被稱為“濁流生產”。JIT要求理順生產過程，實現生產的“清流化”，即要求達到單向流動、交叉點少、路徑最短并且中間庫存少的標準。“清流化”能使整個生產流程清晰明朗，能夠對瓶頸工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環節少，只要有關鍵工序信息量，生產控制就能實現。這樣，制造過程中停滯時間大量減少，真正的制造時間接近制造過程的總L/T。

【案例】某企業在實施精益生產之前，每10個小時能夠生產7000個產品。如下面的實物流示意圖所示，第一個工序是渾粉，第二個工序是壓型，隨后進行燒結。經過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角。經過二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進行全檢。檢查完畢后再將產品送到一樓包裝。整個生產流程的現狀為：實物流長，中間在制品多，平均5天完成實物流，不良成本高達12萬/月，對瓶頸工序的管理薄弱。經過JIT生產的推行后，這家企業對生產流程進行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。在精益生產現場，完成實物流的時間大為縮短，中間在制品時間不超過一小時，不良成本從原來的12萬/月降低到8千/月，生產車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖5-1所示。通過對瓶頸工序的重點管理，減少了制造過程中的大量停滯時間，這家企業對生產的控制變得更加容易了。圖5-1推行JIT后的實物流

提高設備效率的關鍵在于換模管理

影響設備效率的原因有很多，如設備故障和品種切換等。對于設備故障問題，通常可采用加強5S前期管理、污染源防治、定期給設備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。實際上，真正制約設備效率提高的因素是產品品種的頻繁更換。如圖5-2所示，由于當前多品種、小批量的生產特點，精益生產要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設備生產批次、減少每批次生產數量，達到“一個流”的水平。但是，生產品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導致設備效率的降低。因此，提高設備效率的關鍵在于良好的換模管理，把原來的粗放管理轉變到精益管理的上來。圖5-2設備效率與品種切換的關系

第10講實現制造過程的要求需要的變革（二）

【本講重點】1.設備快速換型SMED2.精益生產的體系

設備快速換模（SMED）方法

1.什么是SMED方法設備快速換模(SMED)是精益生產管理中的一項核心技術，其英文名為SingleMinuteExchangeofDie。同精益生產追求“零庫存”的目標類似，設備快速換模方法提出的口號是“一分鐘換模”。通過SMED方法的運用，縮短模型切換時間，壓低產品庫存，進而壓縮資金和廠房，最大程度地節約成本，積極適應多品種、小批量的市場需求。

2.SMED方法的基本要求SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴格區分作業是內部操作還是外部操作；第二、盡可能將內部操作轉化為外部操作，減少停機時間；第三、如果內部操作確實無法轉化為外部操作，則考慮如何縮短內部操作時間；第四、開展徹底、細致的5S管理，做好基礎管理工作。

品種切換時間的劃分因為要經常變換生產的產品品種，因此在生產流水線的運作過程中，就涉及到品種切換的時間問題。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產之零部件、材料的切換，基準變更的切換和制造前的一般