丁二酸公司

績效管理方案

XX（集團）有限公司

目錄

一、產業環境分析...................................................3

二、主要目標.......................................................4

三、必要性分析.....................................................5

四、工作能力評價...................................................6

五、工作態度評價...................................................7

六、績效評價方法的分類與選擇......................................8

七、量表法.........................................................13

八、不同績效評價主體的選擇與比較.................................20

九、績效評價主體的選擇依據........................................27

十、員工福利設計的流程............................................28

十一、員工福利管理................................................33

十二、法定福利....................................................36

十三、非法定福利..................................................42

十四、全面薪酬戰略................................................43

十五、全面報酬戰略................................................53

十六、影響薪酬戰略決策的因素.....................................63

十七、薪酬戰略的制定..............................................71

十八、公司基本情況................................................73

十九、法人治理結構................................................75

二十、SWOT分析...................................................86

二H、發展規劃分析..............................................94

二十二、項目風險分析.............................................101

項目風險對策......................................................103

（一）政策風險對策...............................................103

目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵

符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。...........103

一、產業環境分析

深刻認識和準確把握國內外新形勢、新變化，是推進加快發展、

實現全面建成小康社會奮斗目標的基本前提。

（-）復雜多變的國際環境孕育新空間

世界經濟仍處于金融危機后的復蘇變革期，全球利益格局更加復

雜，市場、科技、資源、文化、人才的競爭更趨白熱化，國際規則主

導權的爭奪更加激烈，外部環境的不確定性和不穩定性逐步增加。新

興經濟體的勞動密集型產業在國際市場上受到擠壓，以市場換技術發

展高端制造業難度加大。但新一輪科技和產業變革與我國轉型升級實

現歷史性交匯，移動互聯網、云計算、先進機器人等新技術與傳統產

業深度融合，孕育了新的增長空間和發展機遇。

（二）國內經濟發展進入新常態

我國仍處于大有作為的戰略機遇期，經濟發展轉入新常態，經濟

增速從高速轉向中高速，發展方式從規模速度型轉向質量效益型，經

濟結構調整從擴能增量為主轉向調整存量與做優增量并舉，發展動力

從要素投入轉向創新驅動。經濟社會發展面臨諸多矛盾疊加、風險隱

患增多的嚴峻挑戰，但經濟穩定的基本面沒有改變，擁有巨大的韌性、

潛力和回旋余地，發展前景依然廣闊。國家在宏觀調控手段上，由需

求側調控逐步向需求側與供給側調控并重；在區域發展上，積極推動

實施區域協同發展、“一帶一路”等重大國家戰略；在推動經濟增長

上，針對房地產業和一般制造業發展動能不足的情況，推動實施“中

國制造2025”、“互聯網+”戰略和大眾創業、萬眾創新，為大力發展

戰略性新興產業和現代服務業，實現產業轉型升級、跨越發展提供了

重大契機。

（三）跨越發展面臨新機遇

區域協同發展作為國家重大戰略，進入全面實施階段，實現借勢

崛起。國家確立創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，有利于

強化生態、交通區位等比較優勢，為實現更高質量、更有效率和更加

可持續的發展注入強大動力。

二、主要目標

規模效益持續提升。到2025年，全省規上石化化工企業實現營業

收入超萬億元，加快打造六大特色產業集群，力爭營業收入超1000億

元的化工園區（集中區）達到4家，營業收入超100億元的化工園區

（集中區）達到8家左右，營業收入超100億元的企業達到15家左右。

布局結構不斷優化。到2025年，化工園區（集中區）產值貢獻率

提至70%以上。石化產業鏈不斷延伸和完善，向化工新材料、高端石化

產品、精細化學品方向發展，高附加值產品比重進一步提高。

創新能力顯著提升。到2025年，培育一批全國重點實驗室、國家

工程研究中心、國家企業技術中心等創新平臺，加快打造一批智能制

造示范工廠。

綠色低碳安全深入推進。到2025年，全省石化化工產業達到能效

標桿水平的產能比例超過30%,化學需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化

物和揮發性有機物等污染物排放強度進一步下降，能源利用效率和主

要污染物排放控制水平達到國內領先水平，碳排放強度明顯下降，綠

色低碳發展能力顯著增強，本質安全水平顯著提高，有效遏制重特大

生產安全事故。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、工作能力評價

工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件，沒有工作能力,

創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智

能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、

性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業知識水平、工

作經驗等項目。員工在工作中所表現出來的專業知識水平、工作經驗

等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、

判斷、創新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用

知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客

觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現在人們獲取和運用

知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、

表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比，員工的能力評價顯

得格外困難，因為業績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以

衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合

評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據評

價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、

可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評

價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在

員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。

五、工作態度評價

工作態度是影響員工工作能力發揮的個性因素，主要包括紀律性、

協作性、積極性、主動性、服從性、執行性、責任性、歸屬性、敬業

精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工

作業績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生

高的工作業績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態度下，

并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態度將產生不

同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態度進行評價，

以鼓勵員工充分發揮現有的工作能力，最大限度地創造優異的工作業

績，并通過日常工作態度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發生。工作態度是影響工作能力向工作業績轉化的重

要調節變量。通過對工作態度的評價引導員工改善工作態度，是促進

員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態度和工作業績

三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業績自變

量因變量工作態度、工作態度和工作業績的關系簡圖態度評價和能力

評價的內容不同，態度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規章制度等。一般情況下，對工作態度的評價

往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，

也可以是結果評價。

六、績效評價方法的分類與選擇

在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后,

選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方

法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合

適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇

績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。

（一）績效評價方法的分類

績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣,

常見的分類標準有以下三類：

一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方

法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；

二是按照績效評價的系統性，可把績效評價方法分成”系統的績

效評價方法”和“非系統的績效評價方法”兩大類；

三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和

絕對評價法。

1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法

特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價

員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化

的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創造性、溝

通技巧等。

行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工

作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方

式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規

范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管

理人員、服務人員的工作態度、待人接物方式的評價等。結果導向型

評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產

量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和

生產的產出。這類評價方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員

等。

2、系統的績效評價方法和非系統的績效評價方法

系統的績效評價方法就是指從組織戰略目標到部門績效目標以及

員工個人績效目標逐級進行系統評價的方法，比如前面第二章講到的

目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統

的績效評價方法。事實上，系統的績效評價方法已不再是簡單的績效

評價方法，而是一種系統的績效管理工具。非系統的績效評價方法，

也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工

個體層面的績效進行評價的方法，傳統的績效評價方法多屬于非系統

的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統的績效評價方法及

其應用問題進行深入探討。

3、絕對評價方法和相對評價方法

絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是

在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通

常要制定統一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進

行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是

以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定

的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評

價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標

準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區分出被考

評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評

價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提

供一個員工工作的相對優劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制

定統一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，

因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評

價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。

（二）績效評價方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產

生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。

每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價

方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。

2、評價目的和評價對象

績效評價是為組織戰略和人力資源管理服務，而不是為評價而評

價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同

的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規工作強調對程序、

規范、工作紀律服從等的評價，對技術和創新崗位人員的評價則強調

對基本素質和創造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評

價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象

所理解和接受。

3、評價成本和前提條件

績效評價體系的價值在于通過績效評價所產生的經濟收益高于投

入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評

價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定

性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增

加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本

與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的

評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評

價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領

域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手

段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評價結果。

4、管理者的能力和態度

管理者的能力和態度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績

效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不

相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的

培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態

度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上

真正重視評價方法的選擇及其使用。

七、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標和標準制作成量

表，并據此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的

績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，

再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是

客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不

同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構成要素：指標的名

稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據評價指標的這四個構

成要素來設計量表的。不同量表法之間的區別主要反映在所使用的評

價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價

法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質量、數量或個人

特征等)，不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分

別規定從非常優秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要

的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價

對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數，然后將每一

位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評

價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目

的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現職時間：最后一次評價

時間正式評價日期時間：說明：請根據員工所從事工作的現有要求仔

細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方

框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺

度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應

的用于填寫分數的方框內。

2、等級擇一法

等級擇一法是指在事先規定各等級標準的基礎上，由評價者根據

評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既

簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規

定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表

不O

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務工作可能發生的各種典型行為進行

評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明

詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯系。然后以錨定評分表

為依據，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實

際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工

的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價

的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通

常應由組織的領導層、直接績效評價人員(直線經理或主管)、人力

資源管理專業人員、被評價者代表共同研究，民主協商完成。采用行

為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟

(1)記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等

級績效水平的關鍵事件進行描述。

(2)建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為

幾個績效評價要素或指標(通常是5~10個左右)，并對這些績效評價

要素或指標的內容加以界定或給出定義。

(3)對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解

的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他

們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人

(通常是50限80%)將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第一組是相

同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。

(4)對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行

為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的

績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行(既可是連續

尺度，也可是非連續尺度)。

績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評

價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們

之間有哪些具體差異。

具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價

對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。

具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個

人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和

較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要

有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力:

對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：

經驗性的描述有時也容易出現偏差。是一個關于行為錨定量表法的例

子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作

活動當組織發生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗

地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本

標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向

上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢

工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現考評表

4、混合標準量表法

混合標準量表法（mixedstandardscales,MSS）是美國學者布蘭

茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量

表法而開發的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作

為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于,

所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據評價指標

的一定順序排列。

（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據一個特定的

評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體

做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇。混合標準量表法與其

他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的

評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來,

今后的評價都可以依此操作。混合標準量表法打散了各評價指標的各

級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規定的影響而不能客觀地根

據標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方

式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否

有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量

表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在

一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標準量表法的例子。

1、行為觀察量表法

行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由

美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對

行為錨定量表法和傳統績效評定表法進行不斷發展和演變的基礎上提

出的一種評價方法，這種方法使用統計分析(如因素分析或項目分析)

選出評價指標，再據此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評

價者有時只要把那些表示員工具體行為發生頻率的數字簡單相加就可

以得到評價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作

表現的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員

工工作表現處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現的頻率，

然后通過給某種行為出現的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀

察量表的步驟如下：

(1)將內容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；

(2)將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；

(3)檢查每個評價標準的內部一致性，對評價標準一致性差的行

為項重新分類或改寫；

(4)檢驗行為觀察量表各評價標準的相關性或內容效度;

（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率

標度；

（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相

關性分析，排除那些區分度不符合要求的行為指標；

（7）根據行為指標之間的相關程度分析將行為指標分組，形成不

同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎上所包含的評

價指標數目也最少。是應用行為觀察量表法考核機關中層管理人員的

示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關中層管理人員說

明：通過指出員工表現出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指

定區間打分。

由于能將組織發展戰略與它所期望的行為結合起來，因此，行為

觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用

量表中的信息有效地監控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對

給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說

明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的

偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存

在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發行為

觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發的行為觀察量表也不同。

行為觀察量表法主要適用于行為比較穩定、不太復雜的工作，因為只

有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關的有效行為，從而設計出相

應的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大,

不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是"、“有時”、“偶爾”

等的理解有差異，導致評價結果的穩定性下降。

八、不同績效評價主體的選擇與比較

傳統的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工

工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的

人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據評價主體選擇的依

據，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業的銷

售人員可能會到不同的區域去推銷產品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供

服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效

進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工

的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員

工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在

績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價

主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現績效管理目的的需要。

從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效

評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理

1、直接上級或主管人員評價

員工的工作績效評價在多數情況下都是由員工的直接上級或主管

人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著

十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員

工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主

體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工

作情況，對下屬員工的工作表現會有更全面地了解，能更容易地收集

到有關下屬員工工作績效的相關信息。

(1)直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一

方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該

對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員

也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。

(2)直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主

管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現良好的下屬員工可以進行

獎勵，對工作表現不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人

員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力,

也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級

或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由

直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也

會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和

公正性，甚至也可能出現為了給職位和薪酬調整提供決策依據而操縱

績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主

管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分

偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。

2、同事評價

由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員

工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可

以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業都在

績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管

人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作

的同事，也包括與評價對象有業務關系的其他部門的同事。同事考評

與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上

級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工

工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀察到相互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內容，同事

評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結

果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優點，但同時它也有

一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評

價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符

合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環境中，如果同事們

所構成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張,

從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同

事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作

績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。

3、下級評價

現在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進

行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為

其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經

常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領導風格、管理力度、組

織協調能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了

解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，

又有利于促進管理人員的工作改進和個人發展不過，也有很多管理者

擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬

對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管

理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理

者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而

不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形

式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果,

在上級所管轄的人數較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，

要做好下級評價，關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評

價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用

于管理發展的目的。

4、員工自我評價

有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價

的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我

目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論

認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，

如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行評價，并采

取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種

自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作

績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價

標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給

予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結

合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少

人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，

自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自

己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數研究都表明，員

工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所

作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用

于發展目的。

5、客戶評價

在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為

績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中,

這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀

況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。

客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾

的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考

數據。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往

往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲

得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地

評價結果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客

戶評價的結果在人力資源管理決策和員工個人發展方面都能起到積極

的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織

所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不

全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客

戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用

客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關系發生扭曲，雙方可能

發生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。

6、外聘專家評價

在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專

家作為評價主體具有一些明顯的優勢，主要體現在他們擁有高超的專

業評價技能和豐富的評價經驗；同時，由于他們置身組織之外，與被

評價者沒有人際關系的糾葛，在評價結果的客觀性上能夠得到認可。

因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利

用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被

評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價

主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所

進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優勢和不足。幾

種主要評價主體的優缺點在績效評價系統中，評價主體的選擇通常是

以直接上級或主管人員為主，同時還要根據其他各種評價主體的優缺

點，結合被評價者所從事的工作性質、所處的層次和組織其他方面的

具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主

體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主

要特點就是所有與被評價者有關的方面(利益相關者)都可作為評價

主體來進行全方位的評價。

九、績效評價主體的選擇依據

績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程

中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。

選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，

評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下,

選擇績效評價主體要把握好以下原則：

(1)績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評

價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于他

不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的,

必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。比如對于客服

人員的服務態度進行評價，客戶最能感受到其服務態度的優劣，客戶

就比客服人員的主管更有發言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主

管或其他人員更合理、更有效。

(2)績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績

效評價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其

工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現

一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該

職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。

(3)所選擇的評價主體應有助于實現一定的管理目的。績效管理

通過設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現

出企業期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實

施者，他要對員工的職務工作履行監督和指導的職能，他對組織績效

管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價

主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監督、了解并控制

員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現

團隊或部門的整體工作目標。

十、員工福利設計的流程

員工福利設計是一個比較復雜的系統工程，它不僅要與企業發展

目標相適應，與國家有關法律、法規相協調，還要涉及企業各部門的

參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設計流程可分

為確立員工福利宗旨與目標、員工福利需求分析、員工福利成本分析、

制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等

環節（如6）確立員工福利宗旨與目標員工福利需求分析員丁福利成

本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福

利需求實現企業建立目標圖人員工福利設計的流程。

1＞確定員工福利宗旨與目標

員工福利的設計首先要明確設計宗旨和目標，不同的企業設計員

工福利的宗旨可能會有差異，但有些內容是相似的，主要包括：必須

符合企業的長遠目標；滿足員工的需求；符合企業的薪酬政策；既要

考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠需要；能夠激勵大部分員

工；企業能負擔得起；符合當地政府的法律法規等。在確定員工福利

目標方面，福利目標必須要有助于企業目標的實現，同時也要與企業

的戰略報酬計劃一致。除此之外，企業在設定員工福利目標時，還要

考慮企業的規模、企業坐落的位置、競爭對手和行業福利水平、企業

經營理念、工會組織的要求、企業盈利能力等因素。

2、員工福利需求分析

員工福利需求分析是了解企業福利計劃設計的必要性及其規模，

確定員工有哪些福利愿望并設置福利項目的過程。員工福利需求分析

既包括企業范圍內的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。

企業應從組織的生產率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為

等不同方面，發現企業目標與員工福利之間的聯系，以保證福利計劃

符合企業的整體目標與戰略要求。比如將員工目前的實際工作狀態與

企業對員工的績效要求標準進行比較，找出存在差距的地方，確定對

員工采取相應的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求分析，要注

意做到三點：一是學會換位思考，站在員工的角度來體驗和考慮他們

的需求，了解他們所處的環境和他們的真實感受；二是把員工當作企

業的內部顧客，去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀等；三是要

加強與員工的交流與溝通，建立內部正式和非正式的、互動式的溝通

和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的

需求重點。

3、員工福利成本分析一般情況下，企業員工福利費用的承擔有3

種選擇：一是完全由企業承擔；二是由企業和員工分擔；三是完全由

員工承擔。如果員工福利費用全部由企業支付，由于不計入員工個人

收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享

受減免稅優惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏

成本意識，不能充分認識到企業的貢獻，并可能導致企業福利成本上

升的問題。如果福利費用由企業和員工分擔，可以使員工更好地認識

到企業為自己的福利所做的貢獻，也更加謹慎、節約用地使用福利。

但員工也可能出于節約開支的動機，購買較少的福利，以致不能滿足

員工自身基本需要，并可能影響企業的利益。有一些福利，使用的人

比較少，費用比較昂貴，不宜由企業負擔，可以考慮由員工完全承擔

費用，企業幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福

利的可能性。比如由組織出面，與房地產開發企業達成協議，凡本組

織職工在其開發的某項目購買房屋，都可以額外享受一些優惠。

4、制訂員工福利計劃

企業在設計員工福利時，要認識到每一種選擇方案的利弊，慎重

地在多種方案中進行比較擇優。福利計劃的制訂應從多個方面來考慮:

需要了解企業希望吸引何種類型的員工，如果企業希望多吸引流動性

比較小的職工，就可以增加退休金在本企業員工福利中的權重；了解

本企業的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標準做法”是什

么，在了解市場“行情”的基礎上，考慮本企業員工福利體系的吸引

力和競爭力。我國傳統的企業福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同

的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發。而員工對

企業發放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發

揮員工福利的激勵功能，不能激發和調動員工的工作積極性。企業制

訂福利計劃時應采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利,

而是根據具體情況，考慮區別對待的標準。

5、福利計劃的實施

為了讓員工準確地理解企業的福利計劃，企業應充分利用多種傳

達福利信息的方法，詳細而又及時地宣傳企業的福利措施及內容。只

有將有關福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能

達到吸引、激勵和留住員工的目的。企業可以考慮印制《員工福利手

冊》，向員工介紹本企業福利的基本內容、享受福利待遇的條件和費

用的承擔。企業還可以在企業總的《員工福利手冊》之外，為每個員

工準備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的

權利和分配費用的責任，以便于員工查詢。

6、員工福利效果評估與反饋

福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作滿意度、實現福利設計目標的程度。員工福利效果評估主要

包括對福利項目設計、福利計劃實施方式和實施結果的評估，以及對

福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應重視以下兩點：

一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進行定期的跟蹤反饋，

以便為以后制訂培訓計劃提供現實依據;

二是要注意福利計劃的及時調整和修改。員工福利效果可能是積

極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內容與員工期望的相似

成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業應當定期評估福利計劃對

員工士氣、生產效率等的作用，計算每個員工的福利成本，與同一領

域其他主要企業的員工福利計劃進行比較。并不是所有的福利項目都

能體現設計者的初衷，即使是一些曾為員工強烈要求的福利項目，一

旦實施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意

調整與修改。總之，企業福利應當立足于為員工提供優質、高效的服

務；服務的質量和水平是衡量員工福利設計好壞的基本依據，也是評

價福利效率的重要方面。

十一、員工福利管理

員工福利管理是指對選擇福利項目、確定福利標準、制定各種福

利發放明細表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業獲

得社會聲望，增強員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低

員工實際薪酬水平，適當縮小薪酬差距。

(-)員工福利管理的原則

(1)平等性。員工福利管理的平等性主要表現在兩個方面：一是

強調所有員工都有享有員工福利的權利；二是所有員工享受的福利水

平都應該保持在一定的范圍內。

(2)激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設置符合員工需

要的福利項目、改進員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果,

可以增加員工對企業員工福利的滿意度，進而達到激勵員工的效果。

(3)經濟性。經濟性主要關注的是資源投入和使用過程中成本節

約的水平和程度及資源使用的合理性。企業作為一個經濟組織，追求

利潤最大化是其根本目標。因此，企業在強調競爭力和激勵性的同時,

也要重視經濟性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

(4)透明性。透明性是指對員工福利的設計和管理要公開、透明。

這既有利于員工全面了解企業的福利體系，又可以更大范圍地聽取員

工的意見，以便更好地優化員工福利項目內容，改進員工福利管理工

作。

(5)動態性。員工福利管理的動態性主要體現在三個方面：

一是員工福利的管理應當隨著員工人口數量和質量的變化而變化;

二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術緊密結合，提高

員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設計和實施應與國家的相

關法律緊密結合，并隨之進行調整。

(二)員工福利管理的內容

員工福利管理的內容主要包括福利調查、福利規劃、福利執行以

及福利評估與反饋。

(1)福利調查。福利調查是福利設計和規劃的前提，要使福利真

正滿足員工的需求，就必須進行福利需求的調查。通過福利需求調查,

了解企業福利規劃設計的必要性和人員規模，確定大部分員工的福利

愿望，明確員工福利的目標，并確保福利目標與企業薪酬策略保持一

致4081在福利管理過程中，福利調查主要涉及三種調查：一是制定福

利項目前的調查，即福利需求調查，主要了解員工對某一福利項目的

態度、看法與需求；二是員工年度福利調查，主要了解員工在一個財

政年度內享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何；三是

福利反饋調查，主要調查員工對某一福利項目實施的效果反應如何，

是否需要進一步改進，是否需要取消等。

(2)福利規劃。福利規劃主要要解決兩個問題，一是提供什么樣

的福利；二是為誰提供福利。企業往往有很多福利項目可以選擇，而

不同的福利組合又會產生不同的影響。進行福利規劃，首先要根據福

利調查的結果和企業自身的情況，在分析影響企業福利設計的外部和

內部因素的基礎上，確定需要提供的福利項目。然后，對福利成本做

出預算，包括確定總的福利費用、各個福利項目的成本、每個員工的

福利成本等。最后，制訂出詳細可行的福利實施計劃和方案，福利計

劃包括福利產品的購買時間、發放時間、購買流程、保管制度等。

(3)福利執行。福利執行是指按照事前制訂好的福利實施計劃和

方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計劃實施的定期

檢查和監控過程。在福利執行過程中應兼顧原則性和靈活性，如果沒

有特殊情況，一定要嚴格按照制訂的計劃來執行，以控制好福利成本

的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃作出適當的調整,

以保證福利提供的效果。

(4)福利評估與反饋。在福利計劃執行結束后，還要對各個福利

項目及其組合的實施效果進行系統的評估，并通過反饋調查發現規劃、

執行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計劃，優化福利項

目組合，提高員工福利管理的質量和水平。

十二、法定福利

大多數市場經濟國家的企業都要面對很多法律法規規定的必須提

供的福利項目。在我國，法律規定的企業必須提供的福利包括法定的

社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社會保險

法定社會保險類型主要包括養老保險、醫療保險、失業保險、工

傷保險和生育保險。養老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞

動領域或無勞動能力的老年人實行的社會保護和社會救助措施。在我

國大部分地區實施社會統籌與個人賬戶相結合的養老保險制度，3941

企業繳納基本養老保險費的比例一般應不超過企業工資總額的20%,

2005年新頒布的《國務院關于完善企業職工基本養老保險制度的決定》

規定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規模統一由本人繳納工資的

調整為8%,全部由個人繳納形成，單位繳費不再劃入個人賬戶醫療

保險是指由國家立法，通過強制性社會保險原則和方法籌集醫療資金,

保證人們平等地獲得適當的醫療服務的一種制度。醫療保險制度通常

由國家立法強制實施，建立基金制度，費用由用人單位和員工共同繳

納，醫療保險機構支付，以解決勞動者因患病或受到傷害帶來的醫療

風險。我國的基本醫療保險費由用人單位和員工共同繳納，用人單位

繳費費率應控制在員工總額的6%左右，其中30%進入個人賬戶。員工

繳費費率一般為本人工資收入的2%o失業保險是指國家通過立法強制

實行的，由社會集中建立基金，對因失業而暫時中斷生活來源的勞動

者提供物質幫助的制度，它為遭遇失業風險、收入暫時中斷的失業者

設置了一道安全網。我國于1999年1月20日頒布的《失業保險條例》

規定，企事業單位按本單位工資總額的2%繳納失業保險費，員工按本

人工資的1%繳納失業保險費，政府提供財政補貼、失業保險基金的利

息和依法納入失業保險基金的其他資金。工傷保險又稱職業傷害保險，

是指勞動者在工作中或在規定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業

病導致暫時或永久喪失勞動能力以及死亡時，勞動者或其遺屬從國家

和社會獲得物質幫助的一種社會保險制度。工傷保險費由用人單位按

時繳納，員工個人不繳納工保險費。工傷保險主要是通過社會統籌的

辦法，集中用人單位繳納的工傷保險費、工傷保險基金的利息和依法

納入工傷保險基金的其他資金建立工傷保險基金，用于工傷保險待遇、

勞動能力鑒定、工傷預防宣傳、培訓等費用。關于企業繳納工傷保險

費的費率，2010年12月8日國務院新修訂的《工傷保險條例》規定，

國家根據不同行業的工傷風險程度確定行業的差別費率，并根據工傷

保險費使用、工傷發生率等情況在每個行業內確定若干費率檔次。行

業差別費率及行業內費率檔次由國務院社會保險行政部門制定，報國

務院批準后公布施行。生育保險是國家通過立法，在懷孕和分娩的婦

女勞動者暫時中斷勞動時，由國家和社會提供醫療服務、生育津貼和

產假的一種社會保險制度。生育保險的宗旨在于通過向職業婦女提供

生育津貼、醫療服務和產假，幫助她們恢復勞動能力，重返工作崗位。

我國的生育保險待遇主要包括生育津貼和生育醫療費用。目前，我國

的生育保險的現狀是實行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位

負擔生育女職工的產假工資和生育醫療費。根據國務院《女職工勞動

保護規定》以及勞動部《關于女職工生育待遇若干問題的通知》，女

職工懷孕期間的檢查費、接生費、手術費、住院費和藥費由所在單位

負擔，產假期間工資照發。第二種是生育社會保險。參加生育保險社

會統籌的用人單位，應按照本單位職工工資總額的一定比例向當地社

會保險經辦機構繳納生育保險費，職工個人不繳費。具體繳費比例由

各統籌地區根據當地實際情況測算后提出。

2、住房公積金

住房公積金是單位及其在職職工繳存的長期住房儲金，是住房分

配貨幣化、社會化和法治化的主要形式。住房公積金包括個人繳存的

住房公積金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個

人所有。員工住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均395)

績效與薪酬管理工資乘以員工住房公積金繳存比例。單位為員工繳存

的住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均工資乘以單位

住房公積金繳存比例。我國的住房公積金設有專門機構進行管理，實

行專款專用。住房公積金制度是國家法律規定的重要的住房社會保障

制度，具有強制性、互助性、保障性。單位和職工個人必須依法履行

繳存住房公積金的義務。國務院于1999年4月頒布了《住房公積金管

理條例》，并于2002年3月對該條例進行了相應修改。《住房公積金

管理條例》規定，地級市應當按照精簡、效能的原則設立住房公積金

管理中心，負責住房公積金的管理運作。單位和職工住房公積金的繳

存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%,有條件的城市可適

當提高繳存比例。

3、法定假期

法定假期是指根據各國、各民族的風俗習慣或紀念要求，由國家

法律統一規定的用以進行慶祝及度假的休息時間。法定假期的休假安

排，為居民出行、購物和休閑提供了時間上的便利，為拉動內需、促

進經濟增長作出了積極貢獻。我國的法定假期主要包括公休假日、法

定休假日、帶薪年休假和其他假期。公休假日是勞動者工作滿一個工

作周之后的休息時間。國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，

平均每周工作時間不超過44小時的工時制度法定休假日，也稱法定節

假日。

根據2007年12月14日《國務院關于修改（全國年節及紀念日放

假辦法）的決定》，我國全體公民放假的節日包括：元旦放假1天（1

月1日）；春節放假3天（農歷除夕，正月初初二）；清明節放假1

天；勞動節放假1天（5月1日）；端午節放假1天；中秋節放假1天;

國慶節放假3天（10月1日、2日、3日）。《勞動法》規定，法定休

假日安排勞動者工作的，用人單位需支付不低于其工資300%的勞動報

酬。帶薪年休假是指勞動者連續工作一年以上，就可以享受一定時間

的帶薪年假。實行職工帶薪年休假制度，是世界各國勞動制度的普遍

做法。但帶薪年休假的天數在不同國家相差卻很大，比如西歐國家的

員工通常可享受每年30天的帶薪休假時間，美國員工通常可享受每年

14天的帶薪休假時間。我國2007年12月7日頒布的《職工帶薪休年

假條例》規定，機關、團體、企業、事業單位、民辦非企業單位、有

雇工的個體工商戶等單位的職工連續工作1年以上的，享受帶薪年休

假。

單位應當保證職工享受年休假，職工在年休假期間享受與正常工

作期間相同的工資收入。職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假

5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假

15天。國家法定休假日、休息日不計入年休假的假期。年休假在1個

年度內可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。單位確

因工作需要不能安排職工休年休假的，經職工本人同意，可以不安排

職工休年休假。但對職工應休未休的年休假天數，單位應當按照該職

工日工資收入的300%支付年休假工資報酬。

4、其他假期

除上述法定假期外，還有一些其他假期如病假、探親假、婚喪假、

產假、配偶生育假等也屬于法定福利的范疇。病假是指因病無法上班

時，組織仍然繼續給他們支付薪酬的一種福利計劃。在我國，1995年

原勞動部《關于貫徹執行中華人民共和國勞動法）若干問題的意見》

第59條規定：“職工患病或非因工負傷治療期間，在規定的醫療期間

內由企業按有關規定支付其病假工資或疾病救濟費，病假工資或疾病

救濟費可以低于當地最低工資標準支付，但不能低于最低工資標準的

80%。”在我國，探親假是指職工享有保留工作崗位和工資而同分居兩

地，又不能在公休日團聚的配偶或父母團聚的假期。

十三、非法定福利

企業補充保險與強制性的法定社會保險不同，它是由企業自主設

立的、具有針對性的員工福利計劃。企業補充保險計劃包括補充養老

保險計劃、補充醫療保險計劃、補充性住房計劃等。補充養老保險，

也稱為企業年金，是指在政府強制實施的公共養老金或國家養老金之

外，企業在國家政策的指導下，根據自身經濟實力和經濟狀況建立的,

為本企業職工提供一定程度退休收入保障的補充性養老金制度。

企業補充養老保險作為一種與企業掛鉤的退休保障制度，可以最

大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平。人們在工作階段

將企業繳費和自己的一部分收入存入企業補充養老保險賬戶里，通過

相關機構投資運營獲得收益，當他們退休時再把錢從賬戶中取出。在

投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調動社會資本，并實

現資本配置的最優化。補充醫療保險，是指在用人單位和職工參加統

一的基本醫療保險后，由單位或個人根據需求和企業實際，適當增加

醫療保險項目，來提高保險保障水平的一種補充性保險。

補充醫療保險包括企業補充醫療保險、商業醫療保險、社會互助

和社區醫療保險等多種形式，它們都是基本醫療保險的有力補充。企

業補充醫療保險是企業在參加國家基本醫療保險的基礎上，國家給予

政策鼓勵，由企業自主舉辦或參加的一種補充性醫療保險形式。商業

醫療保險是指由保險公司經營的營利性的醫療保障。消費者按照一定

數額繳納保險金，遇到重大疾病時，可以從保險公司獲得一定數額的

醫療費用。社會互助則是指在政府鼓勵和支持下，社會團體和社會成

員自愿組織和參與的扶弱濟困活動。

十四、全面薪酬戰略

(一)全面薪酬戰略的含義

全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業處在結構大調整時

期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、

基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念

則在此基礎上產生。

全面薪酬戰略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰

略或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續

的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏

的工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組

織目標的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，

將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬

對于組織戰略的支撐作用。全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著

重點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。

（二）全面薪酬戰略下的薪酬構成特點

在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的

作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：

1、基本薪酬

在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競

爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才一利用

基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基

本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態環境下，面向較

大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為

復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能

起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有

利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，

還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性

獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而

產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調

經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了追隨其他企業。全面薪

酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必

須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企

業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的

引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳

費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也

逐漸被彈性福利計劃所取代。

（三）全面薪酬戰略的主要特征

全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征:

1、戰略性

全面薪酬戰略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪

酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬

對組織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特

定戰略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪

酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行

及時調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上

在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。

2、激勵性

全面薪酬戰略關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績

效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為

給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得

到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上,

關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。在

全面薪酬戰略指導下，企業可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及

團隊績效提供回報。

3、靈活性

全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企

業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足

組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶

的需求。

4、創新性

與傳統的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰略的薪酬管理也沿