“沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有

正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”

客戶是企業生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的

是客戶，企業就必須為客戶服務。

建立無生命的管理系統，以規則的確定來對付結果的不確定。華為各個階段的管理變

革過程就是逐步對個人權力威望的消滅過程,通過規則的確立消除對少數人影響力的依靠，

通過IPD、LTC、ISC,IFS等流程體系的端到端打通，實現流程和組織的簡化、協同與配合。

引入熱力學第二定律“燧”的概念，將（怠惰）惰怠⑵定義為一種最廣泛、最有害的

腐敗。華為因此列舉了“安于現狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發現問題不找根因、只

顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落后員工、不敢拉開分配差距”等18種惰怠行為。

將人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非說：“人才是企業的財富，技術是企業的

財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。”

不以利潤最大化為目標，年度利潤水平保持在7%~8%。華為不是說有錢不賺，而是將

賺來的錢持續投入技術和產品研發，不斷構建核心競爭力。華為規定每年的研發投入必須

維持在銷售收入的10%以上。利潤相當于人的脂肪，只有通過運動不斷耗散，才能轉化為

強勁的肌肉。

企業管理所要解決的三個核心問題是：如何全力創造價值；如何科學地評價價值；如

何合理地分配價值。

關鍵任務的驅動是華為目標管理的核心動作。關鍵任務的確定方法，是緊扣“多打糧

食，增加土地肥力”這兩個標準，然后沿著客戶價值、企業戰略、崗位價值、業務計劃等

構建坐標。關鍵任務的目標定義法，對任何企業都是具有共性的，這也是學習華為的重要

起點。

華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；一個是商業價值導向。責任結果

是價值貢獻的通俗表述，其框定了最重要的價值判斷標準，以避免如忠誠度、領導好惡、

個人友誼等更多的評價維度卷進來，確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體系下，

有效地識別和評價員工。

華為的價值評價有兩個核心標準，即：多打糧食，增加土地肥力。多打糧食，是衡量

短期的績效貢獻；增加土地肥力，是衡量長期、可持續的價值貢獻。

怎么分配價值呢？《華為基本法》定義說，是勞動、知識、企業家和資本創造了企業

的全部價值。

華為價值分配的核心理念是，以奮斗者為本，導向沖鋒，導向員工的持續奮斗。華為

由此建立了以責任結果為導向的考核機制和基于貢獻的待遇體系。華為的價值分配形式包

括：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等。華為把“機會”

放在第一位，是耐人尋味的。任正非說：“世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機

2AO

華為將人力資源體系的使命定義為：打造領先的人才要素，激發組織活力，增強組織

能力。

與價值創造最密切的三個要素是：組織、干部、人才。文化也是華為管理中不可或缺

的要素。

雖然叫體系管理，但其實更微觀一些，就是HRBP（業務伙伴）、HRCOE（領域專家）、

HRSSC（人事共享服務中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，是華為核心的管理思想，這

個三段論，并沒有太多的新意，但其緊緊抓住了商業的本質和人性的本質，即企業為誰而

生、誰來實現、怎么實現這三個核心問題。

金融經濟學家給企業價值下的定義是：企業價值是該企業預期自由現金流量以其加權

平均資本成本為貼現率折現的現值。擴大到管理學領域，企業價值可定義為：企業遵循價

值規律，通過以價值為核心的管理，使所有企業利益相關者均能獲得滿意回報的能力。顯

然，企業的價值越高，企業給予其利益相關者回報的能力就越高。

任正非真正關心的并不是現實獲利，而是現實的獲利能力。現實獲利一般是指追求利

潤最大化，而獲利能力則可以適當放棄現實的獲利。

誰能讓企業活下去？很顯然，只有股東和客戶。因為只有股東和客戶才會給企業錢，

銀行即使能借錢也終究要收回去。股東給錢是為了回報，客戶給錢是因為企業能滿足其某

種需求。

企業管理的核心就是客戶價值的管理。

任正非在主題為《不要葉公好龍》的講話中闡述了出臺《華為基本法》的目的：“基

本法是公司管理的宏觀構架。圍繞公司總的奮斗目標，應該有一個什么樣的宏觀構架對公

司進行宏觀管理很重要。如果沒有宏觀管理，我們就會迷失方向，管理就會走向‘務虛’，

結果就是增加內部消耗，增加工作成本.”[

在起草《華為基本法》時，首先提出三個基本問題：“第一，華為為什么成功？第二,

華為過去的成功能夠使其未來獲得更大的成功嗎？第三，華為獲得更大的成功還需要什

么？”

“華為的核心價值觀”共七條：

第一條（追求）華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、

鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部

機制永遠處于激活狀態。

第二條（員工）認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、

集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

第三條（技術）廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業

學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自

立于世界通信“列強”之林。

第四條（精神）愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、

創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

第五條（利益）華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生

產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

第六條（文化）資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智

慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大

煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明

促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一

切促進生產力發展的無形因素。

第七條（社會責任）華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做

出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為通過《華為基本法》完成了對其企業文化的系統思考。核心價值觀的形成，對企

業來說無疑是有巨大價值的，因此，很多企業紛紛學習華為，出臺自己的基本法。《華為

基本法》構建了一個假設體系，其七條核心價值觀就包含了很重要的三個假設：華為立足

于電子信息領域可實現顧客的夢想；員工是認真負責和管理有效的；資源是會枯竭的，唯

有文化才會生生不息。這三個假設最終演繹出華為管理三段論——“以客戶為中心，以奮

斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。這是底層邏輯，學華為不能只看一個形式。

《華為基本法》的起草，參與者不僅包括人大的教授和華為經營管理團隊（EMT）成

員，也包括華為的所有員工。起草的過程就是一個大討論的過程，通過三年的討論和醞釀,

華為內部才逐步對一些問題達成共識，這個討論過程本身就具有很強的現實意義。當時華

為每周休息一天，周六上午員工的必修課就是要到公司學習《華為基本法》；每年春節放

假之前，《華為人》報都會把最新《華為基本法》的文稿登在報紙上；任正非在每年春節

給干部布置的作業就是回家學《華為基本法》，回來時交心得體會。就這樣折騰了三年，

正式稿改了八稿，《華為基本法》一些基本思想也隨之植入員工的頭腦。從起草一份文件來

看，三年時間太長；從統一全員的思想和價值觀來看，三年時間是必要的。也難怪任正非

在《華為基本法》審定會上說，“《華為基本法》通過之時就是《華為基本法》作廢之時”。

因為統一思想的過程更重要，文本是給后來人看的，對當時深度的參與者來說已經沒有多

大意義。

成就客戶

核心

價值觀

開放進取

圖1一1華為核心價值觀

華為核心價值的借鑒意義：一是核心價值觀是企業的魂，一定要基于正確的假設：二是

核心價值觀需要反復沉淀和提煉；三是員工的參與和討論，以及達成共識和心里認同很重

要，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”就是華為的基層員工總結出來的；四是制度性解讀

很重要，華為的干部選拔有兩個剛性原則，即認同核心價值觀，具有自我批判能力。

領導力

市場結果

.隨

圖L2BLM模型示意圖

BLM（BusinessLeadershipModel）模型，即業務領先模型，是2003年IBM和美國某商

學院一起研發的一套戰略規劃方法（見圖1-2）?這個模型左邊是戰略部分，包括市場洞察、

戰略意圖、創新焦點、業務設計等四個模塊；右邊是執行部分，包括關鍵任務及相互依賴關

系、正式組織、人才、氛圍與文化。

“五看三定”模型，整個流程包括了四個部分：第一部分叫戰略洞察，通過“五看”（看

行業/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看機會、看自己）的方式，最后輸出戰略機會點；第二

部分叫戰略制定，即進行業務設計，制定3~5年的戰略規劃；第三部分叫戰略解碼，即把戰

略分解到組織和個人，并輸出相應的年度計劃和執行策略；第四部分是戰略執行與評估。

以上是戰略管理框架的主要內容，圍繞這些內容，然后做五年的戰略規劃（SP）,同

時把未來一年的業務計劃（BP）討論清楚。時間安排基本是4~9月做SP,10~12月做BP,

每年持續滾動。

分析討論后，最后會形成三份核心文檔：

?第一份是中長期戰略規劃；

?第二份是項目任務書，如研發項目都有立項任務書；

?第三份是銷售指導書。

這三份文檔是華為最核心的主線，一份是針對戰略，一份是針對產品開發,一份是針對

銷售。

戰略濡察戰略制定戰咯解碼戰略執行和評估

戰

略傲

{年

行

BP監

度

業

務

定

策

略?

控

評

計

劃

>、

估

?出機會點業務設計：

，客戶選授與僑值定位利淵暝式、業務花黑、故■控制點、

伸出年度業務計劃：

?出機會點：蛆蝶

?體系的目標.策■.行劃

,故?機會點■出中長期戰崎規劃：

■機會點初訂伊

?機會充機會點■三年戰?方向，三年財務預泅,客戶幻擊場戰?、K決：

，共睫財務指標.ifliHKPi

方案或籍、技術與平臺緘制.質■策畤、成交策略.交

付餐修等

圖1-3“五看三定”戰略管理方法

筆者在項目咨詢過程中，也經常發現企業的職能部門普遍缺乏客戶服務意識，有些行為

甚至到了令人發指的地步。比如：財務部門對發票報銷的規范，不僅要求開票方填寫“名

稱、稅號、地址電話、開戶行和賬號”和“貨物或服務”的完整信息，還要求“開票人、復

核人、收款人”三欄的姓名不能重復，甚至發票章必須蓋在發票的空白處，以至于讓業務部

門把大量的時間浪費在發票處理上。

稅務局的發票規范要求其實沒有那么高，他們為什么不愿意做靈活處理，哪怕一點點

呢？因為他們的概念中沒有客戶，只有風險和本位，甚至權力。

＞關注客戶效力于理解客戶需求，并主動用

r各陶方法滿足客戶需求

*立伙伴關系序意并鍍夠找出公司與其他

OQ發展客戶能力,Hi心選擇的合作伙伴之間的共同點。與他們

建立具有互利共■的伙伴關系來更好地為公

司的客戶服務

團隊注導力運用影響、激勵、授權等方式

，來推動團隊成員關注要點；鼓典團隊成員解

決問題以及運用團隊智林等方法來領導團隊

.塑造組織能力辨別并發展機會，以不斷提

?G發展組織能力r升組織能力、優化流程和結構

領導力跨部門合作為了公司整體利益而主動與其

r他團隊合作.提供支持性相助并獲得苴他部

門承諾

理解他人準確地捕捉和理解他人沒有直接

r表露或只是部分表達出來的想法、情緒以及

對艮他人的君法

廣蛆螞承諾為了支持公司的發展需要和目

標，慝意并能夠承擔任何職費恤戰

。?發展個人能力戰略思雄在復雜模糊的情境中，用創造性

r或前Bt性的思維方式來識別漕在礴、制定

戰略性解決方案

?成就導向關注團隊最終目標，并關注可以

r為公司帶來最大利益的行動

圖1-4華為領導力素質模型示意圖

在這個事件的處理過程中，孫亞芳反思說：“各級主管關注的焦點不是解決問題，而

是關注如何回復郵件，這是嚴重的本末倒置。”“我們有些銷售人員眼睛中的客戶就像獵物，

他們只關注與銷售有關的話題。”

“以客戶為中心”是華為的核心價值觀，然而馬電事件卻給華為當頭一棒。當面對可

能要觸動原有的部門、流程和利益格局時，當面對可能觸及自己的奶酪，需要改變自己熟

悉的做事方式時，當部門墻變厚、協作性變差時，怕暴露問題，怕承擔責任，撇清關系，

成了自然的選擇。

孫亞芳說：“我相信馬電的問題在華為公司不是一個單一的現象，是一個全體的現象。”

因此，華為內部就三個本質問題進行了持續的討論和反思：

(1)以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？

(2)我們到底將客戶放在哪里，我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認真地體會客戶

的感知嗎？

(3)我們曾經引以為豪的方法、流程、工具、組織架構在市場新的需求下變得如此蒼

白無力，在未來的競爭中，我們還能幫助客戶實現其價值嗎？能真正成就客戶嗎？

雖然“馬電事件”早已從喧囂中沉靜下來，但“馬電事件”已經成為歷史了嗎？華為

馬電事件給我們的啟示是：在客戶面前，難以脫離“以技術為中心”的工程師文化；在利益

面前，仍然跳不出“以自我為中心”的狹隘格局。

按照績效考評的最初定義或目標，是要考核員工當期的績效產出或成果，但實際上我

們的主管對考評的理解千差萬別：①導向艱苦。就是加班越多、熬夜越多的，績效會相對

好。②導向亮點。這個也是很普遍的，特別是有沒有對外給項目或部門長臉的事件。③導

向未來。有些主管往往對他們認為要重點培養的人給予考評傾斜；而對那些他們認為培養

潛力不大，即使當前做出了績效的人，往往有所打壓。④導向會鬧的人。經常做價值呈現,

動不動什么事情都抄送領導，拍照留念寫匯報，在領導那里多露臉。⑤導向做重要的事情。

對項目越重要的人，給予考評傾斜。所以有不少人抱怨，績效在年初工作安排的時候就被決

定了。

雖然這里面列了5個問題，但這5個問題背后隱藏一個共同點，就是對目標的理解沒

有達成一致，目標導向不明確。一個企業如果做不好目標管理，其他如薪酬設計、任職資格、

績效考評、激勵機制等都很難有的放矢。

在固有科層思維的影響下，此類企業大都采用自上而下的目標管理方式，雖然增加了

很多可精確計算的數據模型，但仍然屬于大水漫灌的性質。我們可將此類方法稱之為"瀑布

式”目標管理法，在這種管理方式下，所有人都被淹沒在水底，真相很容易被掩蓋。其基本

的場景是：比如企業制定年度銷售目標為10個億，副總分解到總監時會加碼10%~20%,

總監分解到經理時再加碼10%~20%,分解到區域或銷售人員時，累加起來很快就到15億

~20億了。目標體系可能嚴重背離現實情況，也幾乎沒有實現的可能性。為什么會這樣？

因為每一層級的管理者為了確保自己目標的實現，都會不約而同地往下壓更大的目標。最

終的結果是，誰也不認自己的目標，由于心里的不認同，自然不會去維護這個目標，更不

會為這個目標去努力和奮斗，取而代之的是粉飾和做假。這正好落入了戴明"目標恐懼”的

框架內。

任正非說：我不會拿華為的生命墊底去成就你的霸業！

這句話聽起來有點扎心，但不可否認一個事實，很多人到企業是來學習的！學好了可以

增加自己的籌碼便于再找更好的工作，所以，他們希望學新技術做新產品，公司賺不賺錢自

認為跟他們沒關系。

這是不是跟上述說的自主定目標存在了矛盾呢？

當然！如果招進來一名員工，他只想學東西，并沒準備用學到的知識為企業做貢獻，說

明企業和員工對目標的認知沒有達成一致。

目標定義類似于杠桿的兩端，一端是三五年的滾動計劃和年度目標（公司或部門）；

另一端是崗位價值。有價值的目標就是中間的支點，既連接兩端又平衡兩端。

崗位價值不等同于崗位職責，崗位職責是某一崗位所有職能的羅歹U，以及崗位之間的

任職關系，它是相對靜態的。

而崗位價值是動態的，是某一時段內某一崗位對企業貢獻度的大小，它跟企業三五年

的規劃緊密掛鉤，每年企業對各個崗位都會有不同的期望，絕不是幾十個職能平均用力，

比如：HR崗位對企業的價值貢獻，某階段主要體現在招聘，某階段是組織變革......只要三

五年規劃是明確的，崗位價值就可以比較清晰地提煉出來。

我們拿HR本身舉例，人力資源通常分為六大模塊：人力資源規戈（I、招聘與配置、培

訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理等。如果割裂來看，很容易陷入本位

的解讀，即為招聘而招聘，為培訓而培訓；如果從整體來看，又容易陷入體系建設的套路

里面去。

HR的本質是給企業供應業務所需要的能力，注意，不是人才，由于能力需要人才來承

載，所以才要招人，如果機器就能解決問題，為什么不去找一臺機器呢？從本質上來說，企

業需要的是一定的能力來完成某項工作。

因此，招聘人才是為了發現和識別能力來為企業所用，人才開發和人才培養是為了發

展和提升能力為企業所用。所以，HR的崗位價值，籠統來說是企業所需能力的整合與應用。

其他四個模塊也是圍繞這一點來思考的。

、

企業應該怎樣來思考和定義業務目標、組織目標呢？其要抓住的核心是關鍵任務或關

鍵事件。

關鍵任務可以從以下一些維度來定義，如：客戶管理、產品營銷、產品開發、交付、

平臺、服務、風險管理和團隊能力建設、流程建設等。

通俗一點講，經過分析和判斷，找出實現銷售收入、新產品開發、交付實現等背后的

關鍵事件，深度完成這些任務就基本可以保證這些目標的實現。而反過來，銷售收入等數

據則被拿來驗證這些關鍵任務的設定是否有效。

首先要緊扣“多產糧食；增加土地肥力”這兩個標準，然后采用“重點、難點、變化點"

的方式進行梳理，逐步找到支撐價值創造的關鍵任務。

何謂重點？就是基于戰略規劃和崗位價值的要求，對差距做出分析和判斷，或是找到

支撐業務數據背后的核心工作，或是找到"撕開城墻口”的策略和方法。

任正非將其表述為抓主要矛盾和矛盾的主要方面："市場不是繪畫繡花，不光是精細化

管理，一定要有清晰的進取目標，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。進入大T

要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領導者的正確的決策、有效的策劃，以

及在關鍵時刻的堅強意志、堅定的決心和持久的毅力，以及領導人的自我犧牲精神。”

企業的瑣事很多，也可以成天忙個不停，如果沒有對工作重點做出識別，資源、時間

和人力就難以集中投到最能創造價值的工作上。

何謂難點？難點是指一定階段內，關鍵業務所面臨的重要障礙和挑戰。對早期的華為

來說，比如：大運營商市場的進入；跨領域跨部門端到端的流程打通；縮小企業運營管理

與業界最佳實踐的差距；以項目為中心的管理轉型......這些都是難點。在很多情況下，不是

看不到難點，而是不愿意"啃"。這是因為企業沒有將其列入關鍵任務進行績效驅動。

何謂變化點？企業所面臨的業務環境變化越來越快，甚至有些變化是顛覆性的。企業

需要在盡量短的時間內識別出變化因素，重新審視業務目標，對目標重點進行校驗。

明白了方法，但并不代表就一定能創建高質量的關鍵任務，這要求當事人必須對業務

有較深入的理解和思考，愿意去發現重點和難點，有動力去接受挑戰。不過，這也是一個

逐步找感覺的過程，經過反復對企業規劃和崗位價值進行解讀，以及內部的思想匯集和不斷

討論，關鍵任務的創建會越來越精準，越來越有效。

華為俄羅斯辦事處1996年銷售為零；1997年銷售為零；1998年還是零；1999年終于

接到一單一一38美元（感覺比零還慘）。

按我們正常理解，俄羅斯負責人估計得換好幾茬，如果用銷售收入去考量，負責人也

很容易被下課。電信設備進入運營商市場，需要一個很長的過程，但大概可以分解成以下

四個關鍵任務：

?長名單到短名單（不可能1000多家都去跑，找到匹配度最高的5~10家）。

?弄清運營商的采購決策體系，與核心部門實現有效溝通。

,說服運營商進行產品和技術測試。

?列入運營商的供應商名單，并下小批采購訂單。

這四個任務也是四個關鍵動作，每完成一個動作，離成功就靠近一步，雖然時間周期

比較長，但比較容易識別這些任務完成的有效性，因為前一個動作完成得不好，基本沒有進

入下一個動作的可能性。相關人員要做績效粉飾也很難，或者最多只能瞞一時。

之所以很多企業的員工沒有成就感，一個最大的問題就是平時只按崗位職責做事，面面

俱到，平均用力，時間越長就越迷茫，感覺自己沒有進步，學不到東西，最后要么混時間，

要么選擇走人。關鍵任務管理可以引導員工，在不同階段聚焦到不同的工作重點上，對培育

員工自我管理能力、提高動機水平是極其有利的；同時，這個過程也有利于企業對員工的

能力做出判斷。

關鍵任務描述:

■完成關健任務的主要措施和行＞衡鐐目標達成的重要里程碑:

動計劃：

A合作要求與資源配合:

關鍵任務描述：遵循SMART的要求，即必須是具體的(Specific)、可以衡量的

(Measurable)＞可以達到的(Attainable),具有相關性的(Relevant)＞有明確截止期限

的(Time-based)?可衡量并不一定是數據，可以是具體的行動方案，甚至動作。

主要措施和行動計劃：對關鍵任務做具體的行動計劃分解，同時，對執行過程中可能

出現的情況進行假設，提前制定措施予以保障。

重要里程碑：里程碑往往具有可視性和可衡量性。如華為做運營商市場時，說服客戶

高層到中國來考察，就是里程碑。

合作要求與資源配合：對關鍵任務進行開放性評審，理解彼此的期望，做到垂直和水

平對齊拉通，實現目標握手。

不管目標和任務怎么設定，最終還是要有行動，在設定關鍵任務時必須有明確的行動

計劃。

行動計劃管理屬于過程管理，有不少企業老板說，既然華為強調責任結果，那我們也

強調結果不就完了，為什么非得強調過程呢？

首先起點是完全不一樣的，華為已是虎狼之師，而我們還停留在推一下動一下的狀態,

設個目標都是"提高""加強""改善""優化”……等模糊表達，前面逼一逼總比事后責怪、結果

懲罰要好。

把行動計劃納入目標管理和關鍵任務必備要素，一方面可幫助員工判斷其可行性，并做

出風險識別；另一方面可用于執行過程的對照，如每一步都執行到位且有成效，對目標實

現是可預期的，發現動作有偏離或不符合現實情況，則可以及時進行干預和糾正，或重新

確定行動方案。

行動計劃，從制定，到執行，到結果呈現，既可以用于績效判斷，也可以檢驗員工的

業務思考深度。

華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；另一個是商業價值導向。華為希望

建立的是一個統一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力的價值評價體系。

這兩個導向理解起來并不難，但執行這兩個導向則需要企業有一個相對自由的環境。

華為的理解，就是要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業從必

然王國走向自由王國。如果做不到這一點，價值評價體系就有可能被扭曲，無法實現科學

決策。

但關于價值評價的導向問題，華為曾經有過非常深刻的教訓，1999年，任正非在一次

基層員工價值評價體系項目匯報會上反思說："我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責

任結果為導向的價值評價體系，而不再以能力為導向。以往我們完全以技能來決定工資是

錯誤的，因為我們實行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來一一我們

的C&C08交換機已癱幾次了，深圳聯通、香港和記都癱過幾個小時！這種技能導向造成

了一種不良傾向：重視產品的技術水平而忽視產品的穩定性；重視產品性能的創新而忽視

產品的商品化、產業化。企業是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華

為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實行以責任

結果為導向。"

責任結果導向，既是"多打糧食”的基礎，也是導向高績效文化的必由之路。"通過強化

以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求

為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規范化的操作規程來保證滿足客戶需求，由此

形成了靜水潛流的、基于客戶導向的高績效企業文化。華為文化的特征就是服務文化，全

心全意為客戶服務的文化。華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只

有服務才能換來商業利益。"

企業是一個商業組織，自然以商業成功為目標，這也是商業價值導向的邏輯。

任正非在一次內部講話中說："我們的目標不是要培養科學家，是要培養商人。這就是

我們的價值評價體系，是圍繞種莊稼，打糧食，講究做實。”

以商業價值為導向，能較好地幫助組織和團隊準確識別客戶價值與客戶需求。很多客

戶需求并不一定具有普遍意義上的商業價值，所以盲目地、不加分析地滿足客戶需求容易

造成企業資源的浪費。

價值評價包括績效評價和能力評價兩個核心。績效評價是解決員工玩命干的問題，即

"多打糧食"；能力評價是解決持續發展的問題，即"增加土地肥力"。

兩個價值評價導向（責任結果、商業價值）和兩個價值評價標準（多打糧食，增加土

地肥力），都始終貫穿于績效管理的全過程，并通過績效評價最終得以體現和落實。

因此，在價值評價過程中需要謹慎考慮幾個問題：如何處理結果與過程的關系？如何

度量"糧食"和"肥力"的貢獻比？如何不陷入KPI的僵化局面？這些都會影響后面價值分配

的公平和公正性。

：4月6月用月______1P月________12月1月2月3月

批施螭1M端；I\

SP戰略規劃?導出戰略---I

衡?指標―/

BP與預算季度/月度

績效管理半年審視*硼亍審視?跟蹤與閉環

高管PBC績效輔導高管PBC績效評價

圖2-1績效管理與戰略規劃、業務計劃的銜接關系圖

分層人員關注點目標考核模式

中長期目標+

短期目標

短期目標+

關犍任務

關鍵任務+

行動計劃

圖2-2華為對績效管理的關注重點

■企業高層：強調中長期目標和短期目標的結合，采用"述職+PBC”模式。

,中層干部："短期目標+關鍵任務"結合考量，采用"述職+PBC"模式。

■基層員工："關鍵任務+行動計劃"結合考量，采用KPI考核表。

建議企業把握一年當中幾個很重要的時間窗口，比如11月底完成公司的三年滾動計劃

和下一年的年度計劃；12月企業級目標宣導，各部門制訂年度計劃；1月初開始公司級年

度述職；2月完成部門級述職和PBC簽署；7月做半年述職。

1.述職目的與原則

述職是目標制定和績效管理中非常重要的一部分，華為賦予了三個目的：

（1）強化員工責任和目標意識，促使中高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，

促進員工和部門持續的績效改進。

(2)深化公司原有的績效考核及任職資格管理制度，不斷增強公司的整體核心競爭力。

(3)強化部門間的協作關系，使各部門及其管理者為實現公司或上級部門的總體目標

結成責任和利益共同體。

并不是通過述職打個分、給個績效結論就結束，持續的績效改進、任職資格管理、部門

協同等才是根本，也就是說，通過一次述職，要能看到企業整體在業務思考能力和管理水平

的螺旋提升。

華為述職遵循以下三個原則：

(1)以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成。

(2)堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數據和事實講話。

(3)堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。

這里面容易被忽略的兩個關鍵詞：“強調數據和事實講話”和“面向未來績效”。如

果能將企業員工的思維逐步引導到這兩個維度上來，述職的意義就顯得極其重大。

年初

I月10日黃

月15日首

每年I月30日前

業務目標：上一期制定的本期工作目標的復制或復述，不能擅自調整或修改。

完成情況：用數據或事實進行客觀表述。如執行過程中對業務目標或行動計劃有過調整，在

此做簡要分析，并描述目標或策略調整后的完成情況。

效果分析/經驗總結：如果未完成目標，對問題或教訓進行分析，為下一期目標制定提供依

據；如果有效完成目標，進行一定的經驗總結，并觀察是否具有固化、推廣和傳承的價值。

業務目標：不是銷售收入、利潤等數據指標的簡單表述，而是找到支撐崗位價值和部門/

個人目標實現的關鍵任務，用目標設定的方法把關鍵任務解讀出來，同時分解為兩個目標,

即基本目標和挑戰目標。一些量化數據在下一期進行總結時，可以被拿來驗證關鍵任務是

否有效，而不直接作為業務目標使用，以避免數據修飾和急功近利的行為發生。

里程碑：關鍵任務的階段性成果，設定里程碑可以做到過程可視。

關鍵措施/行動計劃：這是再次進行業務思考的過程，只有對業務有深刻的理解和分析，才

有可能拿出清晰的、可行的保障措施和行動方案。

資源與合作：為實現上述目標，需要企業提供哪些資源，或其他部門提供哪些配合。這個

要素有助于部門之間進行目標握手，實現拉通和對齊。

華為之所以不上市，一方面是不想讓員工暴富失去斗志，"豬養肥了懶得哼哼"（任正非

語）；另一方面是不想被資本所綁架，一味追求短期利益。

華為承認資本對價值創造所起的作用："我們承認資本的力量，但更主要的是靠勞動者

的力量，特別在互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比

例、勞動者創造新價值這幾點，那么分錢的方法就出來了，敢于漲工資。”

華為把勞動者形象比喻為"拉車人"，把資本比喻為"坐車人"，華為有近9萬人持有公司

虛擬受限股享受利潤分紅，因此這些員工既是"拉車人"，也是"坐車人"。

華為內部曾經很深入地研究過英國和美國的福利制度。英國有著高福利的傳統，1601

年英國引入世界首部《濟貧法》；1948年7月，依據《貝弗里奇計劃》，英國宣布建成了

世界第一個福利國家，承諾提供"從搖籃到墳墓"全天候福利保障制度服務。特別是第二次

世界大戰以后，不管是工黨上臺，還是保守黨上臺，都在大幅度增加社會福利，以取得平

民的支持，但大多數平民是短視的，沒有誰愿意努力工作創造價值。在世界經濟的發展浪潮

中，英國因此一次又一次地失去創新的機會。西歐其他國家和北歐國家也大抵如此。

美國靈活而不是教條地借用了歐洲福利制度成功的地方，但和實行全民福利的諸多歐洲

國家相比，美國實行的主要是收入審查制度，即規定收入和財產在一定標準以下才可以拿

到福利補助，其覆蓋面和保障程度在發達國家中相對是比較低的，加起來不到美國總人口

的3。20世紀80年代，為了走出長期的經濟滯脹，美國政府大幅度削減福利和政府規模,

力圖用市場機制來恢復經濟繁榮和社會發展。同時，政府管理從福利提供轉變為為公民提供

服務，政府通過各種創新機制來提高自身的運行效率，通過發展創造能動的環境賦權給公

民，因此，美國在創新精神和創新機制方面要明顯優于英國等歐洲國家。

"高福利帶來了高成本，卻不能保證帶來生產力的提升。我們主張給員工足夠的收入，

讓員工有能力自付費，在公司搭建的平臺上選擇、購買自己真正想要的服務。公司現在提

供的就是統一標準的保障，但是超過這個標準都需要自己掏錢。”

高福利對企業是一種威脅，這是華為的觀點，不代表全部，也有企業采用高福利的管

理方法，比如騰訊，其提供了“10億無息購房貸款"“給員工和家屬花樣繁多的保險""與中等

城市公交系統有一比的班車網絡”"30天全薪病假""給員工發股票”等非常多的福利政策。

當然，這個問題不能無限放大來看，企業成功不會只是因為福利做得好，企業失敗也

絕非福利差的罪過，每個企業有每個企業的文化土壤和管理邏輯，不要完全割裂開來評價。

但有一點是肯定的，福利仍然要以奮斗為基礎。

傳統意義上的價值分配采取三次分配原則，其中：一次分配是指計入企業經營的固定

和變動成本部分，包括固定工資及福利、銷售類員工的提成和生產類員工的計件/計時獎勵;

二次分配是對價值創造（利潤）的獎勵，包括季度/年度獎金，以及各種單項獎勵；三次分

配是利潤分紅，這屬于剩余價值的分配。過去第三次分配只屬于投資者，現在已經有一些

企業在逐步向經營者（包括員工）開放。

“我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，

這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明

白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權

力下放給委員會，并不斷把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部

門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。

“公司也很重視優秀員工的晉升和提拔，我們區別干部有兩種原則，一是社會責任（狹

義），二是個人成就感。社會責任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、后天下

之樂而樂這種社會責任，我們說的社會責任是在企業內部，優秀的員工是對組織目標的強

烈責任心和使命感，大于個人成就感。是以目標是不是完成來工作，以完成目標為中心，為

完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。有些干部看起來自己好像沒有

什么成就，但他負責的目標實現得很好，他實質上就起到了領袖的作用。范仲淹說的那種

廣義的社會責任體現出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責任體現出的是企業管理者

才能。我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他,

把他培養成英雄模范。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠只能從事具

體工作。這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但

基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作

為選拔人才的基礎。企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、

責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄,

實現公司的目標提供良好服務.人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領袖。領袖就

是服務。"

早期的破格提拔簡單粗暴，華為后來逐步建立了相應的機制，第一基于有貢獻，第二要

有承擔責任的能力，第三還要有犧牲精神，這是破格提拔的基礎；近三次績效得A,即三

個半年連續考核得A,就能得到破格提拔的機會。2016年，華為破格提拔了4000多人,

2017年，又破格提拔了5000多人。這樣做的目的在于讓優秀人才在最佳時間、以最佳角色

做出最佳貢獻。

"第一，事先想好進口和出口：也就是進入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全

款；是凈資產價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還

是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。這些條件你都可以事先談好。

“第二，不要一次到位：按職位、按績效分,每年分個5000股、8000股，一點一點分。

“第三，把投票權和分紅權要分離：投票權你不要給他，要想辦法用信托，用有限合伙,

用一個殼公司等各種方式把投票權留在自己手上。"

作為一個企業的領導者，除了要有成就“眾人之私"的胸懷，當然還要明白股權激勵的內

涵和基本運作方法。

華為股權的準確名稱是"全員虛擬飽和受限持股"，怎么理解呢？

全員，指工作一年以上的所有中方員工（華為現在已經不再實施全員配股）.

虛擬，說明是非法律意義上的股票，沒有所有權，沒有經營的表決權，也沒有外部市場

價格，只享受相應的利潤分紅和企業內部認可的增值。

飽和，即職級頂格配股，只要職級不升，配滿后就再也沒有配股的機會。比如，14級

頂格數約為3萬股，15級為10萬股。

受限，即不能進入市場流通和自由買賣，辭職時由企業收回，帶不走。

從以上定義基本可以明白虛擬受限股與原始股、期權等之間的差異。原始股通常是指在

公司初始設立時股東出資所形成的股份，只要企業不消亡或股東不退出，出資人可長期持有

該等股份，并受到法律保護，也不隨出資人是否在企業任職而發生變化；期權激勵常見于上

市公司對員工的激勵，當員工滿足預先設定的工作年限和業績承諾時，即可將期權兌換成股

份，一經兌換，企業無權收回，員工可自由處置該等股份。

而虛擬受限股，其實質是享有企業的分紅權，員工并不在真正意義上持有該等股份，

一旦員工離開企業或觸及違約條款，企業有權按照事先約定的價格收回該等股份。可見，虛

擬受限股對企業來說，幾乎是完全可控的。

企業所有激勵機制的設立，都必須同時配置壓力傳導機制，否則要么無效，要么最終走

向福利化。華為股權激勵的奧秘在于兩個方面，一是持續的高配股和分紅，每年分紅收益

率基本在25%以上，加上增值后的綜合收益率在30%左右，這么高的投資回報率傻瓜才不

配呢！但是高配股需要員工支出大量的資金，自己資金不足時，還需要向親戚朋友借貸，或

向銀行等機構融資（2012年起銀行不再提供非上市公司股權質押融資），債務負擔讓員工

心無旁鷲努力工作。二是飽和配股，你不努力奮斗爭取升職，就會停留在頂格線上，眼睜睜

地看著別人大把配股、大量分紅。

華為股權激勵雖然面向全員，但也不是普惠制，它有嚴格的評定標準，主要包括以下五

個要素：

（1）可持續性貢獻，即對當前及長遠目標的貢獻。這包括：對優秀人才的舉薦、對產

品的優化和技術的創新、對關鍵技術的創新、對主導產品的優化、對戰略性市場的開拓、對

管理基礎工作的推動、對企業文化的傳播……

（2）職位價值。這包括：職位重要性（對企業的影響度、管理跨度、人員類別）；職

責難度［任職資格要求（知識、經驗、技能）、任務性質（創造性、復雜性和不確定性）、

環境（壓力、風險、工作條件）、溝通性質（頻率、技巧、對象）；可替代性（成才的周

期及成本）；社會勞動力市場緊缺的程度；涉及公司持續發展的重要崗位所需的專門人才;

公司的特殊人力資本（組織積累資源的承載者）......

（3）工作能力。這包括：思維能力（分析、判斷、開拓、創新、決策能力）；人際技

能（影響、組織、協調、溝通、控制的能力）；業務技能（運用有效的技術與方法從事本

職工作的能力）

（4）對企業的認同程度。這包括：對公司事業的認同、集體奮斗、認同企業的價值評

價和價值分配的準則、歸屬感……

（5）個人品格。這包括：責任意識、敬業精神、積極心態、不斷進取、舉賢讓能、廉

潔自律….

任何一種分配或激勵手段，時間長了都會鈍化，甚至走向負面。隨著配股的增多，每

年的分紅收益極其可觀，“食利族"產生，開始與華為"長期堅持艱苦奮斗"的核心價值觀背

道而馳。

為了改變這種局面，華為又進行改革，引入一種新模式一一TUPo

TUP（Time-UnitPlan）,直譯為"時間單位計劃”，可以簡單理解為獎勵期權計劃，屬于

現金獎勵的遞延分配，相當于預先授予一個獲取收益的權力，但收益需要在未來N年中逐

步兌現（一定程度上跟業績掛鉤）。TUP本質上是一種特殊的獎金，授予時不需要花錢購

買，但又跟股權掛鉤，可獲取增值性收益。

華為實施的是5（N=5）年TUP計戈U,采取"遞延+遞增"的分配方案。遞延，即每年獲

得階段性的分紅權；遞增，即權益增值。分配示例如下（非實際）：

假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬個單位,掛鉤虛擬股的價值為1元/股（即

TUP的初始權益）o

第1年（當年），沒有分紅權；

第2年，獲取必的分紅權；

第3年，獲取的的分紅權；

第4年，獲取100%的分紅權；

第5年，獲取100%的分紅權，同時進行權益增值結算。5年期滿清零。

比如：到第5年時，假如掛鉤的虛擬股當年分紅為1.5元/股，權益增值到5元，則第5

個年度該員工1萬個TUP單位可獲得總收益為5.5萬元（1.5萬為分紅，4萬為權益增值回

報）。

TUP為什么要設計權益增值呢？這可以跟目標管理和績效考核聯系起來觀察，不管目標

怎么定義，考核指標如何科學，都會掛一漏萬，員工只會做好自己"分內事"。而權益增值是

基于公司整體價值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相關性可較好地避免公司陷入

"績效主義"的泥潭。

這里還有一個微妙關系：由于虛擬股和TUP分配的錢都來自公司經營所產生的利潤，

TUP分得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，可以很好對沖"坐車人"和"拉車人"收益不平

衡的矛盾，TUP模式為調節虛擬股的分紅總額創造了很大的空間。

這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規律，員工入職

1~2年內屬于投入期，之后才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點如果優秀員工選擇離

開，對企業來說無疑是損失。企業采取5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，

恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2~3年，因離開的機會成本過大，則會考慮選擇留下

來；工作5年之后，不符合企業核心價值觀的員工會選擇離開（主動或被動）；真正的“奮

斗者”則另外納入股權激勵的安排，配發可觀的虛擬受限股，長期留人的問題即可得到較好

解決。

在華為，退休與離職的差異主要在于，退休允許保留一定數量的股權（保留最近三年職

位最高的飽和配股數量，剩下的回購），繼續享受每年的分紅，"我們承認你們光輝的過去,

所以退休時保留一些股票，使大家離開華為以后，生活條件也有一定保障。我們堅持這一

點不動搖。"但華為也規定，退休后不能再次就業，如果要再就業或創業，就必須退回股票,

徹底離職。

華為在價值分配方面經過2