年5月29日NASA一體化財務系統項目實施案例分析文檔僅供參考NASA一體化財務系統項目實施案例分析SarahZ.Sleeper李毅濤45年以來,美國國家航空航天局(NASA)曾制造出最先進的航天飛機、火箭推進系統、軌道飛行器,以及對科學和太空探索至關重要的機器人。NASA總部位于華盛頓特區,擁有20,000名職員,10個現場中心。作為太空科學的世界領先者,NASA不斷承受著壓力,不但在項目研究上、產品設計上都要表現出眾,而且NASA還必須站在信息技術的最前沿。,NASA開始啟動內部的IT改造項目。1.項目的背景任務:為了使NASA成為一個精簡的機構(具有集成和相互協作的現場中心),同時更嚴格地控制其150多億美元的年度預算,必須研發一套相互聯系、全面、核心的財務系統。另外,還需要改進采購、人力資源以及實物資產管理系統,而且能夠使這些系統與新的財務系統無縫整合。目標:NASA希望為其管理人員提供詳細、準確且及時的數據,以便為決策、分析和預測提供更好的支持。NASA還希望在所有地點范圍內實現效率更高且一致性更好的工作流程。項目:4月,航天局啟動了一體化的財務管理(IFM)項目,同時隨著時間的推移逐步采用各種組件,包括業務信息倉庫、財務會計、人力資源、物料管理、銷售和分銷以及控制等。如今,核心的財務軟件已經完成,而且已經把50個相關的系統完全整合在了一起。在下一階段工作中,將對這些相關系統進行更換。2.NASA經過IFM瞄準更高的目標在整合之前,NASA的業務流程不一致、缺乏靈活性而且技術陳舊,因而研發受阻。現在,NASA采用新的系統來處理其核心財務流程,使這些核心財務流程與日常任務管理以及項目和合同管理實現了無縫聯接。在實施IFM項目之前,NASA總部有匯總系統——它們將NASA10個現場中心的信息分別進行匯總。但問題是,雖然NASA能夠獲得準確的匯總信息,可是它非常不及時,而且不能對一個數字進行深入的研究,因為所收集的各種數字有不同的來源和地點。管理者不能從一個中心到另一個中心對信息進行比較或者合并。由于大多數NASA活動涉及多個現場中心,對這些復雜的項目進行管理非常困難。許多程序是定制構建的。許多程序使用的是陳舊的技術,而且大多數程序的功能逐漸變窄,不能無縫地整合到新的業務流程中。在NASA實施核心財務系統時,用一個系統替換了其大約130個系統。這部分的項目花費了18個月的時間。IFM計劃的范圍是在整個航天局內實現人力資源、財務管理以及實物資產管理的業務流程的改進。下一步將考慮把平行業務流程用特定程序進行整合。3.快速獲益隨著核心財務系統就緒,NASA已經獲得相當大的收益:能夠在整個航天局內快速共享整合后的統一數據。能夠以全面綜合的角度來查看項目的財務狀況。及時的財務數據能夠產生更好的決策。會計系統能夠處理美國聯邦機構對標準總分類帳的要求。NASA能夠更好地衡量績效。NASA的總體工作流程經過IFM已經獲得改進。例如,以前的財務和會計流程位于一個系統中,而采購活動位于另一個系統中。核對帳目要求大量的人力和數據處理。承包商分別向不同功能的數據庫中報告信息,以致經常要設法統一采購與財務信息。而在這個新的系統中,只輸入一次數據,而且能夠對數據進行深入研究,根本不需要花費時間來統一各種數字。因此,它極大地簡化了信息處理,而且使這些信息對生產線經理——負責發射飛船或者構建技術項目的人變得更有價值。她們現在能夠進行總體成本估計。而在此之前,她們不得不查看支離破碎的數據,如今,她們能夠集中關注活動的整體以及每個人員所承擔的角色。該系統還幫助NASA更好地管理其合同,這些合同占了NASA85%的預算。設法以無縫方式(水平或者垂直方式)使合同和財務數據相整合,這對于執行計劃和項目的人員來說至關重要。4.團隊方法該核心財務系統的成功應主要歸功于堅持嚴格的設計和測試。NASA使用一種交互式方法,其中設計小組由來自10個現場中心的代表所組成。她們被分為幾個子流程——例如,可按期付款的會計小組和采購小組。她們的工作最初主要集中于單元測試,可是很快就轉向一體化業務流程測試。盡管有一個新系統的例子,可是事實上每個中心有獨特的環境,這樣就不得不運行10次不同的系統集成測試。”在項目的開始,NASA在整個現場中心范圍內具有20到30種業務運營方式。IFM對于這些運營方式進行了重新設計,以便在系統研發之前,獲得一個經過計劃的業務流程集。設計者在考慮軟件中嵌入的業務實踐時,系統選擇流程會提示要進行一些其它的重新設計。設計者從所有10個中心中抽調人員組成更大的小組,大約每六個星期對決策進行一次評估。另外,NASA還為那些人員分配了一些”家庭作業”,讓她們回到各個中心后確保提出的設計和業務流程能夠在不同的中心中正常工作。NASA擁有科學中心、研究中心以及宇宙飛船中心,這些中心具有完全不同的產品,而且必須處理完全不同的問題。由于NASA正在設法建立帶有一個數據庫和一個實例的單個系統,因此必須確保它能滿足每個人的需求。能夠想見,在那種環境中將出現巨大的變化。強大的團隊合作是一個很重要的成功因素。由航天局及其所有中心的主要財務官員組成了一個積極的指導委員會,這個委員會幫助所有單位和用戶確實堅守同樣的總體目標。真正的關鍵是保持主動的決策流程,并確保在詢問”什么是對NASA最好的”時,能夠獲得正確的回答。5.面對挑戰,尋找答案早些時候,設計問題導致期限非常緊迫,致使兩個中心同時試運行,而不是在一個中心進行試運行,然后再啟動一個小型的中心組。可是最大的挑戰是,NASA在努力遵守美國政府財務和合同管理法規所面臨的學習曲線。另外一個挑戰來自于學習如何使用新系統和界面的用戶。這對于許多人來說,完全改變了她們的工作。除了學習敲擊鍵盤之外,還要學習有關新的用戶界面以及完成任務的新方式。管理者發現不能僅僅依靠人員培訓就期望她們去工作。系統要求用戶遵守嚴格的、標準的流程,而這需要時間進行學習。為了幫助用戶進行學習,在系統開始運行之后,NASA提供了開放參觀日,使她們能夠與專家們一起完成其工作。還同時構建了培訓課程和SAT在線快速參考。在在線參考中,以圖形方式說明的業務流程,而且逐步地告訴人們業務流程如何工作、信息從何處來、不同的擊鍵可獲得哪些新的信息以及信息流向何處。現在系統已經建設好而且開始運行,NASA的產品線經理能夠集中精力進行深入的數據分析,所有這一切都更好地提高了NASA進行決策的能力。系統運行后最主要的工作就是設法加強信息傳送機制以及報告生成能力。因此,NASA在核心財務項目期間實施了業務信息倉庫,以及一個并行管理信息系統,將大型項目的財務性能與計劃和技術性能相銜接。6.進步與提升NASA并沒有在取得成績后駐足不前。在此基礎上,她們更進一步著手解決資產管理項目,該項目將對現有項目系統進行擴展。在夏季,NASA成立了一個可隨時啟動的戰略企業管理預算規劃項目,這個項目可對全部10個中心的計劃進行協調。在這個項目實施后,整個MASA能夠執行聯合計劃,它與序列計劃正相反。該計劃系統將自動地與財務系統進行整合。在工作完成時,能夠直接將計劃與實際情況進行對比。NASA還與美國內政部合作開發了8月開始投入使用的