專升本管理學

（簡答題專項）

目錄

第一章管理概念...................................................................1

第二章管理思想及理論............................................................2

第三章管理道德..................................................................5

第四章管理決策..................................................................6

第五章計劃......................................................................9

第六章組織......................................................................12

第七章人力資源管理.............................................................18

第八章組織文化與組織變革.......................................................19

第九章領導.....................................................................22

第十章激勵.....................................................................24

第H,章溝通.................................................................28

第十二章控制.................................................................30

第一章管理概念

1.管理者的職責有哪些？

答：1.高層：負全責，戰略管理，側重于溝通組織與外部的聯系，決定組織的重大方針，

注重良好環境的創造，注重重大決策的正確性。

2.中層：組織協調，承上啟下，正確領會高層的指示精神，創造性的結合本部門的工作實

際，有效的指揮各基層管理者開展工作，注重的是日常事務的管理。

3.基層：現場指揮，現場監督，現場管理，制定作業計劃，注重具體任務的完成。

2.管理者應該具備的技能有哪些？

答：技術技能：運用其所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。技術對于

基層管理最重要.

人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。人際技能對于所有層次的管理者的

重要性大體相同。

概念技能：產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。對應高層管理最重要。

第二章管理思想及理論

3.泰羅科學管理理論的主要內容包括哪些方面？

答：1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率。

2）工時研究與工作定額。3）科學培訓和挑選“第一流的工人”。

4）標準化。5）實行差別計件工資制。6）一場徹底的“精神革命”。

7）計劃職能同執政職能分離。8）實行職能工長制。9）實行例外原則。

4.對泰羅的評價？

答：泰羅把工人看作“經濟人”，其管理是"胡蘿卜加大棒”的簡單方式；重視技術因素，

忽視社會心理因素；局限于生產一線的管理，沒有解決企業整體運營問題。盡管科學管理

理論還不完善，但它對于以后管理理論的發展產生了深遠而廣泛的影響。

5.簡述法約爾一般管理理論的主要觀點

答：⑴他認為管理理論普遍適用于各種類型的組織。

⑵將企業的基本活動區分為經營與管理。指出任何企業都存在六種基本的活動，而管只是

其中之一。

⑶第一次把管理的一般職能明確劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能。

⑷提出了十四項管理原則，其中統一指揮、等級鏈最能體現法約爾的管理精髓。

6.簡述法約爾對企業的基本活動及管理職能的歸納。

答：⑴任何企業都存在6種基本活動，管理只是其中之一，且處于核心地位。

⑵企業的六種基本活動包括：技術、商業、財務、安全、會計、管理等活動。

⑶管理職能有：計劃、組織、指揮、協調、控制。

7.簡述馬克思?韋伯理想行政組織體系的特點。

答：⑴明確的分工：明確規定每個成員的權力和責任。

⑵自上而下的等級系統：組織內的職位按照等級原則進行法定安排。

⑶人員的任用：人員的任用要通過正式考試和教育培訓進行。

⑷職業管理人員：管理人員有固定的薪金和明文規定的升遷制度。

⑸遵守規則和紀律：管理人員必須嚴格遵守組織的規則、紀律和辦事程序。

⑹組織中的人員之間的關系：組織中人員之間的關系完全以理性準則為指導，只受職位關

系而不受個人情感的影響。

8.巴納德認為組織存在的條件是什么？

答：明確的目標、協作的意愿、良好的溝通。

9.簡述人際關系學說的主要內容？（即霍桑實驗的結論）

答：1.工人是社會人而不是經濟人，生產效率高低取決于工人的工作態度以及他和周圍人

的關系。

2.企業中除了正式組織之外，還存在著非正式組織的影響。

3.新型的領導在于通過對工人滿足度的增加，來提升工人的士氣，從而達到提高效率的目

的。

10.行為理論的主要觀點是什么？

2

答：1.管理者應探索人類行為的規律，提倡善于用人，進行人力資源的開發。

2.強調個人目標與組織目標的一致性。強調從工作本身滿足人的需要。

3.主張尊重人，實行民主參與管理，改變上下級關系，由命令變為支持，由監督變為引導，

實行職工的自主自治。

4.有關人的需要、動機、激勵問題的研究是行為科學中最核心的問題。

1L列舉孔茨提出的“管理理論叢林”11個學派中的六個學派

答：L以孔茨等人為代表的管理過程學派。

2.以巴納德等人為代表的社會系統學派。

3.以伯法等人為代筆的管理科學或數量管理學派。

4.以西蒙等人為代表的決策理論學派。

5.以德魯克等人為代表的經驗主義學派。

6.以盧桑斯、費德勒、豪斯、等人為代表的權變理論學派。

12.簡述管理過程學派的觀點？

答：1.管理是一個過程。2.管理過程有五個職能：計劃、組織、人員配備、指揮、控制。

3.管理職能具有普遍性。4管理應具有靈活性，要因地制宜靈活應用。

13.簡述決策理論學派的觀點

答：決策是管理的核心，決策貫穿管理的全過程；決策根據其活動是否反復出現可分為程

序化決策和非程序化決策；在決策標準上，用“令人滿意”的準則代替”最優化”準則。

14.簡述系統管理理論的主要內容。

答：1.組織是一個系統，系統是由相互聯系的要素構成的。系統的各個組成部分即使獨立

存在的，又是相互關聯的、相互依存的。

2.系統的整體性。任何子系統的變化都會影響其他系統，系統的各個組成部分不是可以分

離的簡單集聚，而是按一定規律、一定方式組織的整體。

3.系統的層次性。每一個系統都屬于一個更大的系統，而每個系統內部又存在著組成這一

系統的子系統。

4.系統在一定的環境中生存，與環境進行物質、能量和信息的交換。

15.權變管理理論的內容。

答：該理論認為，在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、

普遍適用的“最好的”管理理論和方法。環境變化是自變量，管理對策是因變量。環境變

量與管理變量之間的函數關系就是權變關系。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條

件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。

16.根據安索夫戰略管理的理論，企業戰略可劃分哪些層次？這些戰略制訂應主要由誰負

責？

答：1）安索夫認為企業戰略一般分為公司戰略、競爭戰略和職能戰略三個層次。

2）公司戰略又稱總體戰略，是指為實現企業總體的目標，對企業未來發展方向作出的長期

性和總體性戰略。是一個企業的整體戰略總綱。企業戰略由企業最高層管理層制定負責。

3）競爭戰略又稱事業部戰略，是在總體戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，也稱

為競爭戰略。業務單位戰略是事業部門管理層制定負責。

3

4）職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定

的戰略。是各職能部門制定的指導職能活動的戰略。職能戰略是職能部門管理層制定負責。

17.學習性組織是什么？

答：“學習性組織”理論是由美國學者彼得?圣吉在其著作《第五項修煉》中提出來的。

主要內容：1）追求自我超越。2）改善心智模式。3）建立共同愿景。

4）開展團隊學習。5）鍛煉系統思考能力

18.簡述企業核心能力應滿足的條件。

答：企業核心能力的五項檢驗：是一簇相關的技術和技能的整合、非物理性資產、為用戶

創造價值、獨特性、延展性。企業成長的基礎是核心能力。

4

第三章管理道德

19.道德觀的類型有哪些？

答：功利觀：決策要完全依據其后果或結果作出。權利觀：決策要在尊重和保護個人基本

權利的前提下作出。公平觀：管理者公平地實施規則。綜合觀：決策樹綜合考慮實證和規

范兩方面因素。推己及人道德觀：如“己所不欲勿施于人"換位思考，將心比心，設身處

地。

20.簡述崇尚道德的管理的特征。

答：把遵守道德規范看作責任、以社會利益為重、重視利益相關者的利益、以人為本、超

越法律、自律、以組織的價值觀為行為導向。

21.簡述管理者道德的因素。

答：L道德發展階段2.個人特征3.結構變量4.組織文化5.問題強度

22.簡述道德的發展階段。

答：道德發展要經歷三個層次，每個層次又分兩個階段。

1.道德發展的最低層次是前慣例層次。

2.道德發展的中間層次是慣例層次。

3.道德發展的最高層次是原則層次.

23.社會責任與利潤取向的關系。

答。㈠古典觀下的社會責任與利潤取向

企業的社會責任指的就是利潤取向，企業在實現利潤目標的過程中，就在承擔著社會責任，

從而在古典觀里社會責任與利潤取向是完全一致的，企業的唯一目標是追逐利潤。

（二）社會經濟觀下的社會責任與利潤取向

在社會經濟觀下，承擔社會責任或許會使企業的短期利益受到損害，但換來的卻是比損害

的短期利益多得多的長期利益，從而企業的社會責任行為與其利潤取向相容。

24.企業改善自身道德行為的途徑有哪些？

答：招聘高道德素質的員工、確定道德標準、在道德方面領導員工、設定工作目標、對員

工進行道德教育、對績效進行全面評價、進行獨立的社會審計、建立正式的保護機制。

25.簡述企業的社會責任。

答：1.辦好企業，把企業做強、做大、做久。2.企業一切經營管理行為應符合道德規范

3.社區福利投資。4.社會慈善事業。5自覺保護自然環境。

5

第四章管理決策

26.簡述環境分析對組織決策的積極影響。

答：⑴環境分析可以提高組織決策的正確性。通過掌握各種信息，根據自己的優勢和劣勢

來指定出符合環境要求又能為組織成員接受的正確的決策。

⑵環境分析才能提高組織決策的及時性。環境在變化中所提供的機會，只有及時加以利用，

才能實現組織的發展。

⑶環境分析可以提高組織決策的穩定性。環境分析可以幫助組織認識環境變化的規律，預

測環境發展的前景，從而使制定的決策保持相對的穩定性。

27.組織的外部一般環境包括哪些方面？

答：外部一般環境，或稱總體環境，是在一定是空內存在于社會中的各類組織均面對的環

境。它主要包括政治環境、社會環境、經濟環境、技術環境與自然環境。

政治環境包括一個國家的社會制度、執政黨的性質、政府的方針、政策、法令等。

社會環境包括一個國家或地區居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀

點、價值觀念等。

經濟環境包括宏觀和微觀兩個方面的內容。

技術環境主要包括與企業所處領域的活動直接相關的技術手段和發展變化等。

自然環境主要指企業經營所處的地理位置氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。

28.組織的任務環境因素有哪些？

答：資源供應者、服務對象（顧客）、競爭者、政府管理部門、特殊利益代表組織。

29.企業的價值鏈中的價值活動有哪些？

答：企業價值鏈是指企業的生產過程就是一個價值創造的過程，構成這一過程的各個環節

及其相互關形成一條完整的企業價值創造鏈。

企業價值鏈中的價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是企業價值創造

的主體活動，主要包括：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場與銷售、服務。輔助性活

動，是配合基本活動以更好地完成價值增值目的的活動。主要包括：采購、技術開發、人

力資源管理、企業基礎設施。

30.組織環境定位的狀態有哪些？

答環境不確定程度的兩個特性相互結合，形成了四種環境狀態。

1.簡單與穩定狀態：在這類組織中，相關的外部因素較少，技術過程相比之下比較單一，

競爭和市場在較長的時期內固定。

2.復雜與穩定狀態：復雜與穩定狀態表明不確定性有所增加。在外部審查過程中需要考慮

眾多的環境因素。

3.簡單與動態狀態：組織的外部因素很少，但是因素很難預測，往往與組織初衷相違背。

4.復雜與動態狀態：組織面臨著眾多的外部環境，且變化頻繁。

31.SWOT分析的四要素是什么？

答：SWOT分析是最常用的內外部環境綜合分析技術。SWOT分析是機會、威脅、優勢、劣勢

分析法的簡稱。

6

⑴優勢。是指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力。

⑵劣勢。是限制企業發展且有待改正的消極方面。

⑶機會。是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機。

⑷威脅。是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。

機會和威脅針對的是企業外部的因素，優勢和劣勢針對的是企業內部因素。

32.邁克爾波特的五中競爭力量分析。

答：邁克爾?波特發現，在企業經營環境中，能夠經常為企業提供機會或產生威脅的因素

主要有五種，即產業內部現有企業之間的競爭、供應商、顧客、其他行業之中潛在的進入

者和替代產品以及其他生產企業。

33.新進入者的障礙是什么？

答：（D經濟規模。（2）資本需求。（3）專有技術。（4）顧客忠誠（或產品差異化）。（5）獲得

銷售渠道。（6）轉移成本。（7）政府政策。（8）獲得成本投入。

34.預測的程序是什么？

答：1.確定預測的目標，提出課題和任務。2.調查、收集和整理資料。3.確定預測的方法，

進行預測。4.評定預測結果。5.將預測結果交付決策。

35.什么是決策，它有哪些特征？

答：路易斯、古德曼和范特把決策定義為“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。

特征：目標性、可實踐性、可抉擇性、滿意性、過程性、動態性。

36.決策的原則是什么，為什么是滿意而不是最優？

答：（1）決策者很難獲得決策需要的全部信息。

（2）決策者職能擬定數量有限的方案。

（3）決策者很難準確的預測出方案將來的結果。

（4）決策者評估選擇最優方案的代價相對較大，經濟上不合適。

37.集體決策與個人決策的特點是什么？戰略決策和戰術決策的區別是什么？

答：個人決策優點：第一、決策速度快；第二、權責明確；第三、成本低。缺點：因循守

舊，先入為主的成見等。

集體決策優點：（1）能更大范圍的匯總信息；（2）能擬訂更多的備選方案；（3）能得到更多的

認同；（4）能更好的溝通；（5）能做出更好的決策等。缺點：如花費較多的時間，產生“從

眾現象“以及責任不明等。

戰略決策和戰術決策的區別：

戰略決策是事關企業未來的生存與發展的大政方針方面的決策。如企業使命目標的確定，

企業發展戰略與競爭戰略，收購與兼并，產品轉向，技術引進和技術改造，廠長、經理人

選的確定，組織結構改革等。戰略決策要抓住問題的關鍵，而不是注重細枝末節強調面面

俱到。戰略決策對組織最重要。與戰略決策相對的戰術決策，通常包括管理決策和業務決

策，均屬于執行戰略決策過程的具體決策。

38.決策的過程是什么？

答：1.診斷問題（識別的機會）2.明確目標3.擬定方案4.篩選方案5.執行方案6.評估效

果。

7

39.古典決策理論的內容是什么？

答：古典決策理論又稱規范決策理論。是基于“經濟人”假設提出的。古典決策理論認為

決策的目的在于組織獲得最大的經濟利益。

古典決策理論的主要內容是：

1.決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；

2.決策者要重復了解有關備選方案的情況；

3.決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系；

4.決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲得最大的經理利益。

40.行為決策理論的內容是什么？

答：西蒙提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。主要內容是：1.人是有限理性的2.決

策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷3.決策者的選擇的理性是有限

的4.在風險型決策中，決策者對待風險的態度很重要5.決策者在決策中往往只求滿意的結

果，而不愿費力尋求最佳方案。

41.頭腦風暴的內容是什么？

答：頭腦風暴要求遵循四個原則：（D對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低

限度內：（2）建議越多越好，想到什么就說什么，不必考慮建議質量：（3）鼓勵獨立思考、

奇思妙想；（4）可以補充完善自己有的建議以使其更有說服力。

42.德爾菲法的內容是什么？

答：步驟：1.設法取得有關專家的合作2.把要解決的問題分別告訴專家們，請他們獨立發

表自己的意見并對實現新技術突破所需的時間作出估計3.在此基礎上，管理者收集并綜合

反映專家們的意見。再把綜合意見反饋給各位專家4.讓他們再次進行分析并發表意見。

如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案。

43.確定型決策、風險型決策、不確定型決策的內涵及注意事項？

答：決策條件已經明確，一個方案只有一個結果的決策屬于確定型決策。風險型決策是指

決策者能預知各種自然狀況出現的概率，并在此基礎上進行計算、比較和分析。依據判別

的標準，選取其中一個合理的方案，驗證后作為決策的依據。不確定型決策是指備選方案

存在兩種或以上自然狀態，每種自然狀態發生的概率無法估計的決策。

8

第五章計劃

44.計劃內容包括哪些？

答：計劃必須清楚的準確和描述這些內容（5W1H）

What----做什么？目標與內容。---目的性

Why----為什么去做？原因。---可行性

Who一一誰去做？人員。（執行人）一-權責性

Where---何地做？地點。空間性

When——何時做？時間。一時間性

How——怎樣做？方式、手段。一-落實行

45.計劃的基本特征。

答：1）主導性（又叫首位性）計劃是其他管理職能的基礎或前提條件。

2）普遍性（又叫普及性）計劃是全體管理人員的一項職能.

3）目的性：是計劃工作的首要特征。組織是通過精心安排的計劃來實現組織目標以生存。

4）經濟性（又叫效率性）：也就是計劃工作要講究效率。

46.計劃和決策的關系。

答：（1）決策與計劃是兩個既相互區別，又相互聯系的概念；（2）決策是關于組織活動的方

向、內容以及方式的選擇；（3）計劃詳細確定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體

內容和要求；（4）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；（5）實際工作中決策與計劃

相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起的。

47.簡述計劃編制的原則。

答：1.限定因素原則（木桶原理）限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時，必須全力

找出影響計劃目標實現的主要限定因素。

2.許諾原則：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。

3.靈活性原則：制訂計劃要留有余地。

4.改變航道原則：在執行計劃過程中，必要時根據實際情況作必要的檢查和修訂。

48.簡述計劃工作的程序。

答：1.估量機會2.確定目標：確定目標是決策工作的主要任務3.確定前提條件

4.擬定和選擇可行性行動計劃5.評價備選方案6.選定方案7.擬定派生計劃8.制定預

算，用預算使計劃數字化

49.簡述目標的特征（性質）。

答：（1）層次性⑵網絡性⑶多樣性⑷可考核性⑸可接受性（6）富有挑戰性⑺伴隨信息反

饋性。

50.目標管理的特點是什么？

答：（1）重視參與管理（2）強調自我控制（3）促使權利放下（4）注重成果第一（5）權力責任明確

（6）組織目標與個人目標相結合，是系統整體的管理方法。

51.目標管理的基本思想。

答：（1）企業的任務必須轉化為目標。

9

（2）目標管理是一種程序。各級管理人員一起制訂共同的目標。

（3）每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理

人員對企業總目標的貢獻。

（4）管理人員和工人依據設定目標進行自我管理、自我指揮、自我控制

（5）企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

52.目標管理的優缺點。

答：優點：1.有助于績效的改進。2.有助于改進組織結構和職責分工。

3.有助于調動員工的積極性。4.有助于交流和改善人際關系。

局限性：1.目標制定困難2.哲學假設不一定存在3.增加管理成本

4.結果掩蓋過程5.目標和激勵脫節

53.目標管理實施的過程。

答：（1）建立一套的目標體系；（2）組織實施；（3）執行目標；（4）評價成果；（5）實行獎懲；

（6）制定新目標，開始新的循環。

54.目標設定的原則有哪些？

答：1.可行性原則2.挑戰性原則3.時限性原則4.可考核性原則

55.簡述滾動設計的內涵及優點。

答：（1）滾動計劃法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向

前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。

（2）優點：1.計劃更加切合實際，并且使戰略計劃的實施也更加切合實際。

2.使長期計劃，中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。

3.大大加強了計劃的彈性，在當今環境劇烈變化的時代尤為重要，提高了組織的應變能力。

56.俗話說“計劃趕不上變化，因此創新計劃意義不大"你怎么看待這種看法？

答：這種看法不對，這是因為（1）計劃對未來活動的預先籌劃，計劃具有目的性、主導性、

普遍性和經濟性。（2）計劃工作可以彌補不確定性和變化帶來的不足。（3）計劃工作有利

于主管人員把注意力集中于目標。（4）計劃工作有利于要經濟的進行管理。（5）計劃工作

有利于控制。因此，本題的說法是不正確的。

57.簡述計劃與控制的關系。

答：計劃與控制的關系：計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標

和實現目標途徑的策劃與安排。控制指的是為實現組織目標，以計劃為標準，由管理者對

被管理者的行為、活動進行的檢查、監督、調整等的管理活動。

計劃和控制是密不可分的。一方面，有目標和計劃而沒有控制。人們可能知道自己干

了什么，而無法知道自己干得怎么樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進。另一方面，有

控制而沒有目標和計劃，人們將不會知道要控制什么，也不會知道怎么控制。

從廣義的角度來看，控制工作還包括在必要時候修改計劃標準。控制可以說即使一個

管理工作過程的終結，又是一個新的管理工作過程的開始。

而且，計劃與控制工作還常常相互交織聯系在一起，管理工作本質就是由計劃、組織、

領導、控制等職能有機聯系而構成一個不斷循環的過程。

58.網絡計劃法的內涵及優缺點。

10

答：（1）該技術能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完

成任務的關鍵環節和路線。因此，管理者在制定計劃時可以統籌安排，全面考慮，又不失

重點。在實施過程中，管理者可以進行重點管理。

（2）可對工程的時間進度與資源利用實施優化。

（3）可事先評價達到目標的可能性。（4）便于組織與控制。

（5）簡單易行。（6）可以迅速確定計劃的重點。

59.簡述制定目標時注意的問題。

答：（1）目標必須是從全局出發的，整體考慮的結果，各分目標必須協調一致。

（2）目標層次要清楚。要突出關于組織經營成敗的關鍵目標，在總目標在下分層次列出相

應的分目標；

（3）目標必須建立在可靠的基礎上，必須是可行的?有充分的客觀依據。

（4）目標必須是具體的，要便于衡量，盡可能用數量表示出來。

（5）目標要保持相對穩定，一經確定就要相對穩定，不能朝令夕改，同時根據組織內外環

境的變化進行及時調整，實施滾動目標。

60.戰略環境分析的內容有哪些？

答：戰略環境包括：“天”；外部一般環境，又稱總體環境，包括政治環境，社會文化環境，

經濟環境，技術環境，自然環境。“地”；指企業競爭所處的行業環境，主要分析行業競爭

環境。“彼”；指企業競爭對手。“己”；指企業自身條件。“顧客”；指企業為之提供產品或

服務的消費者。

11

第六章組織

61.簡述組織設計的目的？

答：組織設計的目的：就是要通過構創柔性靈活的組織，動態的反應外在環境變化的要求，

并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協調好組織中部門

與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明切自己在組織中應有的權利和應擔負的責

任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。

62.簡述組織設計的任務？

答：組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確

定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

63.組織結構的特性有哪些？

答：組織結構可以用復雜性、規范性和集權型三種特性來描述。

復雜性是指每一個組織內部在專業化分工的程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、

部門之間關系上存在著的巨大差別性。分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的

復雜性就越高。

規范性是指這種需要靠規章制度以及程序化、標準化的工作，規范的引導員工的行為。

即包括以文字形式的，也包括了以非文字形式的。組織中的規章條例越多，組織結構也就

越正式化。

集權型是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。

64.簡述組織設計的原則？

答：專業化分工的原則；統一指揮的原則；控制幅度原則；權責對等原則；柔性經濟原則。

65.試述進行有效組織工作應遵循的原則（或原理）

答：組織設計的原則可以分為兩大類。

（1）設計的傳統原則，傳統的組織設計原則主要適用于那些從事反復穩定的例行工作的組

織。包括：層級原則，適宜的管理幅度原則、統一指揮原則、責權一致原則、適當的授權

原則、經濟原則、分工協作原則以及精干高效原則、執行與監督分離原則。

（2）在一個比較穩定的環境中，只有傳統的組織設計原則就足夠了，但是由于當今科技發

展迅速，市場變幻莫測、企業競爭劇烈，傳統的組織設計原則已不能完全適應組織發展的

需要了。為此有人提出一些動態組織的設計原則。這些原則的指導思想是讓組織結構具有

彈性，能比較快的適應環境的變化，并能迅速的作出決策。主要包括職權和知識結合原則、

集權與分權相結合的原則、彈性結構原則。

66.組織設計者通過哪些方法提高組織對環境的應變性？

答：（1）對傳統的職位和職能部門進行相應的調整。（2）根據外部環境的不確定程度設計

不同類型的組織結構。（3）根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構。（4）通

過加強計劃和對環境的預測減少不確定性。（5）通過組織間合作盡量減少組織自身要素資

源對環境的過度依賴。

67.影響組織設計的因素。

答：（1）環境的影響。環境包括一般環境和特定環境兩部分。

12

（2）戰略的影響。（3）技術的影響。（4）組織規模與生命周期的影響。組織規模是影響組

織結構的最重要的因素。組織的演化成長呈現出明顯的生命周期特征，組織結構在各個階

段可能是不相同的.

68.比較機械式組織和有機式組織的特點？

答：機械式組織：高度專門化、正規化、集權化、窄管理幅度、有限信息溝通、指揮鏈明

確，刻板嚴密控制的結構。

有機式組織：低度正規化、分權化、寬管理幅度、信息流通自由、跨職能團隊，靈活的具

有高度適應性的結構。

69.管理幅度設計的影響因素。

答：管理幅度大小的主要因素，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作內容、工作

條件與工作環境。

70.分析影響組織幅度的因素？

答：（1）上下級雙方的素質與能流利；（2）計劃的完善程度；（3）面臨變化的激烈程度；

（4）授權的情況；（5）溝通的手段和方法；（6）面對問題的種類；（7）個別接觸的必要程

度；（8）其他因素。

71.簡述高聳型組織的優缺點？

答：錐式組織結構的優點：管理層級較多，管理幅度較小；層級關系較緊密，利于工作任

務的銜接；下屬有更多的提升機會。缺點：信息傳遞速度慢，失真度較高；增加溝通協調

成本和管理工作的復雜性。

72.簡述扁平型組織的優缺點？

答：扁平式組織結構的優點：管理層級較少，信息溝通傳遞速度快，信息失真度較低；有

利于發揮下屬人員的積極性和創造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監督和

協調控制的難度；下屬缺少更多的提升機會。

73.組織部門化的內涵及原則是什么？

答：部門化是按照一定方法把組織中的人和事劃分成可管理的單位和部門，通過部門化的

過程可以把組織中從事相同工作的人和事組合在一起，并指派一個管理人員來進行管理。

1.因事設職和因人設職相結合的原則。2.分工與協作相結合的原則.

3.精簡高效的部門設計原則。

74.簡述職能部門化的內涵及優缺點。

答：職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似

的要求，分類設立專門的管理部門。

優點：能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性；符合活動專業化分工的要求，

能夠充分有效的發揮員工的才能；強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現。

缺點：由于人財物等資源的過分集中，可能助長部門主義風氣使得部門之間難以協調配合。

由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高層管理人員的全面培養和提

高，也不利于“多面手”式的人才的成長。

75.簡述產品部門化的內涵及優缺點。

答：優點：（1）各部門會專注于產品的經營，并且充分合理的利用專有資金，提高專業化

13

經營的效率水平，有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭、（2）這種分工方式也為

“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：（1）企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門；（2）各個部門同樣有

可能存在本位主義傾向；（3）部門中某些職能管理機構的重疊會導致管理費用的增加，同

時也會增加總部對“多面手”級人才的監督成本。

76.簡述區域部門化的內涵及優缺點。

答：概念：按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活

動。

優點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營。地區管理者可以直接面對本地

市場的需求靈活決策。爭取寬松的當地經濟環境，同時減少了許多外派成本，也減少了不

確定性風險。

缺點：企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，并且比較難控制。各地區可能

因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。

77.簡述顧客部門化的內涵及優缺點。

答：概念：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。

優點：企業可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，有利于企業不

斷改進自己的工作；企業能夠持續有效地發揮自己的核心長處，從而建立持久性競爭優勢。

缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突；另外，顧客需求偏好的轉移，

結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。

78.簡述直線職能制的內涵及優缺點。

答：以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置對應的職能部門。只有直線人員才具有對

下級指揮和命令的權力，而參謀角色是建議、思考和協助。

優點：集中領導、統一指揮，便于調配人財物等生產要素；職能和業務部門各主其事，職

責具體分嗎，有利于提高生產效率；工作分工明確，使組織有較高的穩定性。

缺點：職責部門之間橫向聯系較差，職能部門之間、業務部門和職能部門容易發生矛盾，

產生本位主義，不利于整體目標的實現；權力集中在上層，下層的積極性差，不利于培養

多面手，適應環境的能力也較差。

79.簡述事業部制的要素。

答：所謂事業部結構，就是一個企業對于具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部

門實行分權管理的一種組織形態。這樣的部門就是事業部門，它必須具備三個要素：第一，

具有獨立的產品和市場。第二，具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心。第三，

是一個分權單位，具有足夠的權利，能夠自主經營。

80.簡述事業部制的內涵及優缺點。

答：所謂事業部制度，就是一個企業對于具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部

門實行分權管理的一種組織形態。

事業部制的優點：1.有利于高層主管集中時間與精力對重大問題進行決策，

2.有利于調動各個事業部的積極性和主動性。

3.比較好的實行了集權和分權的結合。

14

4.可以使各事業部的生產結構更符合市場需求結構的變化。

5.有利于專業化和聯合化更好多的結合。

6.有利于培養全面的管理人才。

事業部制的缺點：

1.機構重疊用人較多。2.容易產生本位主義思想。3.各事業部之間的協調比較差。

81.事業部制的特點有哪些？

答：1.按企業的產品將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營部門，即事業部。

2.在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則。3.在橫向關系上，各事業部均為

利潤中心，實行獨立核算。4.企業高層和事業部內部，仍按照職能制結構進行組織設計。

82.簡述矩陣制的內涵及優缺點。

答：概念：由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一

套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統。

優點：（1）有利各職能部門之間的協作。（2）機動、靈活。（3）發揮了綜合優勢。（4）整

體觀念得到加強。

缺點：（1）雙重領導（2）權責不清（3）穩定性差

（2012版本答案）矩陣型組織結構是由縱橫兩套管理系統組織的矩形組織結構。一套是縱

向的職能管理系統，另一套是為某項任務而組成的橫向項目系統，縱向和橫向的職能具有

平衡對等性。

優點：（1）有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通，解決問題。

（2）它具有較強的機動性，能根據情況的變化，保持適應性。

（3）有利于各部門人員相互啟發，集思廣益，解決問題。

缺點：（1）在資源管理方面存在復雜性。（2）穩定性差（3）權責不夠清晰

該組織形式適用于組織面臨不確定的環境，組織目標需要同時反映技術和產品牌雙重要求

的組織。

83.簡述委員會制的內涵及優缺點。

答：委員會制是一種執行某方面職能而設置的管理者群體組織形式，它實行集體決策，集

體領導的體質。委員會既可以是臨時的，又可以是常設的。

優點：1.集思廣益。2.協調作用。3.避免權力過于集中。4.激發主管人員的積極性。5.加

強溝通聯絡。6.代表各方利益。7.利于主管人員成長。

缺點：1.成本較高。2.易產生妥協折衷現象。3.易出現決策優柔寡斷。4.職責分離。5.-

個人或少數人占支配地位現象容易出現。

84.簡述動態網絡型結構的內涵及優缺點。

答：動態網絡型結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等

業務合同網。有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。

動態網絡型結構的優點是：組織結構具有更大的靈活性和柔性，容易操作，組織結構簡單、

精煉。組織結構可以進一步扁平化，效率也更高了。

動態網絡型組織的缺點是：可控性太差。另外，外部合作組織都是臨時的。組織將面臨解

體的危險。網絡組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力。員工對照組的忠誠

15

度也比較低。

85.職權的形勢及關系是什么？

答:職權劃分形式一直線職權、參謀職權、職能職權

1.直線職權是指管理者直接指導下屬工作的職權。參謀職權，以支持和彌補直線主管在能

力方面的缺陷和障礙。

參謀職權是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提

出建議或提供服務。

職能職權是一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許

他們按照一定的制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權。職能職權的設立主要是為了

發揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務負荷，提高管理工作的效率。

86.分析參謀職權和直線職權的區別？

答：（1）直線職權即指揮權，是指管理者直接指導下屬工作的職權，也就是直線人員所擁

有的包括發布命令及執行決策的各項權利。

（2）參謀職權是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進

而提出建議或提供服務。是輔助性職權，包括提供咨詢，建議等。

（3）直線關系本質上是一種指揮和命令的關系，直線人員擁有的是決策和行動的權利；而

參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權利。

（4）直線權是一種完整的職權。參謀權則是一種有限度的，不完整的輔助性的職權。

（5）直線職權受管理幅度的限制而產生。參謀職權隨規模擴大，伴隨直線關系產生。

（6）直線職權是上下級命令關系，形成等級鏈。參謀職權位于不同層次，任主管的助手。

87.什么是分權，分權制組織的特點是什么？

答：分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層上的分散。

（1）中下層有較多的決策權。（2）上級控制較少。（3）在統一規劃下可以獨立經營。（4）

實行獨立核算，有一定的財務支配權。

88.什么是集權，集權制組織的特點是什么？

答：集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中。

（1）決策權主要是高層，決策性質是指令性的。（2）對下級的控制、審核較多。

（3）采取統一指揮和統一核算的管理模式。

89.判斷一個組織分權程度的標志是什么？

答：戴爾曾提出判斷一個組織分權程度的四條標準：

（1）較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度就越大。

（2）較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權程度就越大。

（3）較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權程度就越大。

（4）較低的管理層次作出的決策審核越少，分權程度就越大。

90.影響一個組織分權程度的主要因素是什么？

答：（1）組織規模的大小。（2）政策的統一性。（3）員工的數量和基本素質。

（4）組織的可控性。（5）組織所處的成長階段。（6）決策的重要性。（7）管理者的人生觀。

（8）組織的歷史。（9）控制的手段。（10）外界環境的影響。

16

91.集權的優缺點是什么？

答：集權的優點：1）有利于統一指揮，集中決策。2）有利于協調各部門利益。3）有利于管

理工作的專業化；4）有利于提高工作效率。

集權的缺點：1）組織適應性差；2）組織缺乏靈活性；3）信息傳遞速度慢；4）影響組織成員

的工作熱情。

92.分權的優缺點是什么？

答：優點：（1）分權有利于組織決策的合理化。（2）分權有助于培養組織管理專家。

（3）有利于減輕管理者的壓力。

缺點：（1）部門之間溝通減少，協調工作增加。（2）導致部門主義，不利于組織整體目標

的實現。

93.什么是授權，授權的含義及要素是什么？

答：授權就是組織為了共享內部權利，激勵員工努力工作，而把某些權利或職權賦予下級，

授權的含義有：

1.分派任務。向被托付人交代所要完成的任務。

2.授予權力或職權。授予被托付人相應的權力或職權。使之能有權處理原本無權處理的事

務，明確責任。

3.要求被托付人對托付工作負全責。所負責任不僅包括需要完成的指定任務，也包括向上

級匯報完成的具體情況和成果。

（二）有效授權的要素

1.信息共享2.提高授權對象的知識與技能3.充分放權4.獎勵績效

94.授權有哪些原則？

答：1.重要性原則2.適度原則3.責權一致原則4.級差授權原則。

17

第七章人力資源管理

95.人員配備的原則是什么？

答：L因事擇人原則（首要原則）2.因材器用原則3.用人所長原則4.人事動態平衡

原則

96.人員配備的原理是什么？

答：1.職務要求明確原理2.責權利一致原理3.公開競爭原理4.用人之長原理

5.不斷培養原理

97.外部招聘的優缺點。（2002年案例分析）

答：優點：（1）被聘人員具有“外來優勢”；（2）有利于平息緩和內部競爭者之間的緊張關

系；（3）能夠為組織帶來新鮮空氣.

局限：（1）被聘人員需要一段時期的適應才能進行有效的工作（時滯）；（2）組織對應聘者

的情況不能深入了解（風險）；（3）最大局限性是對內部員工的打擊。

98.內部提升的優缺點。（2002年案例分析）

答：優點：（1）有利于鼓舞士氣，調動成員積極性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利

于保證選聘工作的正確性；（4）有利于使被選者迅速開展工作。

局限：（1）引起同事的不滿；（2）可能造成“近親繁殖”的現象。

99.“工廠是學校，上級是教練”這句話值得倡導的積極意義是什么？

答：這句話所倡導的積極意義就是企業要把員工的培訓和教育放在重要的位置，把工廠變

成學校，使員工通過培訓，得到知識的更新、能力的提高，并且改變態度，加強協作，為

員工的可持續發展提供良好的基礎。在培訓中，上級要當好教練，要指導，引導員工按正

確的要求去做事，提高工作質量，而不是一味地監督員工完成工作任務。

100.員工招聘的程序是什么？

答：（1）公開招聘；（2）初選；（3）對初選合格者進行知識和能力的考核；（4）民意測驗;

（5）選定管理人員

101.績效評估的作用.

答：1.績效評估為了最佳決策提供了重要的參考依據。

2.績效評估為組織發展提供了重要的支持。

3.績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”。

4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據。

5.績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據。

102.績效評估的步驟（程序）。

答：（1）確定特定的績效評估目標；（2）確定考評責任者；（3）評價業績；（4）公布考評

結果，交流考評意見；（5）根據考評結論，將結論備案。

18

第八章組織文化與組織變革

103.簡述組織文化的內涵及特征。

答：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可可遵循的具有

本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。

特征：超個體的獨特性，相對穩定性、融合繼承性、發展性。

104.組織文化的結構和內容是什么？

答：1.淺層次的精神層：組織文化的核心和主體。是廣大員工共同潛在的意識形態。包括：

管理哲學、敬業精神、人本主義的價值觀念、道德觀念。

2.表層的制度系統：又稱制度層，指體現某個具體組織的文化特色的各種規章制度、道德

規范和員工行為準則的總和。

3.顯現層的組織文化載體一物質層又稱物質層：指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外

在顯現，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分。

105.組織文化的功能是什么？

答：1.整合功能（自我內聚功能）2.適應功能（自我改造功能）3.導向功能（自我調控功

能）4.發展功能（自我完善功能）5.持續功能（自我延續功能）6.約束功能

106.組織文化的塑造途徑有哪些？

答：1.選擇合適的組織價值觀標準2.強化員工的認同感3.提煉定格（三個步驟）

4.鞏固落實5.在發展中不斷豐富和完善。

107.組織變革的內外動因。

答：（1）外部環境因素：整個宏觀社會經濟環境的變化；科技進步的影響；資源的變化；競

爭觀念的改變。

（2）內部環境因素：組織機構適時調整的要求：保障信息暢通的要求；克服組織低效率的

要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。

108.簡述組織變革的類型？（2005案例分析）

答：1.按變革的程度與速度分：漸進式與激進式

2.按工作的對象分：以組織為重點的變革、以人為中心的變革、以技術為中心的變革

3.按組織所處的經營環境分：主動性和被動性

4.按組織變革的不同側重：戰略變革、結構變革、流程主導性變革、以人為中心的變革。

109.簡述組織變革的過程。

答：解凍階段一變革階段一再解凍階段

解凍階段：改革前的心理準備。中心任務：改變員工原有的觀念和態度。

變革階段：變革過程中的行為轉換階段。

再凍結階段：變革后的行為強化階段。

110.簡述消除組織變革阻力的管理對策。

答：（1）客觀分析變革的推力和阻力的強弱；（2）創新組織文化（3）創新策略方法和手段。

111.簡述組織變革的程序。

答：L通過組織診斷，發現變革征兆2.分析變革因素，制定改革方法3.選擇正確

19

方案，實施變革計劃4.評價變革效果，及時進行反饋

112.組織沖突的淵源和類型有哪些？

答：組織沖突的淵源有四個：組織目標不相容；資源相對稀缺；層級結構關系差異；信息

溝通失真。組織沖突可能會在不同層次上發生，如個體內部的心理沖突，組織內部個人之

間的沖突，各種不同部門之間的沖突等。而其中又以組織內部的非正式組織和正式組織之

間、直線和參謀之間以及委員會之間的沖突最為明顯。

113.非正式組織對正式組織的積極影響是什么？

答：非正式組織的積極作用或正面影響：1.可以滿足員工心理上的需求；2.可以增進信息

的溝通；3.可以加強成員之間的合作精神；4.可以起到一定的培訓作用；5.可以規范成員

的行為；6.可以促進組織目標的實現。

114.非正式組織對正式組織的消極影響是什么？

答：非正式組織的消極作用或負面影響：1.會對正式組織的工作產生不利的影響；2.會引

發抵觸情緒；3.會束縛成員的個人發展；4.會影響正式組織的變革。

115.解決正式組織與非正式組織沖突的管理方法是什么？

答：1.認識到非正式組織存在的必要性和客觀性。2.積極引導非正式組織的積極貢獻，使

其目標與正式組織的目標相一致。3.建立良好的組織文化，規范非正式組織的行為。

116.解決直線與參謀沖突的管理方法是什么？

答：1.明確必要的職權關系。2.授予參謀人員必要的職能權利。3.給予參謀人員必要的

工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議。

117.解決委員會沖突的管理方法是什么？

答：1.選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會。2.對委員會的規模提出限制。3.

在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡。4.做好會議的準備工作，要發

揮委員會主席的積極作用。

118.優秀的管理者一般按照哪些方式管理沖突？

（即簡述沖突管理的有效方式）

答：1.管理者要謹慎選擇想要處理的沖突；

2.仔細研究沖突雙方的代表人物特點，以做到有的放矢；

3.深入了解沖突的根源，分析各種原因作用的強度；

4.妥善選擇處理沖突的方法。處理沖突的方法有五種：回避、遷就、強制、妥協、合作。

119.沖突的觀念是如何演變的？它對管理工作有什么影響？

答：1.沖突的傳統觀點一認為沖突對組織無益，是有害的。

2.沖突的人際關系觀點一沖突客觀存在，主張接納沖突，使沖突的存在合理化，并希望將

沖突轉化為有利于組織的程序。

3.沖突的相互作用觀點一沖突是組織保持活力的一種有效手段。

120.有人說：“非正式組織百害而無一利”，請結合所學的管理學知識，談談對此觀點的

認知和理解。

答：此觀點是錯誤的。

1.非正式組織是指組織成員在共同工作的過程中，由于共同的情感、興趣、愛好等形成的

20

非正式團體。

2.非正式組織的積極作用或正面影響：1.可以滿足員工心理上的需求；2.可以增進信息的

溝通；3.可以加強成員之間的合作精神；4.可以起到一定的培訓作用；5.可以規范成員的

行為；6.可以促進組織目標的實現。

3.非正式組織的消極作用或負面影響：1.會對正式組織的工作產生不利的影響；2.會引發

抵觸情緒；3.會束縛成員的個人發展；4.會影響正式組織的變革。

4.如何避免正式組織與非正式組織之間的沖突：1.要正視它的存在，即要認識到它存在的

客觀性、必要性，允許乃至鼓勵其的存在；2.要積極引導，使非正式組織目標與正式組織

的目標相一致，引導其做出積極的貢獻；3.要通過建立組織文化規范非正式組織的行為；

4.要注意做好非正式組織中的“領導”或“關鍵性人物”的工作。

121.簡述協調沖突的主要方法？

答：面對沖突，管理者可以采用以下解決方法：

1.回避。這是解決沖突的最簡單的方法，讓沖突的雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。

2.強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突。

3.妥協。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。

4.樹立更高的目標。讓沖突雙方為進行合作作出進一步的讓步，為完成目標而統一起來。

5.合作。從結果上看，這是最好的選擇。

21

第九章領導

122、將典型的領導風格分為五種：（1）放任式領導。領導者既不關心生產，也不關心人。

（2）任務式領導。領導者高度關心生產任務，而不關心員工。（3）俱樂部式領導，領導者

不關心生產任務，而只關心人。（4）中間型領導。領導者對生產的關心與對人的關心都處

于中等水平。（5）團隊式領導。領導者既關心生產，又關心人。

123、簡述菲德勒權變理論的內容？（2009）（2014）

答：（1）權變理論的基本思想：不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工

作很大程度上受到領導者所處的客觀環境的影響，因此，要研究組織與環境的關系，根據

環境尋求相應的管理模式。

（2）菲德勒權變理論的環境因素具體包括3各方面：

①職位權力：即領導者所處的職位具有的權威和權利的大小，權力越大，組織成員

遵從領導的程度越高，領導環境越好；反之，則領導環境越差；

②任務結構：即任務的明確程度和下屬對這些任務的負責程度，任務越明確，下屬

責任心越強，則領導環境越好；反之，則領導環境越差；

③上下級關系：即下屬對領導者愿意追隨的晨讀，如果下屬對領導者越尊重，并且

樂于追隨，則上下級關系越好，領導環境越好；反之，則領導環境越差。

130、簡述“路徑-目標”理論認為，有哪幾種領導方式？

答：這一理論是由美國管理學者保羅?赫塞和肯尼斯?布查德提出的。這一理論把下屬的

成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領

導者的成功。這是一個重視下屬的權變理論，認為成功的領導者要根據下屬的成熟度選擇

合適的領導方式。

成熟度是指個體對自己的直接行為負責人的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成

熟度。下屬的成熟度可以分為四個等級：不成熟、初步成熟、比較成熟、成熟。

生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，

從而組合成四種具體的領導方式：

不成熟指導性領導：高任務一低關系

初步成熟推銷型領導：高任務一高關系

比較成熟參與性領導：低任務一高關系

成熟授權性領導：低任務一低關系

這樣一來，赫塞和布蘭查德酒吧領導方式和員工的行為關系通過成熟度聯系起來，形

成一種周期性的領導方式。

131、某管理局是新組建的單位，基本上由兩部分職員組成，一部分是對原單位經過挑選

保留下來的骨干，他們熟悉業務且思想素質好；另一部分是從別的單位分流下來的新職工，

他們普遍參加工作時間不長，對業務不熟悉。根據上述實際情況、運用赫塞和布蘭查的的

情境領導理論，論述應該實施什么樣的領導方式比較有效？

答：同前一個131題。

22

23

第十章激勵

132、激勵作用（或意義）有哪些？

答：激勵作用主要有以下幾個作用：

1）能夠充分開發人的潛能。發揮其積極性、主動性和創造性，為實現組織目標服務。

2）可以吸引，培養和留住更多企業所需要的各種優秀人才，從而形成人力資源的優勢。

3）有助于將員工的個人目標導向企業目標上來。

4）有助于形成良性的競爭環境。

133激勵的管理學意義及有效的激勵的方法？（即激勵對組織目標的實現有何意義？管理

者怎樣對員工進行有效的激勵？）

答：（1）有利于激發調動員工的積極性，提高士氣，改善態度，促進組織目標的實現。（2）

有利于推動員工將個人目標和組織目標結合起來。（3）有利于增強組織的凝聚力，促進各

組成部分協調統一，保證組織目標的實現。管理者可以通過各種形式對員工進行有效激勵，

概括起來主要有以下四個方面：

（1）委以恰當的工作，激發員工的內在熱情；（2）正確評價工作，合理的給予報酬，促進

良性循環；（3）適度治人，化消極為積極；（4）加強教育培訓，提高員工的素質和對組織

的忠誠感。

134、簡述X\Y理論的主要觀點？

答：X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作/以自我為中心，漠視組織要求

/員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀，缺乏創造性/不喜歡工作，需要對他們采取強

制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。

Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作/員工有很強的自我控制能力，在工

作中執行完成任務的承諾/一般而言，每個人不僅能夠承擔責任/而且還主動尋求承擔責任;

絕大多數人都具備做出正確決策的能力。

135、論述需要層次理論的內容、觀點、啟示、理論貢獻

答：理論內容：需要層次理論是美國心理學家和行為學家亞伯拉罕馬斯洛提出來的。他將

人的需求分為生理需要、安全的需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要以及自我實現的需要。

這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。

1.生理的需要是人們最原始、最基本的需要，如吃飯、穿衣、住宅、醫療等等，是最強烈

的不可避免的最底層需要，也是推動人們行動的最強大動力。

2.安全的需要要求勞動安全、職業安全、生活穩定、希望免于災難、希望未來有保障等。

當生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。

3.社交的需要也叫歸屬與愛的需要，是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷愛

護理解。

4.尊重的需要包括自我尊重、自我評價以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿

足，但基本上的滿足就可產生推動力。

5.自我實現的需要時最高等級的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，

24

最充分地發揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。

理論觀點：

1.人的需要是有層次的。2.當低級需要得到滿足后才會產生較高層

次的需要。

3.人的需要起作用的是主導需要。4.滿足的需要不再具有激勵作用。

5.人們對需要的追求各有差別。

理論啟示：

1.認真研究、把握、激發和引導激勵對象的需要是激勵的前提性工作。

2把握鼓勵對象的主導需要有效激勵的關鍵。

3注意激勵形式的多樣性、靈活性、動態性。

理論貢獻：

1需要層次理論強調了人的價值和尊嚴，強調人的基本需求，管理者在進行管理是必須充

分考慮到這個因素。把人的感情、價值以及尊嚴等考慮在內。

2需要層次理論概括了一般人在不同層次上的需要，在一定程度上反映了人類行為和心理

活動的共同規律，因而獲得了廣泛認同。

3需要層次理論肯定了高層次需要的