人力資源管理概論·第十章

薪酬管理綱要第一節薪酬管理概述第二節基本薪酬第三節可變薪酬第四節福利第一節薪酬管理概述薪酬的含義薪酬是指企業為認可員工的工作與服務而支付給員工的各種直接的和間接的經濟收入。一般來說，在企業中，員工的薪酬由三部分組成：基本薪酬；可變薪酬；間接薪酬。基本薪酬：指企業根據員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩定的經濟收入。可變薪酬：指企業根據員工、部門或團隊、企業自身的績效而支付給他們的具有變動性質的經濟收入。間接薪酬：就是給員工提供的各種福利，與基本薪酬和可變薪酬不同，間接薪酬的支付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關系，往往都具有普遍性，通俗的講就是“人人都有份”。薪酬體系的構成薪酬的功能補償功能吸引功能激勵功能保留功能薪酬管理的含義（1）薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式，明確員工所應得的薪酬，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。薪酬調整是指企業根據內外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式進行相應的變動。薪酬控制指企業對支付的薪酬總額進行測算和監控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。薪酬管理的含義（2）全面理解薪酬管理的含義，需要注意：薪酬管理必須服務企業的經營戰略，要為戰略的實現提供有力的支持。薪酬管理不僅是讓員工獲得一定的經濟收入，還要引導員工的工作行為，激發他們的工作熱情。給員工發放工資只是薪酬管理最低層次的活動。薪酬管理的意義有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的員工。有效的薪酬管理有助于實現對員工的激勵。有效的薪酬管理有助于改善企業的績效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業文化。值得注意的是，企業中存在的很多問題是薪酬管理所不能解決的，而必須依靠人力資源管理的其他職能解決。企業各類人員關注的問題排序管理者專業人員事務人員鐘點工1薪酬晉升薪酬薪酬2晉升薪酬晉升穩定3權威挑戰性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑戰性管理穩定晉升薪酬管理的原則合法性公平性：外部公平；內部公平；個體公平及時性經濟性動態性影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素企業外部因素企業內部因素員工個人因素法律法規和政策物價水平勞動力市場的狀況其他企業的薪酬狀況企業的經營戰略企業的發展階段企業的財務狀況員工所處的職位員工能力與績效員工的工作年限不同經營戰略下的薪酬管理經營戰略經營重點薪酬管理成本領先戰略一流的操作水平追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重強調生產率強調制度的控制性及具體化的工作說明創新戰略產品領袖向創新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的工資彈性/寬泛性的工作描述客戶中心戰略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎有顧客進行工作或技能評價影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素企業外部因素企業內部因素員工個人因素法律法規和政策物價水平勞動力市場的狀況其他企業的薪酬狀況企業的經營戰略企業的發展階段企業的財務狀況員工所處的職位員工能力與績效員工的工作年限企業不同發展階段下的薪酬管理企業發展階段開創成長成熟穩定衰退再次創新薪酬形式基本薪酬低有競爭力有競爭力高高有競爭力可變薪酬高高有競爭力低無高間接薪酬低低有競爭力高高低影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素企業外部因素企業內部因素員工個人因素法律法規和政策物價水平勞動力市場的狀況其他企業的薪酬狀況企業的經營戰略企業的發展階段企業的財務狀況員工所處的職位員工能力與績效員工的工作年限薪酬管理的基本決策薪酬體系（以什么為基礎確定確定薪酬）薪酬水平薪酬構成(基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬各自所占比例）薪酬結構（等級數量、相鄰等級重疊、同一等級內部變動幅度）薪酬決策：薪酬體系職位薪酬體系能力薪酬體系薪酬基礎以員工所在職位為基礎以員工掌握的能力為基礎價值決定職位價值的大小員工能力的高低管理者關注的重點職位對應薪酬，員工與職位匹配能力對應薪酬，員工與能力相連員工關注的重點追求職位晉升，以獲得更高報酬尋求能力的增多或提升，以獲得更高報酬程序職位分析，職位評價能力分析，能力技能工作變動薪酬隨著職位變動薪酬保持不變培訓作用是工作需要而不是員工意愿是增強工作適應性和增加報酬的基礎員工晉升需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過能力認證測試優點清晰的期望，進步的感覺鼓勵員工持續學習，便于人員流動缺點潛在的官僚主義，靈活性不足對成本控制能力的要求較高薪酬決策：薪酬水平薪酬水平指企業內部各職位、各部門以及企業整體平均薪酬的高低狀況，它反映了企業所支付薪酬的外部競爭性與薪酬成本。在確定薪酬水平時，企業通常可以采用四種策略：領先型策略，即薪酬水平高于市場平均水平的策略。匹配型策略，即薪酬水平與市場平均水平保持一致。拖后型策略，即企業的薪酬水平要明顯低于市場平均水平混合型策略，即針對企業內部的不同職位采用不同的策略。比如，對關鍵職位采用領先型策略；對輔助性職位采用匹配型策略；而對一線員工則采用拖后型策略。薪酬決策：薪酬構成薪酬構成則是指在員工和企業總體的薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。對于企業而言，基本薪酬、可變薪酬與間接薪酬都是經濟性支出，但這三種薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人員方面效果比較顯著，而在激勵人員方面效果一般；可變薪酬在吸引、激勵人員方面效果比較顯著，而在保留人員方面效果中等；間接薪酬在保留人員效果方面比較顯著，但是在吸引、激勵人員方面效果一般。根據這三者所占比例的不同，可以劃分為三種模式：高彈性薪酬模型；高穩定薪酬模式；調和型薪酬模式。薪酬決策：薪酬結構薪酬結構指企業內部的薪酬等級數量、每一等級的變動范圍及不同薪酬等級之間的關系等。典型的薪酬結構有：窄帶結構（即傳統的垂直型薪酬結構）；寬帶結構。寬帶薪酬對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。典型的寬帶薪酬只有四個等級，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%之間寬帶薪酬適用于職位工資體系，更適用于技能工資體系。寬帶薪酬的優點寬帶薪酬支持扁平型組織結構。寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶薪酬有利于職位輪換與調整。寬帶薪酬能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變。寬帶薪酬示意圖12500元/月100007500500025000普通員工主管部門經理高管薪酬管理與人力資源管理其他職能的關系薪酬管理與職位分析的關系薪酬管理與人力資源規劃的關系薪酬管理與招聘錄用的關系薪酬管理與績效管理的關系薪酬管理與員工關系管理的關系綱要第一節薪酬管理概述第二節基本薪酬第三節可變薪酬第四節福利第二節基本薪酬基本薪酬基本薪酬的設計：內部公開性：通過職位評價實現。外部公開性：通過薪酬調查實現。基本薪酬設計流程圖職位評價的含義指借助一定方法，確定企業內部各職位相對價值大小的過程。職位評價的方法包括：排序法歸類法要素比較法要素計點法職位評價的方法評價時的參照系方法的性質非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點法排序法直接排序法：從整體上來判斷各個職位價值的相對大小。交替排序法：根據職位的總體判斷，按照重要性或者對企業的貢獻度的高低順序將職位依次進行排列。配對比較法：將待評的職位進行兩兩比較，以最終的結果對職位做出排序。配對比較法舉例ABCDEF總計A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++2標記解釋橫向比較，比其他職位價值大的，記“+”。與其他職位價值相等，記“0”。比其他職位價值小的，記“—”。最后統計凈“+”的個數。歸類法按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。首先確定出職位等級的數量。其次選擇報酬要素。比如，在美國聯邦政府的分類體系中，報酬要素包括：工作的復雜度和靈活度、接受和實施的監督、所需的判斷能力、要求的創造力、人際工作關系的特點和目的、責任、經驗以及要求的知識水平；最后根據各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去。美國聯邦政府對GS-2的定義GS-2包括以下特征的職位1．在直接監督下，從事需要有限的獨立判斷能力的工作，如辦公室、業務、財務等例行工作；在專業、科研、技術等領域中需在有限范圍內進行稍具技術特征的工作，要略作些需要經驗或經過培訓的工作。2．從事具有同等重要性、難度、責任以及要求資格相近的工作。要素比較法一種比較復雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位的相對價值大小，而且把薪酬因素也考慮進來了。要素比較法的步驟：確定報酬要素（工作責任、工作技能、努力程度和工作條件）。選擇典型職位。按照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應的就要進行幾次排序。確定每一典型職位各報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列。剔除不合理的典型職位。確定其他職位的薪酬水平。報酬要素

報酬要素是指各個職位都具有的對職位價值起影響作用的因素。報酬要素一般從工作職責、工作技能、努力程度和工作條件四個方面考慮。

翰威特的報酬要素體系報酬要素知識與技能影響/責任解決問題/制定決策行動自由溝通技能工作環境翰威特對影響/責任的定義報酬要素排序舉例心理要求身體要求技術要求職責工作條件職位A14112職位B31344職位C23233職位D42421典型職位的工資率排序小時工資心理要求身體要求技術要求職責工作條件職位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)職位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)職位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)職位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)要素比較等級示例小時工資心理要求身體要求技術要求職責工作條件0.10.2職位B職位B0.3職位C0.4職位A職位D職位D職位A0.50.6職位D0.7職位C（職位E）（職位E）0.80.9要素比較法的優缺點優點客觀準確，能將人為因素的影響降至最低。每一步驟都有詳細的說明，有助于評價人員作出正確的判斷，也比較容易向員工解釋。缺點操作復雜，比較費時。每次評價都需要調查典型職位的薪酬水平，增加了評價的成本。要素計點法根據各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小，其操作步驟如下：確定報酬要素；對每個報酬要素內的子要素進行組合，并對該組合劃分等級和賦予分數，形成分別用來評價技能水平、解決問題能力、職位職責的三張評價表；賦值。確定職位的“職位形態構成”后，根據“賦值”的分數分別計算職位的得分。合益的報酬要素體系合益職位評價體系中的技能水平評價表合益職位評價體系中的職位職責評價表合益職位評價體系中的解決問題能力評價表要素計點法的優缺點優點要素計點法是一種量化的方法，可以對不同性質的職位進行衡量比較，評價的結果更為準確，也更容易讓員工接受。它除了可以比較出各職位相對的價值大小之外，還可以衡量出價值大小的差距，更有利于進行基本薪酬的設計。缺點尺度的設計比較麻煩，操作起來也比較費時。并不能完全消除主觀因素的影響，要素指標的選擇、權重和點數分配也會受到主觀判斷的影響。薪酬調查收集同地區或同行業其他企業的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程。根據薪酬調查的結果，結合職位評價的結果和企業自身的薪酬策略，就可以確定出各職位具體的薪酬水平。薪酬調查的實施步驟選擇需要調查的職位確定調查的范圍確定調查的項目進行實際的調查調查結果的分析薪酬曲線

薪酬調查結束后，將調查分析的結果和工作評價的結果結合起來，就可以建立企業的薪酬曲線。薪酬曲線是各個職位的市場薪酬水平和評價點數或者序列等級之間的關系曲線。

一般來說，薪酬調查的結果和工作評價的結果，即外部公平性和內部公平性是一致的，也就是市場薪酬水平和評價點數或者序列等級確定的薪酬點都分布在薪酬曲線周圍。企業要根據自己的薪酬策略對薪酬曲線做出調整。要素計點法下薪酬曲線舉例010020070010007000市場平均薪酬水平（元）職位評價點數薪酬曲線AB薪酬等級建立薪酬等級是為了簡化管理工作。建立薪酬等級的步驟將職位劃分成不同等級，劃分的依據是職位評級的結果。職位等級確定以后，要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區間。薪酬等級示意圖7000600020001000121003456200300400500600A職位等級薪酬水平（元）職位評價點數薪酬等級薪酬級別示意圖5職位等級123薪酬水平1000200060006薪酬級別47000基本薪酬的調整整體性調整：按照統一的政策針對企業內部所有的員工來進行基本薪酬的調整，即“普調”。個體性調整：針對員工個人來進行基本薪酬的調整。綱要第一節薪酬管理概述第二節基本薪酬第三節可變薪酬第四節福利第三節可變薪酬可變薪酬可變薪酬，又稱為激勵薪酬，績效薪酬。指以員工、團隊或者企業的績效為依據而支付給員工個人的薪酬。可變薪酬一般可分為：個人可變薪酬、群體可變薪酬。個人可變薪酬以員工績效表現為基礎，有助于員工不斷的提高自己的績效水平，支付的基礎是個人。個人可變薪酬的形式有計件制工時制績效工資計件制計件制：最常見的可變薪酬形式，根據員工的產出水平和工資率來支付相應的薪酬。實踐中更多地采用差額計件制。主要有泰羅計件制和梅里克計件制兩種形式。泰勒計件制計算公式：E=N×RL，完成的工作量在標準的100%以下E=N×RH，完成的工作量在標準的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的產品數量；RL表示低工資率RH表示高工資率；RH通常是

RL的1.5倍。梅里克計件制計算公式

E=N×RL，完成的工作量在標準的83%以下E=N×RM，完成的工作量在標準的83%——100%之間，RM=1.1×RLE=N×RH，完成的工作量在標準的100%以上，RH=1.2×RL

E表示支付的薪酬；N表示完成的產品數量；RL表示低工資率；RH表示高工資率；RM表示居中的工資率。工時制根據員工完成工作的時間來支付相應的報酬。最基本的工時制是標準工時制，員工在標準時間內完成工作任務時，依然按照標準工作時間來支付薪酬。標準工時制的兩種變形：哈爾西50-50獎金制羅恩制績效工資根據員工的績效考核結果來支付相應的薪酬，由于職位的工作結果很難用數量和時間進行量化，不太適用上述兩種方法，就要借助績效考核的結果來支付可變薪酬。績效工資的四種主要形式績效調薪績效獎金月/季度浮動薪酬特殊績效認可計劃

績效調薪根據員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整。績效調薪舉例

績效考核等級SABCD等級說明非常優秀優秀合格存在不足有很大差距績效調薪幅度6%4%0-1%-3%績效獎金也稱一次性獎金，是根據員工的績效考核結果給予的一次性獎勵，獎勵方式與績效調薪類似，只是對于績效不良者不進行罰款。績效獎金與績效調薪存在明顯的不同：績效調薪是對基本薪酬的調整，績效獎金不會影響基本薪酬。支付的周期不同。績效調薪的幅度要受薪酬區間的限制，而績效獎金沒有這一限制。特殊績效認可計劃在個人或部門遠遠超出工作要求，表現出特別的努力，實現了優秀的績效或做出了重大貢獻的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認可。類型多種多樣。內部通告表揚、一次上萬元的現金等等。群體可變薪酬指以團隊或企業的績效為依據來支付薪酬，更加關注團隊和企業的整體績效。群體可變薪酬可以增進團隊合作，有利于整體績效實現，但卻出現“搭便車”行為。可變薪酬主要有以下幾種形式：利潤分享計劃收益分享計劃股票所有權計劃利潤分享計劃對代表企業績效的某種指標進行衡量，以衡量結果為依據來對員工支付薪酬。利潤分享計劃的兩個潛在優勢：

將員工的薪酬和企業的績效聯系在一起利潤分享計劃所支付的報酬不計入基本薪酬利潤分享計劃三種實現形式現金現付制以現金形式及時兌現員工應得到的分享利潤。遞延滾存制

利潤中應發給員工的部分不立即發放，而是轉入員工的帳戶，留待將來支付。混合制

以上兩種方式的結合收益分享計劃企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高等而帶來的收益的績效獎勵模式。收益分享計劃的兩種類型：斯坎倫計劃：確定收益增加的來源；提留和彌補上期虧空；確定員工分享收益增加凈值的比重；用可以分配的總額除以工資總額，得到分配的單價。拉克計劃員工持股計劃

讓員工部分的擁有公司的股票或者股權

現股計劃期股計劃期權計劃綱要第一節薪酬管理概述第二節基本薪酬第三節可變薪酬第四節福利第四節福利福利指企業以組織成員身份為依據，而不是以員工的勞動情況為依據支付給員工的間接薪酬。在勞動經濟學中，又被稱為小額優惠。福利的特點：采取實物支付或延期支付的形式；具有準固定成本的性質，具有剛性；均等性；集體性。福利的優勢：形式靈活多樣；保健性質；稅收方面優惠；規模效應。福利的問題：激勵性不夠；剛性，一旦提供，難以取消。福利的功能：對員工的作用增加員工的收入保障員工家庭生活及退休后的生活質量滿足員工的平等和歸屬需要集體購買讓員工獲得更多的優惠滿足員工多樣化的需求福利的功能：對企業的作用吸引和保留員工營造和諧的企業文化，提高企業形象