第五章、人力資源預測和平衡第一節、人力資源需求的預測一、人力資源需求預測定義及分析1、定義人力資源的需求預測就是指對企業在未來某一特定的時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。2、人力資源的需求分析預測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素：（1）企業的發展戰略和經營規劃。（2）產品和服務的需求。（3）職位的工作量。（4）生產率的變化。

二、人力資源需求預測的方法（一）主觀判斷法（經驗預測法）這是最為簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計。

在實際操作過程中，一般先由各個部門的負責人根據本部門未來一定時期內工作量情況，預測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業最高層那里進行平衡，以確定最終的需求。主觀判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式預測人力資源需求時，由一線經理提交人力資源需求預測方案，上級管理部門審批。在許多時候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理層預測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預測結果要與部門經理討論，并征得部門經理的同意。這種方法主要是憑借經驗來進行的，因此它主要用于短期的預測，并且適用于那些規模較小或者經營環境穩定、人員流動不大的企業；同時，在使用這種方法時，還要求管理人員必須具有豐富的經驗，這樣預測的結果才會比較準確。除了預測的準確性較低以外，主觀判斷法還存在一個問題，那就是往往會出現“帕金森定律”所指出的現象，各部門的負責人在預測本部門人力資源需求時一般都會擴大，避免這個問題就需要最高層領導的控制。（二）趨勢預測法這種方法是指根據企業過去幾年的人員數量，分析它在未來的變化趨勢并依此預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。這種預測方法相對比較簡單直觀，但是由于在使用時，一般都要假設其他一切因素都保持不變或者變化幅度保持一致，因此具有較大的局限性，多適用那些經營穩定的企業，并且主要作為一種輔助方法來使用。趨勢預測法具體的步驟是，首先收集企業在過去幾年內人員數量的數據，并且根據這些數據做圖，然后用數學方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變體趨勢。在實踐中為簡便起見，往往將這種趨勢簡化為直線關系。（三）德爾菲法（Delphi）這種方法也叫集體預測方法，是1940年美國蘭德公司的“思想庫”發展起來的。其實質就是通過綜合專家們各自的權威判斷來對未來的不確定情況作出盡可能合理的預測。這種方法既可用于預測組織“漸變式”的發展過程，也可用于預測“躍變式”的變化過程。德爾菲法是比較科學可靠、適用較廣、時間相對較長的預測方法，適用范圍于中長期預測。德爾菲法的基本特點有：一是專家參與，即邀請相同學科或相似學科或不同學科的專家共同參與預測，博采眾長；二是匿名進行，即參與預測的專家互不知情，單獨地作出自己的判斷；三是多次反饋，即預測過程必須經過多次反饋，使專家的意見互相補充、啟發，并漸趨一致；四是采用統計方法，即將每次反饋回來的預測結果用統計方法加以處理，作出定量判斷。德爾菲法在人力資源預測中有如下幾個具體的實施步驟：

第一，制作人力資源需求調查表，在表中列出有關人力資源需求預測的各類問題，這些問題能做統計運算處理。

第二，選擇20余名熟悉人力資源問題的專家作為調查對象，并為專家們提供相關的背景資料。

第三，在初步調查后將調查表送交專家，由專家匿名交獨立地對上述問題進行判斷或預測；然后對反饋回來的調查表進行分析，并用統計方法進行綜合處理。

第四，根據第一輪調查的專家意見與統計分析結果，設計第二輪人力資源需求預測方案調查表，并請專家對第二輪調查表中的方案進行判斷、預測打分。

第五，對第二輪調查反饋的信息進行分析匯總工作，進行第三輪的調查分析。

第六，把在第三輪調查中收集到的調查表進行分析匯總，根據調查結果的情況和人力資源專家事先確定的滿意度指標，決定是否終止調查。一般當專家們的意見比較集中時就可以終止調查，其分值最高的方案就是最佳方案。

第七，總結預測結果，用圖表或者文字或者二者相結合的方式發布專家們的預測分析結論。實施德爾菲法時需要注意以下幾個問題：

專家人數一般不要少于30人，問卷的返回率應不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性；

提高問卷的質量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證起居室是從同一角度去理解問題，避免造成誤解和歧義；

要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預測；同時結果不要求十分精確，專家們只要給粗略的數字估計即可；

要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認真進行每一次預測；同時也要向公司高層說明預測的意義和作用，取得高層的支持。（四）統計方法

統計方法是通過假設內外部的影響因素相互之間有內在的、可以用數學語言描述的邏輯關系的情況下，根據與人力資源需求相關的各種因素的不同情況建立一個數學模型，預測其發展變化的一種定量子力學的方法。在該類模型中，可以把人力資源需求作為多項變量的函數，并用數學關系加以表述、計算和預測。生產模型經濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉換比例法

人力資源需求預測的定量方法計算機模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預測模型第二節、人力資源供給的預測

一、人力資源供給預測定義人力資源供給預測就是指對在未來某一特定時期內能夠供給企業的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。由于超出企業獲取能力的供給對企業來說是沒有任何意義的，因此預測供給時必須對有效的人力資源供給進行預測。一般來說，人力資源的供給包括內部供給和外部供給兩個來源，內部供給是指從內部勞動力市場提供的人力資源；外部供給是指從外部勞動力市場提供的人力資源。

二、人力資源供給的分析1、外部供給的分析。一般來說，影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業意識、企業的吸引力等。2、內部供給的分析。（1）現有人力資源的分析。（2）人員流動的分析。一是人員由企業流出。二是人員在企業內部的流動。（3）人員質量的分析。人員質量的變動主要表現為生產效率的變化。同需求的分析一樣，上述每一項的分析都是在假定其他因素不變的前提下進行的，如果多個因素同時作用，產生的結果可能會有所不同。例如，即使發生了人員的流出，但是如果員工的生產效率提高，而且提高的比率正好可以等于人員流出所造成的工作的增加，那么人力資源的內部供給就保持不變。

三、人力資源供給預測的方法1、技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓背景、工作經歷、持有的資格證書以及工作能力的評價等內容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預測潛在的人力資源供給。2、人員替換。這種方法就是對企業現有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性做出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給，這樣當某一職位出現空缺時，就可以及時地進行補充。3、人力資源“水池”模型。人力資源“水池”模型是在預測企業內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供給，它與人員替換有些類似，不同的是人員替換是從員工出發來分析，而且預測的一種潛在的確供給；“水池”模型則是從職位出發進行分析，預測的是未來某一時間現實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別進行，由于它要在現有人員的基礎上通過計算流入量和流出量來預測未來的供給，這就好比是計算一個水池未來的蓄水量，因此稱之為“水池”模型。4、馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預測等時間隔點上（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動態預測技術，這也是從統計學中借鑒過來的一種定量預測方法。它的基本思想是找茬出過去人力資源流動的比例，依此來預測未來人力資源供給的情況。第一步是做一個人員變動矩陣表，表中的每一個元素表示一個時期到另一個時期(如從某一年到下一年)在兩個工作之間調動的雇員數量的歷年平均百分比(以小數表示)。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長．根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。用這些歷年數據束代表每一種工作中人員變動的概率。就可以推測出未來的人員變動(供給量)情況。將計劃初期每一種工作的人員數量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內部未來勞動力的凈供給量5、相關矩陣法相關矩陣法是運用一種結構化表格進行人力資源供給預測并將預測結果標在表上的常用方法。在預測工作中，管理人員無論是采用直覺判斷還是量化分析，都可以使用這個結構。該表格簡明地總結了：(1)人員配置需求；(2)關鍵比率和指標；(3)預計的人員配置來源。第三節、人力資源供需平衡人力資源規劃的最終目的是要實現企業人力資源供給和需求的平衡，因此在預測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進行比較，并根據比較的結果來采取相應的措施。企業人力資源供給和需求預測的比較，一般會有以下幾種結果：（1）供給和需求數量、質量以及結構方面都基本相等；（2）供給和需求在總量上平衡，但是結構上不匹配；（3）供給大于需求；（4）供給小于需求。（一）供給和需求總量平衡，結構不匹配

第一，進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求；

第二，對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作；

第三，進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，補充企業需要的人員，調整人員的結構。（二）供給大于需求

第一，企業要擴大經營規模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業可以實施多種經營吸納過剩人人力資源供給；

第二，永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于給社會帶來不安定因素，因此往往受到政府的限制；

第三，鼓勵員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以優惠的政策，讓他們提前離開企業；

第四，凍結招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給；

第五，縮短員工匠工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給；

第六，對富余員工實施培訓，這相當于進行人員的儲備，為未來的發展做好儲備。

（三）供給小于需求第一，從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以雇用全職的也可以雇用兼職的，這要根據企業自身的情況來確定，如果需求