PAGE集團(tuán)公司本部管理體系內(nèi)部審核報告發(fā)展研究部根據(jù)2006年內(nèi)審計劃的安排，集團(tuán)公司內(nèi)審組于7月4——10日，對集團(tuán)公司本部管理體系覆蓋的職能管理部門進(jìn)行了管理體系運行情況的內(nèi)部審核。通過審核，審核組感到，集團(tuán)公司管理體系在運行過程中，引起了各職能部門的重視。各職能部門職責(zé)基本得到了落實。管理體系要求與實際工作的有效結(jié)合也在逐步改進(jìn)。從審核發(fā)現(xiàn)可以得出以下結(jié)論：集團(tuán)公司本部管理體系運行情況較好，管理體系運行基本有效，對推動集團(tuán)公司的各項管理工作起到了積極的作用。審核中，審核組也注意到，集團(tuán)公司本部各職能部門在以下幾個方面應(yīng)得到改進(jìn)：一、政策、法規(guī)研究及其他信息的收集、分析、利用工作還有待加強(qiáng)審核發(fā)現(xiàn)，各職能部門對政策、法規(guī)研究及業(yè)主和其他要求的收集、分析、利用重視不夠，存在著等上級轉(zhuǎn)發(fā)文件，等領(lǐng)導(dǎo)提出要求的現(xiàn)象；在職能的行使上也是較多地轉(zhuǎn)發(fā)國家、行業(yè)、上級的要求，沒有把相關(guān)的政策、法規(guī)及相關(guān)要求轉(zhuǎn)換成企業(yè)自身的要求，主要體現(xiàn)在：1、在項目管理方面，缺乏統(tǒng)一、一貫的思路引導(dǎo)。集團(tuán)公司管控的項目模式不一，作業(yè)隊伍結(jié)構(gòu)各異，但沒有根據(jù)管控模式，廣泛收集國家、行業(yè)、上級、地方政府的政策、法規(guī)及要求，形成同管控模式相匹配的管理方法。針對項目管理的個性辦法、措施多，轉(zhuǎn)發(fā)文件多，對上級要求結(jié)合企業(yè)自身要求提出可行性方法少。由子分公司代管的項目，集團(tuán)公司各職能部門缺乏強(qiáng)有力的控制。對代管項目的業(yè)主要求、地方政府要求了解不夠。施工策劃、施工過程的指導(dǎo)、監(jiān)控還停留在一紙委托代管的文件上，往往是出了問題才去幫助解決，服務(wù)不到位。針對鐵道部組織進(jìn)行的質(zhì)量信譽(yù)評價，集團(tuán)公司相關(guān)部門沒有根據(jù)職能對評價出的相關(guān)問題進(jìn)行系統(tǒng)匯總、分析、提出改進(jìn)意見或措施，并在集團(tuán)公司內(nèi)加以有效解決，也沒有對同系統(tǒng)各單位成熟的作法、經(jīng)驗進(jìn)行收集、分析、吸納。2、在質(zhì)量安全環(huán)境管理方面，集團(tuán)公司相關(guān)部門對國家強(qiáng)制要求的對企業(yè)法人、項目經(jīng)理、安全人員進(jìn)行培訓(xùn)的規(guī)定，落實不徹底，對現(xiàn)有在質(zhì)量、安全崗位的人員狀況掌握不全，了解不夠。2006年1月26日，集團(tuán)公司以1號文件的形式，發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步落實精細(xì)化管理，全面提示安全質(zhì)量管理水平的通知》，沒有對子分公司如何貫徹落實《通知》提出相應(yīng)的要求。集團(tuán)公司相關(guān)部門不注重系統(tǒng)收集、匯總、分析在項目管理過程中，監(jiān)理方對質(zhì)量問題提出的整改意見，使自身管理工作不能和監(jiān)理方同步或超越監(jiān)理方的要求。2005年6月，建設(shè)部發(fā)布了關(guān)于印發(fā)《建筑工程安全防護(hù)，文明施工措施費用及使用管理規(guī)定》的通知，通知明確了建筑業(yè)企業(yè)安全措施費應(yīng)涵蓋的范圍和內(nèi)容。集團(tuán)公司安全措施費的使用和統(tǒng)計范圍仍然在執(zhí)行2000年集團(tuán)公司下達(dá)的文件，使集團(tuán)公司安全措施費的統(tǒng)計結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實際的投入數(shù)量，給企業(yè)帶來的法律風(fēng)險是顯而易見的。3、在物資設(shè)備管理方面，集團(tuán)公司仍執(zhí)行2000年發(fā)布的試行規(guī)定，沒有根據(jù)政策、法規(guī)、環(huán)境和要求的變化進(jìn)行修訂。物資消耗、能源消耗的成本分析沒有有效開展，節(jié)能、降耗的管理職能弱化，與國家倡導(dǎo)的構(gòu)建節(jié)約型社會的政策有悖。針對鐵路客運專線大上，非標(biāo)設(shè)備建造量增多的情況，沒有對監(jiān)造過程形成規(guī)定，以確保在可控的情況下實施非標(biāo)設(shè)備的建造。4、“十一五”規(guī)劃中提出了構(gòu)建社會主義和諧社會和堅持以人為本的要求；2006年3月，國務(wù)院頒布了《關(guān)于解決農(nóng)民工問題的若干意見》，集團(tuán)公司相關(guān)部門沒有針對這些政策在企業(yè)如何貫徹實施提出指導(dǎo)性意見。2006年5月30日，中共中國鐵路工程總公司委員會、中國鐵路工程總公司聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于在外部勞務(wù)隊伍和農(nóng)民工使用上存在問題及下一步工作要求的通報》，集團(tuán)公司相關(guān)部門沒有對目前勞務(wù)隊伍和農(nóng)民工管理的職能界定是否適宜進(jìn)行必要的分析和診斷。同時，集團(tuán)公司相關(guān)部門也沒有對勞動爭議、糾紛等情況進(jìn)行匯總、分析，也沒有制定相應(yīng)的應(yīng)急措施。5、在信息管理方面，還存在條塊分隔、各自為政的狀況。各職能部門仍習(xí)慣用會議、文件等傳統(tǒng)形式進(jìn)行信息的上下傳遞和部門之間的溝通，使信息溝通、傳遞重點不突出、不及時，特別是在信息的橫向溝通、傳遞方面，信息傳遞部門沒有對相關(guān)部門在信息的執(zhí)行和落實上提出要求。公司辦公室開辦的《管理溝通》，是一種較好的溝通方式，但信息的價值含量尚需進(jìn)一步提高。內(nèi)部信息安全問題未得到足夠重視，對內(nèi)部文件密級的規(guī)定沒有得到較好落實。6、在執(zhí)行力方面，對企業(yè)要求在貫徹、實施效果上的跟蹤、驗證體現(xiàn)不充分。2006年5月29日，集團(tuán)公司調(diào)度對2006年4月24日-25日，國家環(huán)保局委托鐵科院對遂渝線3標(biāo)段棄土場水保初驗不達(dá)標(biāo)情況發(fā)出通知，要求整改，但無整改情況的反饋要求，也沒有對整改情況進(jìn)行收集。2006年1月23日，鐵道部以（2006）3號文件形式下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)施工安全管理的緊急通知》，集團(tuán)公司以中鐵三安[2006]22號文件進(jìn)行了轉(zhuǎn)發(fā)，但對《通知》的貫徹、執(zhí)行情況沒有進(jìn)行收集、匯總、分析。二、職能、職責(zé)不明晰，履行不到位1、政策的制訂、執(zhí)行、監(jiān)督之間的關(guān)系存在不順暢的狀況。在政策的制訂上，集團(tuán)公司各職能部門出臺的部分規(guī)章制度、管理辦法，原則要求多，可執(zhí)行規(guī)定少；對項目經(jīng)理部要求多，對子分公司和相關(guān)部門協(xié)同工作要求少；特別是對各子分公司、項目經(jīng)理部及作業(yè)層面如何對規(guī)章制度、管理辦法進(jìn)行層層細(xì)化所提出的可執(zhí)行性要求不多，可操作性不強(qiáng)。在政策的執(zhí)行上缺少強(qiáng)制性，文件下發(fā)后，監(jiān)督、監(jiān)控職能發(fā)揮不到位。從目前情況看，有些職能部門下發(fā)的規(guī)章制度、管理辦法等政策性文件，對如何實施監(jiān)督、監(jiān)控提出的要求不多，有些文件也沒有有效地傳遞到負(fù)有監(jiān)督、監(jiān)控職能的部門，形成了誰發(fā)文，誰監(jiān)控，造成了監(jiān)控職能的錯位，沒有很好地發(fā)揮負(fù)有監(jiān)督、監(jiān)控職能的部門作用。2、職責(zé)發(fā)揮不到位。職責(zé)發(fā)揮沒有按工作流程實施，上道工作過程，很少考慮相關(guān)聯(lián)的下道工作過程。如：經(jīng)營部門標(biāo)前調(diào)查沒有傳遞到施工管理部門，使施工部門在施工調(diào)查時缺少依據(jù)；施工管理部門在施工生產(chǎn)計劃安排中，沒有對人員安排、設(shè)備使用、過程監(jiān)控等提出必要的要求，使相關(guān)部門的工作不能有效地結(jié)合施工生產(chǎn)進(jìn)行，施工生產(chǎn)計劃也沒有起到指揮施工生產(chǎn)的綱領(lǐng)性文件的作用；成熟的技術(shù)工藝和方法在施工過程中推廣運用的指導(dǎo)性不夠。三、系統(tǒng)管理、控制工作沒有形成有效體系1、集團(tuán)公司各職能部門系統(tǒng)管理的網(wǎng)絡(luò)不完善，對系統(tǒng)內(nèi)各層面的職責(zé)、權(quán)限劃分不清。集團(tuán)公司職能部門管什么、子分公司職能部門管什么、項目經(jīng)理部職能部門管什么、作業(yè)隊職能崗位管什么、管到什么程度、用什么方法來管等都沒有很好的界定。2、集團(tuán)公司有關(guān)職能部門對系統(tǒng)內(nèi)的從業(yè)人員的能力、資格了解掌握不夠；對系統(tǒng)內(nèi)的信息收集不全、不及時。如：施工調(diào)度只注重了集團(tuán)公司重點項目施工過程的信息收集，不注重子分公司施工過程的信息收集；安全質(zhì)量監(jiān)察部門只注重施工過程所產(chǎn)生的質(zhì)量、安全、環(huán)境事故的信息收集，不注重可能導(dǎo)致事故、事件的隱患情況的收集；技術(shù)開發(fā)部門只注重立項項目的情況收集，不注重子分公司、特別是項目部自行開發(fā)研制產(chǎn)品的信息收集；公章管理部門只注重自管公章的使用，不注重子分公司、特別是項目經(jīng)理部、作業(yè)組織公章的使用；機(jī)械管理部門只注重大型設(shè)備的采購，不注重施工項目機(jī)械設(shè)備投入和使用情況等。3、考核評價機(jī)制不健全。集團(tuán)公司對子分公司、項目經(jīng)理部的考核評價，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性，所考核對象只針對班子成員，而不是工作和管理的過程實效；集團(tuán)公司對各職能部門（包括系統(tǒng)管理工作）沒有實施有效的考核，激勵和約束機(jī)制沒有真正建立起來。四、監(jiān)控方法創(chuàng)新不夠，過程控制、自我完善機(jī)制還須加強(qiáng)1、檢查證據(jù)不能證實過程情況，證實的是結(jié)果或客觀存在。如：專項方案的編制結(jié)果、施工現(xiàn)場的安全文明施工、質(zhì)量評定報告等。對專項方案編制的論證、分析、評審、確認(rèn)、對安全文明施工的策劃、實施過程及質(zhì)量評定準(zhǔn)則、人員能力、設(shè)備、設(shè)施能力等過程檢查的有效證據(jù)不足；組織的專項檢查和大檢查活動，對實現(xiàn)過程的資料檢查和評定證據(jù)不足，形成的檢查描述多為最終結(jié)果的定論。2、對監(jiān)控前的策劃工作重視不夠。檢查重點不突出、依據(jù)要求不充分、實現(xiàn)方法監(jiān)控缺乏的現(xiàn)象，致使不能有效地發(fā)現(xiàn)問題。3、對檢查發(fā)現(xiàn)的問題和已形成的問題，缺乏系統(tǒng)分析，糾正措施不到位。4、風(fēng)險識別確認(rèn)不到位。集團(tuán)公司各職能部門沒有很好地根據(jù)管理職能，對經(jīng)營運作中的合同風(fēng)險、不規(guī)范經(jīng)營風(fēng)險、債權(quán)過于集中帶來的壞帳損失風(fēng)險、訴訟風(fēng)險；管理活動中的治理結(jié)構(gòu)缺陷帶來的決策風(fēng)險、員工意外傷害風(fēng)險、規(guī)章制度不健全導(dǎo)致的員工道德風(fēng)險、公司印章管理不嚴(yán)帶來的債務(wù)風(fēng)險；資金運用中的投資合作風(fēng)險、分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險、借貸風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險；知識產(chǎn)權(quán)中的商標(biāo)被搶注風(fēng)險、商業(yè)秘密失控風(fēng)險等進(jìn)行有效識別、確認(rèn)，也沒有編制相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。5、激勵與約束機(jī)制不協(xié)調(diào)。近幾年來，集團(tuán)公司有關(guān)部門根據(jù)企業(yè)人員的實際情況，相繼出臺了一些激勵機(jī)制，這些激勵機(jī)制主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上，對于如何實現(xiàn)人性化管理，達(dá)到以人為本，這方面的措施和機(jī)制體現(xiàn)不足。同時，與激勵機(jī)制相比，約束機(jī)制的建立顯得滯后，如對一些特定人員在行政、經(jīng)濟(jì)等方面如何制約，辦法還不多，不完善，現(xiàn)有的一些制約辦法的執(zhí)行效果也不到位。針對審核中發(fā)現(xiàn)的這些主要問題，提出如下建議：一、實施目標(biāo)管理，形成可考核的目標(biāo)實現(xiàn)導(dǎo)向?qū)嵤┠繕?biāo)管理，對于上級層面來講，能夠確保并預(yù)先知道下級層面要做的事情；能夠放手某些事情；能夠比較容易地制定工作計劃、進(jìn)度安排；能夠和下級層面相互理解；能夠向其上級作具體匯報；能夠公正和準(zhǔn)確地考核其下級的績效；能夠培養(yǎng)人才；能夠調(diào)動人的積極性；能夠指出對下級給予指導(dǎo)和有待改進(jìn)的具體方面；能夠比較容易地衡量組織的績效以及目標(biāo)和效果之間的差距；能夠為確定企業(yè)目標(biāo)提供可資遵循的依據(jù)。實施目標(biāo)管理，對于執(zhí)行面來講，能夠準(zhǔn)確地掌握自己的崗位責(zé)任；能夠有自我實現(xiàn)感；能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔行判模荒軌驅(qū)π袆佑媱澯袦?zhǔn)備；能夠在組織里有參與感；能夠為職業(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃。集團(tuán)公司已制定總目標(biāo)，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作計劃安排等，各職能部門應(yīng)按照發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作安排進(jìn)行分解落實，明確本部門、本崗位的年度目標(biāo)、階段性目標(biāo)。要由上級主管部門或人員確定下級單位、部門或人員所制定目標(biāo)的有效性,同時確定可以考核結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)和時間。實施目標(biāo)的個體或主體應(yīng)制定相應(yīng)的工作計劃并實施。實施目標(biāo)管理應(yīng)進(jìn)行檢驗。各管理層面無論采取什么樣的管理方法和手段，都要對工作目標(biāo)進(jìn)行策劃，并在結(jié)束工作任務(wù)時進(jìn)行適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，以提高自身的管理績效。二、細(xì)化流程管理，用流程實現(xiàn)管理職能的定位通過流程整合，實現(xiàn)資源的最佳配置，優(yōu)化職能和結(jié)構(gòu)設(shè)計，消除部門之間壁壘，應(yīng)成為集團(tuán)公司的一個現(xiàn)實選擇。一是應(yīng)突出理念重建。理念重建是指使企業(yè)的全體成員對企業(yè)的新使命、價值觀和愿景等達(dá)成共識，從單純的以職能目標(biāo)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以企業(yè)愿景為導(dǎo)向。二是使各層面管理組織由“職能型”工作關(guān)系變?yōu)椤傲鞒绦汀惫ぷ麝P(guān)系，優(yōu)化作業(yè)流程,在細(xì)致分工的基礎(chǔ)上,建立各工作單元之間的強(qiáng)度關(guān)聯(lián)和彼此間的合作關(guān)系，突破組織壁壘,超越組織框架。三是完善薪酬體系。根據(jù)流程運作過程和流程的角色分工，建立起基于團(tuán)隊的扁平組織,對薪酬體系進(jìn)行進(jìn)一步完善。三、加強(qiáng)協(xié)商、溝通，發(fā)揮好團(tuán)隊作用政策、規(guī)章和程序是組織系統(tǒng)的一部分，并且其目的在于增進(jìn)溝通、統(tǒng)一行動、增加效率和協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司各職能部門應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對政策、法規(guī)的研究和相關(guān)信息的收集，以確定企業(yè)的政策、規(guī)章和管理性文件。減少文件的轉(zhuǎn)發(fā)，杜絕空洞的要求，是集團(tuán)公司急需解決的問題。同時，在集團(tuán)公司出臺的各類管理性文件中，應(yīng)對各層面如何貫徹執(zhí)行提出要求，對各相關(guān)部門如何配合工作提出建議或指導(dǎo)性意見，使實現(xiàn)每一項工作都能體現(xiàn)出團(tuán)隊作用。四、強(qiáng)化策劃工作，實現(xiàn)過程的有效控制要實現(xiàn)有效的策劃，首先要對任務(wù)有一個整體的了解。為了達(dá)到管理活動的最優(yōu)化的目的，應(yīng)實現(xiàn)：①把自己的任務(wù)放在一個更大的范圍內(nèi)來考慮，要以有利于完成更大范圍內(nèi)的任務(wù)的各種要求以及與之協(xié)調(diào)的關(guān)系來考慮；②要把自己所承擔(dān)的任務(wù)，作為由諸種要素或若干子系統(tǒng)組成的整體來考慮，對諸要素或子系統(tǒng)的要求都要從整體的配合與協(xié)調(diào)來考慮；③要從整體、配合、協(xié)同的需要，考慮要素與要素、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)、子系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的矛盾及其解決辦法。其次，對任務(wù)進(jìn)行分解。①把總的任務(wù)分解成各個階段的任務(wù)；②把總的任務(wù)分解為各個部門的任務(wù)；③把總的任務(wù)分解為各個層次以至個人的任務(wù)。三是進(jìn)行強(qiáng)有力的組織管理。管理者在將任務(wù)分解以后，必須進(jìn)行強(qiáng)有力的組織管理，使各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)，使人、財、物、時間、信息等得到高效、充分、合理地運用。也就是有分有合，分而又合。同時，應(yīng)加強(qiáng)策劃工作實施過程的監(jiān)控。對每一項策劃工作的實現(xiàn)，都應(yīng)做好以下幾個方面的工作：①對策劃工作進(jìn)行