度績效考核在企業中的應用研究—以H企業為例隨著市場經濟的不斷發展，現代企業管理水平的提高，企業面臨著前所未有的機遇和挑戰，競爭越來越激烈，績效考核已成為企業重視和應用的一個重要目標。績效考核作為一項重要的人力資源管理工具，影響著企業整體績效的提高。科學有效的績效考核能夠提高組織的生產率和競爭力，能夠作為管理人員人事決策的指標，能夠更好地幫助管理人員進行自我管理，實現自身與上級領導更好地溝通，并提高自身的工作績效。360度評估法作為一種新的績效考核技術，它能夠真實全面、客觀有效地對管理人員進行績效考核，適應當前管理的發展新趨勢，所以現在越來越多的企業開始應用此項考核技術。本文就360度評估法在企業績效考核中的實際應用提出相應的對策。【關鍵詞】培訓績效；考核；中層管理人員目錄TOC\o"1-3"\h\u29448一、緒論 118403（一）研究背景和意義 1108111、研究背景 1295482、研究意義 120065（二）國內外文獻綜述 1174981、國外研究現狀 137332、國內研究現狀 210590（三）相關概念闡述 3129931、針對性培訓 3304192、360度績效考核 34133、中層管理人員 413611（四）研究方法 4214881、文獻研究法 4275922、理論分析法 49847二、360度績效考評實施過程 45041（一）績效考核的優缺點 4185261、優點 4309052、缺點 529235（二）360度績效考評的程序 517683三、360度績效考核在企業中的應用——以H企業為例 612728（一）公司人力資源狀況 64721（二）H公司中層管理者制度情況介紹 714591（三）考評過程 829974四、中層干部培訓360度績效考核中的問題 921433（一）培訓內容的問題 922666（二）培訓的原則 97067五、解決中層干部績效考核中問題的對策 10715（一）針對性的培訓內容 103395（二）培訓指標 1131283（三）制定客觀、明確的考核標準 1226893結束語 1311119參考文獻 14一、緒論（一）研究背景和意義1、研究背景進入21世紀，經濟發展迅速，企業競爭日趨激烈，21世紀是人才的競爭，筆者這里以360度績效考核方法為研究對象，分析其在公司具體績效考核和員工培訓項目時，在中層管理人員中的運用。中層領導干部在企業中作為一個承上啟下的一種類別，屬于特殊的一類人，一個企業里看責任能否落實，措施是否到位、突出問題能否得到解決，關鍵還是要看干部。中層干部作為高層決策的執行者，和基層工作的組織者、管理者，位置非常重要。360度績效考核方式是績效考核的一種，而績效考核作為企業人力資源管理的核心，也是其難點之一。本課題試圖通過探索中層領導干部培訓與績效考核機制，分析其中的問題，針對性的做闡述，為企業人才戰略服務，實現領導干部個人與單位在此問題上的“雙贏”。幫助公司的中層管理人員及早發現問題和管理上的不足，并通過考核面談，提高中層管理人員的績效及管理能力。2、研究意義360度績效考核與對應的培訓則是互相補缺的關系，培訓針對的是360度績效考核中缺失的那一模塊，而培訓的成果則依靠360度績效考評來核定。而公司的高層管理者對于公司的把控更多是來自于公司中層領導者，而針對中層管理者的績效考核與培訓則是為了更好地把控全局，是為了取得“雙贏”成果。（二）國內外文獻綜述1、國外研究現狀美國梅隆大學的組織心理學家對員工績效考核過程的研究是早期關于員工績效考核的研究，并開發了基于心理學特征的“人一人”考核評估表格，這種表格多用來挑選銷售員工。主要缺陷是完全主觀的給員工定級和定崗。為了消減“人一人”考核評估表格的局限性，20世紀30年代早期圖解特征法流行起來。這個方法要求對與員工績效有關特征的性格作為績效考核的評價指標，而不是依靠個人之間的相對比較。Pamenier在2000年指出傳統的中小私人企業員工績效考核存在著不足和偏差，忽略了員工績效考核中關于員工的發展。關注員工的發展則既能一定程度的滿足員工安全需要和尊重的需要，又讓員工更好地實現自我價值。Atwater（1998）認為360度反饋既可以用作個體發展性評價，也可以用作效績評估。360度反饋首先必須用作個體發展性評價，經過幾年的適應，才能用作績效評估。360度反饋用作組織內績效評估應遵循以下幾個步驟：開始采用時只能用作個體發展性評價；經過系統培訓使管理者和組織成員都能領悟度反饋的實質和意義；在用作效績評估之前，應評價組織成員對度反饋作為效績評估手段的接受程度；實施過程應循序漸進，切忌操之過急；先在某些部門試驗，待取得經驗后再全面鋪開。通過對國外文獻的梳理，結合筆者的理解，績效考核可以看做是企業對員工工作內容的一個總結，績效考核好的，說明員工工作認真，對企業的發展的價值更大，他也將獲得價值更高的回報。國外研究績效考核的重點都是側重于績效考核的指標設計，及合理性的研究。2、國內研究現狀我國對員工績效考核的研究和應用滯后于國外，回顧在借鑒國外的大部分研究人員的文章相關的研究文章，在多數國有企業的實踐。然而，隨著在中國的研究人員和從業人員越來越多，人力資源管理越來越受到重視的研究者和實踐者。對大量員工績效考核的方法和實際應用技巧進行了研究。王少東、吳能全等《績效管理》一書，認為績效管理在我國企業中尚屬新領域，企業對績效管理僅止于認識層面，績效管理在國內存在“水土不服”的局面，從企業戰略的新高度以及人力資源管理的角度，闡述了績效管理在現代企業管理中的地位和作用。楚杰（2008年）認為360度績效評估法的主要工作是分析保障措施和進行用戶評估，評價項目的可靠性和分析用戶的滿意度以優化整個評估過程。同時他認為這種績效評估法比較適合對企業各級主管的考評，考評的目的主要是服務于被考評者的崗位適應性、職業發展規劃時比較合適。于春節（2009年）則認為360度績效評估側重于被考評者各方面的綜合考評，定性考評比重較大，定量的業績考核較少，致使考評還不能夠全面地反映員工的績效。于麗萍（2010年）指出360度績效評估法對員工素質要求較高，更適合于知識型員工的考核，這就局限了360度績效評估法的有效范圍。通過對以上國內文獻的梳理，我們發現研究的重點側重于績效考核的目的，績效考核的作用，以及績效考核的指標等，國內學者對于360度績效評估法的研究普遍有以下認為：企業員工的個人績效包含行為與結果兩方面，行為即員工的隱性貢獻；結果即員工的顯性貢獻。在考核中應當強調行為，如個人努力、能力、人際關系、戰略明確度等，因為這些因素不僅與個人工作業績緊密相關，也與公司的戰略目標實現環環相扣。（三）相關概念闡述1、針對性培訓培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。目前國內培訓以技能傳遞為主，時間則側重上崗前。為了達到統一的科學技術規范、標準化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰斗力，個人能力，工作能力的訓練都稱之為培訓!對中層領導針對性培訓：是針對金融行業的特性對于市場的趨勢做專業性的培訓。以期達到績效考核指標。對中層管理人員主要應該側重進行業務上的培訓，同時也要向它們傳遞相關的管理新知的理念，使他們更好地理解和執行企業高層的決策方針，更高效地計劃、組織、\o"領導"領導和控制企業的日常經營職能，實現企業從理想的目標向現實的業務產出的順利轉換。對中層管理人員培訓的主要目標有：為其提供勝任未來工作所必需的經驗、\o"知識"知識和技能，使他們能夠適應不斷變化的環境中復雜的具體問題；使企業的\o"企業宗旨"宗旨、\o"企業使命"使命、\o"企業信念"信念、\o"企業價值觀"價值觀和\o"企業文化"企業文化得到順利傳達，并真正在企業上下\o"員工"員工中發揚發大；培養個別骨干分子成為企業未來\o"高層管理者"高層管理者的接班人。2、360度績效考核360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的。360度績效考評方法（又稱360度反饋方法），產生于20世紀40年代，最初被英國軍方所用，從50年代起又被應用到工商企業的業績評價中。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、內外部客戶、專家等不同主體來了解其工作績效，全面體現出員工的成績，使績效考核更加客觀、公平公正、全面，加強了部門之間的溝通，人事部門據此開展工作較容易。3、中層管理人員中層管理人員是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要職責是，貫徹執行高層管理人員所制定的重大決策，監督和協調基層管理人員的工作。中層管理人員主要包括由企業各級各職能部門\o"管理人員"管理人員組成的經理集團，他們承擔著企業各級各職部門管理人員組成的經理集團，他們承擔著企業日常經營中包括計劃、\o"供應"供應、\o"技術"技術、\o"質量"質量、設備、動力、\o"財務"財務、\o"銷售"銷售、\o"人事"人事、教育、情報、\o"計量"計量、后勤等各種職能的具體的計劃、\o"組織"組織、\o"領導"領導和\o"控制工作"控制工作，是企業的"中堅力量"?？v觀幾百年來工商業發展的歷史，不難得出這樣的結論：要造就可選擇一個或少數幾個好的經理并不難，但要組織成一個精明強干、高效率、高水準的經理集團卻不容易；要找出高水準的經理集團卻不容易；要找出在短期內干勁十足的經理集團也不難，但要培養出長期的、持續的、強有力的經理集團卻是難的。中層管理人員就好比一條通道紐帶，起到承上啟下的作用。（四）研究方法1、文獻研究法論文準備期及寫作期間，通過校內電子圖書館資源以及網絡搜索平臺，作者搜集了大量關于360度績效考核和中層管理人員培訓的的相關資料，包括著作、期刊論文、相關會議報告等，并對其進行深入整理分析研讀。2、理論分析法在論文準備期，為了能更好的360度績效考核和培訓視角來分析和解決問題，作者通過校內圖書館、電子資源和網絡搜索平臺查閱相關中層管理人員考核、培訓的期刊論文，進行深入的研讀，了解并熟悉360度績效考核原理和培訓方案，確保分析問題的正確性和解決路徑的理論依據來源。二、360度績效考評實施過程（一）績效考核的優缺點1、優點360度考核的優點：（1）綜合性強因為它集中了多個角度的反饋信息。這種被認為是對被考核人全方位的評估方式即“360度績效評估制度”最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業英代爾首先提出并加以實施的。通過這種理想的績效評估被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發展需求使以后的職業發展更為順暢。（2）提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言有時上級與下屬相處的時間與溝通機會較少而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時間不多彼此之間的溝通也非常少的情況下上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地下屬彼此間工作在一起的時間很長所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時他們之間的互評反而能比較客觀。因此在考評中加入同事和下屬的意見顯得更合理。（3）通過強調團隊和內部外部顧客推動了全面質量管理。客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。（4）從多個人而非單個人那里獲取反饋信息可以減少偏見對考核結果的影響。通過多主管的多角度評估會讓員工的能力得到更客觀的評價。（5）從員工周圍的人那里獲取反饋信息員工參與感強可以增強員工的自我發展意識。與傳統的單向考評方式相比360度績效考核反饋方法從多個角度來反映員工的工作使結果更加全面、客觀和可靠特別是對反饋過程的重視是對每個人的考評結果運用到照“鏡子”的作用和效果并且提供了相互交流和學習的機會。2、缺點360度考核的缺點：（1）會因為上司的個人好惡影響對下屬工作的判斷而有失公平；（2）指標考核無法對職能部門業績難量化進行有效評價；（3）不利于員工長期能力發展和價值觀念的塑造。（二）360度績效考評的程序為了保證考評達到預期的目的，360度績效考評對實施過程有著嚴格的要求，否則只是改變現有的考評的緯度和方式，不僅不能體現其優越性，而且可能會帶來許多問題。因此，必須根據組織的實際情況和需要，認真設計正規的、有針對性的360度績效考評方案和實施過程。通常情況下，360度績效考評的實施包括以下幾個過程：第一階段，考評項目設計；第二階段，培訓考評者；第三階段，實施360度績效考評；第四階段，反饋免談；第五階段，考評效果評價。三、360度績效考核在企業中的應用——以H企業為例（一）公司人力資源狀況從文化結構看擁有碩士生1人本科畢業，30人?？飘厴I，56人大專以上的員工占員工總數的79.09%，從文化結構看H公司有相對較高的學歷。從專業結構看具備高級技術職稱的員工2人其中高級工程師1人中級技術職稱的員工23人其中工程師13人經濟師4人會計師1人初級技術職稱的員工36人。為了對H公司的情況有進一步的了解，筆者對公司的部門經理進行了深度訪談通過訪談筆者發現H公司員工的學歷狀況相對較高。為了更好對H公司的具體情況進行分析，M公司將組織結構劃分如下：圖1：公司組織結構圖H公司管理層人員結構介紹圖如下：表1：中層管理人員結構圖年齡小于30歲30-39歲40-49歲50歲以上所占比例8.5%48.7%35.2%7.6%表2：中層管理人員性別比例性別男性女性所占比例63.3%36.7%通過對中層管理者人員年齡、學歷和性別的統計，結合HM公司的概況，我們了解到作為知識型服務機構，人才的比例上男性要多于女性，在知識結構上，高學歷人員的比例比較大，中層管理者的年齡大部分居于30歲之40歲之間，是一支年輕的，高級知識分子，比較符合H公司的人才需求特點。（二）H公司中層管理者制度情況介紹H公司中層管理者考評主要是運用多種考評方式相結合來對進行考評，分為季度考評和年度考評?？荚u內容主要包括四類：部門關鍵績效指標（KPI）考評、品德能力及行為態度（以下簡稱能力態度）考評、工作計劃考評、年度述職四類。為每種考評內容分配一定的權重，最后得出個人綜合績效，具體權重分配如下：表3：KPI考評各個權重分配具體情況月度（年度）KPI考評得分=E單個指標考評得分×單個指標權重X100根據《中干KPI評價表（月度/年度）》填寫相關數據，標注得分及完成情況。表4：中層領導KPI考評具體內容（三）考評過程品德能力、行為態度考評：主要是對中層管理者的品德能力、行為態度合二為一進行考評，年度采用360度考評的方法進行考評。360度考評包含：由直接上級評價、述職、直屬下級員工評價、上下游業務部門員工評價四個維度考評?？荚u分值分配如下表：表5：考評分值分配表直接上級評價：中層領導的直屬領導填寫附件一，《中層領導干部360度考評表（直接上級評價）》，對直屬中干年度的品德能力、行為態度進行評分。直屬下級員工及上下游業務部門員工評價：首先根據下述抽樣方案，確定每位中干的“直屬下級員工評價”、“上下游業務部門員工評價”考評人，分別填寫附件二：《中層領導干部360度考評表（直屬下級員工評價）》、附件三：《中層領導干部360度考評表（上下游業務部門員工評價）》：①本部門員工調查抽樣方案：200人以上的部門抽樣30人，50-200人的抽樣15人，50人以下的按30%抽樣。其中管理骨干占總抽樣人數的10%，管理人員占40%，普通員工占50%。②上下游業務部門員工調查抽樣方案：抽樣總人數均為10人，要求至少覆蓋3個部門。其中中干人數不低于抽樣總人數的20%，其他為管理骨干或者管理人員。將結果匯總根據如下公式計算得分，經領導批示上交人力資源部。計算公式為：年度360度工作評價得分二直接上級評價得分×50%+直屬下級員工評價得分×25%+上下游業務部門員工評價得分×25%年度述職:各中層領導者撰寫述職報告，向公司領導匯報任職情況，對上一年度的總結以及下一年度的規劃作出匯報，各位領導對被考評人述職進行評分。四、中層干部培訓360度績效考核中的問題（一）培訓內容的問題對中層管理人員培訓的主要內容是開發他們的任職能力，使他們具備關于企業內外形勢的認識和發展觀點，提高他們關于業務的\o"決策能力"決策能力、\o"計劃能力"計劃能力，使他們深刻理解現代\o"經營管理"經營管理的體系和經營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及人的\o"溝通交流能力"溝通交流能力。中層管理人員的培訓方法1.\o"工作輪換"工作輪換（針對重點培養人員）。定期改變中層管理人員的工作部門，讓他們到各個部門去豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解。這樣做還可以使\o"中層管理者"中層管理者更好的理解相互間的問題，改善部門間的合作。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來了解所在部門的業務，包括\o"銷售"銷售、\o"生產"生產、\o"財務"財務和其他業務，使\o"職能管理"職能管理人員"通才化"。2．多層次參與管理。將企業各個部門中有發展前途的中層管理人員集合起來，讓他們就高層次管理問題，如\o"組織結構"組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議，供\o"總經理"總經理參考。這種方法為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的\o"高層決策"高層決策問題的機會和經驗。3．在職輔導。由較有經驗的現任中層管理人員負責對其直接下屬的輔導，給下屬下放\o"職權"職權，提供學習管理的機會，提供幫助和指引。這種方法有助于確保當現任中層管理人員因退休、提升、調動、\o"辭職"辭職等離開崗位而出現職位空缺時，企業能有訓練有素、熟悉業務進展情況的人員頂替，避免導致較嚴重的銜接問題。（二）培訓的原則先做需求分析，根據分析的結果設置培訓內容，做相應的培訓。培訓設計的原則：（1）針對性原則——企業中層管理人員培訓是企業\o"生產經營"生產經營的一項重大\o"投資"投資，是企業經營管理戰略的有機構成部分。因此，培訓不能貪求面面俱到，以一次培訓解決中層管理人員隊伍的所有問題，而應結合\o"企業戰略"企業戰略發展的需要，根據培訓需求分析的結果，科學、合理地確定培訓內容。（2）超前性原則——人才培養的投人，其產出通常有兩種情形：一是“\o"立竿見影"立竿見影”，效果在較短時間內就得以顯現；另一種現象則是延遲效應，培訓后l年、甚至數年才能見到顯著效果。同時，企業\o"生產經營"生產經營的發展也需要中層管理人員的能力素質和思想觀念具有一定的超前性。所以，在設計培訓內容時，既要考慮當前又要顧及長遠，未雨綢繆，為\o"企業遠景"企業遠景發展目標的實現打好基礎。（3）實用性原則——實踐性和應用性是企業員工培訓的突出特點，中層管理人員的培訓也應充分考慮這些特點，堅持學以致用、講求實用、力求實效的原則，突出培訓內容的可操作性，以解決好中層管理人員的能力素質不適應企業發展要求的實際問題。（4）個性化原則——鑒于中層管理人員的能力素質和崗位職責不同而對培訓需求各異的實際，培訓內容設計必須體現差異性，因人而異，增加個性化的培訓內容。五、解決中層干部績效考核中問題的對策（一）針對性的培訓內容很多企業的績效考核指標設置缺乏科學性，比如，對于生產部門的管理者，僅僅從經營結果、成本節約等方面去衡量工作績效，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說，不僅僅是經營的指標；而對于在行政管理部門中工作的中層管理人員，所采用的評價指標多為評價性的描述，只側重于對他們工作態度和工作行為的主觀評價，沒有量化的考核指標，并且考核指標的確定也不夠公開公正，在評價時多依賴于評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。這樣的考核指標缺乏科學性、合理性和有效性，難以令人滿意。另外，有的企業，考核指標設置雖多，但指標的針對性卻較差，不能準確地反映中層管理人員的工作本質特征與實際成果；而有的企業，考核指標設置較少，缺乏體系性和關鍵性，也不能全面反映中層管理人員的工作實際情況。但目前很多企業在考核形成完整結論時，考核者只是將結果向有關高層反映，為組織進行人事決策提供重要依據，并沒有將考核結果真實全面地反饋給中層管理人員，使得績效考核沒能就中層管理人員的優點和缺點給予明確的信息反饋，不能幫中層管理人員找到自身績效不良的根本原因，不能為中層管理人員指明自我發展目標。這種狀況導致中層管理人員不明白自己在公司的績效到底怎樣，不清楚自己的優勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要繼續發揚的，缺乏比較環節，就出現了因個人素質差異產生的有的求進取、有的原地不前的現象；反饋的延遲或不進行反饋會使被考核者因為績效沒有得到及時認可而產生挫折感，或者因為考核結果是根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火。考核結果的反饋，出現重反映、輕反饋的狀況，不能為中層管理人員指明自我發展目標中層管理人員是具有較高素質和專業技能的群體，他們的發展與組織的發展是相輔相成的，自我發展的目標與企業發展目標的有機結合會提升他們的成就感和對企業的忠誠度?？茖W合理的績效考核會促使員工的個人目標與組織的目標有機結合，幫員工找出績效不良的原因。充分有效地做好前期準備工作首先，加大宣傳力度，端正對績效考核的思想認識。當前，很多人對績效考核的真正目的和意義認識不清，甚至存在抵觸情緒，認為搞績效考核就是要找他們的錯兒砸他們的飯碗。因此，在對中層管理人員進行績效考核前，需要對其進行引導、培訓，使其真正認識績效考核的深刻含義與目的，接受企業的績效考核體系，把績效考核作為提高自身績效水平的有效途徑，而不是加薪、提職或降級的手段，最終使之對績效考核持樂觀和積極推進的態度。其次，規范考核工作的組織和實施。在多數的考核過程中，考核者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考核的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考核者也并未因考核而不斷進步。解決這些問題的關鍵在于規范考核工作。首先，要組成結構合理、專業技能過硬的考核小組；其次，在考核指標的選擇與確定方面，做到公開、民主，追求被考核者的意見；再次，考核周期的選擇與確定，要考慮部門的工作性質與特點，周期不能太長也不宜過短；最后，要注重平時考核資料的收集與整理，考核實施要嚴格和諧。（二）培訓指標設置能夠量化的考核指標：對管理人員的考核，要象對銷售人員，生產人員的考核一樣，給出一個可量化，令人信服的指標，對很多企業來說很困難.正因為如此，眾多企業對管理人員的考核中，缺少可量化的指標，使考核的公正性和公平性大打折扣.以對某管理者的/開拓創新精神0評價為例，假設在考核指標中直接列示，沒有相應的可量化載體，出現的結果可能會五花八門.那么要評價/開拓創新精神0，可以將其用可量化的指標替代，比如：在被考核對象的領導或組織下，發明了多少專利，開發了多少新產品等，用載體去間接量化.品德，能力是管理人員成就事業的關鍵，也對整體工作進程起著決定性的作用，所以考核管理人員，除關注工作業績之外，還應從品德，能力兩個層面去把握.關于品德指標，可以參考一下日本企業界的標準：使命感：上級給予的任務，無論有多大困難，都努力地去完成.信賴性：信賴他人也受人信賴，與上下級，同事之間關系融洽.誠實：待人真心誠意，講真話.忍耐：遇到困難，下級頂撞，無論怎么痛苦，也能夠忍耐.熱情：工作抓得緊，毫不放松，不達目的不罷休.責任感：能記住自己的職責，充分發揮自己的作用.積極性：對任何工作都有積極的態度，能主動地以主人翁的態度去完成.進取心：學習努力，時刻向上，不斷提高自己.公平：對事對人都力求公平合理.勇敢：對有危險的工作自己親自動手，不怕出問題.（三）制定客觀、明確的考核標準古人云：“沒有規矩，難成方圓?！痹诳冃Э己酥?，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人?？冃Э己藘热菀乇仨毟鶕ぷ鞣治龆O，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：一是考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組