房地產開發項目工程招標采購效果研究一、引言工程招標采購是工程項目建設中進行成本控制和選擇優秀承包商主要手段，一直以來，工程招標采購在房地產項目開發中起著重要作用。特別是近年來，隨著房地產調控的進行，房地產市場正逐步向以高性價比產品進行競爭的買方市場過渡，市場價值的理性回歸使得各房地產開發商的競爭發展戰略也隨之發生重大轉變，正逐步從產品差異化戰略調整為以提高產品品質和有效降低成本為主的發展戰略，而這一戰略的轉變也對其執行的主要手段——工程招標采購提出了更高的要求。工程招標采購的目標效果是通過競爭報價降低和鎖定成本并確定優秀的承包商，而承包商的確定也意味著工程建設的質量和進度也隨之大體鎖定，因為，優秀的承包商一般都是施工技術經驗豐富，管理成熟、市場信譽良好的某一工程建設領域的佼佼者，一經選定，工程竣工后的質量和進度都是可以預期的。但在實際操作中，這樣的采購效果并不是總能夠達到，從竣工后的反饋情況看（在排除非正常事件干擾的情況下），那些效果較差的招標采購項目――質量、進度達不到合同要求以及成本被突破，往往是在招投標采購的諸多環節上出現了問題，從而造成在成本鎖定或是承包商的確定上出現了偏差所致。本文從工程實踐出發，對影響招標采購效果的各因素進行逐一探討，分析產生偏差的原因，并提出相應解決辦法，從而達到提高工程招標采購效果的目的。二、提高工程招標采購效果的對策1、詳盡而準確的技術標準詳盡而準確的技術標準是提高工程招標采購效果的基礎保證。房地產開發項目的工程發包體系上大多是總分包的方式，即工程的主體部分由土建安裝總包單位中標承包，其它專業性較強的分包工程如鋁合金門窗、外保溫系統、干掛石材、防腐木工程等由建設方進行指定分包。由于土建安裝總包項目在材料、人工、機械組成上較為透明和普遍，設計圖紙就可充分表達招標的技術要求。而對于專業性很強、特別是采用非常規標準的分包工程，如果沒有經過充分研究及深化設計，僅僅依靠設計院的建筑設計圖紙，是不能準確而全面說明技術要求的，例如在鋁合金門窗的設計圖紙中，一般設計院僅能表現出設計的尺寸，其它方面則參考指定圖集，但圖紙和圖集對于門窗的組成，如鋁合金型材、玻璃、五金、填縫膠的規格、品牌要求、產地、等級等，則缺乏足夠的說明，同時對于具體的連接節點也往往不夠明確。如果在此基礎上未經研究深化就進行投標報價，則會造成各投標單位按照不一致的技術標準競價，在以最低價為評標原則的情形下，投標單位為競標成功，往往會采取質量較低標準的競標方案，而這樣選擇中標單位的施工后果就是項目質量達不到要求，采購的目標效果自然也就不能達到。對于此類專業性很強或非標工程的工程采購，在技術標準的準備上，可采取以下方法：首先，組織相關設計人員、技術人員、材料人員對標的項目進行材料標準研究、性能研究等，此類研究必須建立在充分市場調研和保證品質效果的基礎上，在經過詳細技術經濟論證比選后，確定相應的技術要求。而對于節點深化設計方面的問題，若自身設計力量的不足，可借助投標單位的專業能力通過一輪技術方案評比來確定，由于投標單位具有豐富的專業技術和經驗，借助他們的力量，往往能起到事半功倍的效果。除了上述的圖文表達外，為了更為明確，還要組織競標單位按圖文要求制作標的物樣品并進行送樣，通過送樣評比及封樣，確定競標的實樣標準。這樣，在既有圖文要求又有實樣標準的情況下，基本可保證技術標準的詳細和明確。2、合理的招標商務付款方式合理的符合工程實際情況的招標商務付款方式是提高工程招標采購效果的重要商務條件，對于吸引優秀承包單位參與競標及報價是非常重要的。一般來說，申請投標單位都會把招標項目的付款方式作為是否參與投標的先決條件，因為不同的付款方式對投標單位現金流和利息的影響是不同的，大比例墊資或支付周期過長等苛刻的付款方式會使中標單位在施工時出現資金周轉困難和財務費用增大的風險，甚至工程無法按時竣工。而房地產開發商為了降低財務費用和迫于融資的難度，在工程款支付上一般都傾向于最大限度的使用延期支付手段，若如此，則將嚴重挫傷申請投標單位競標的積極性，導致優秀承建商在前期洽商時就退出，從而只能在水平一般的承建商中選擇，最終的結果是工程的質量和進度受到影響。因此，為了吸引優秀的承建商來參與競標，工程的付款方式需靈活制定，在投標單位和自身公司的現金流中取得一種平衡，也就是說合理的使用延期支付手段。對于總包的土建工程，由于施工周期一般較長，可預付一定的周轉資金，其余工程進度款按月報產值的30～40%支付，待主體結構封頂，一次性支付至75～80％，審計結束后支付至90％，留10％作為保修金在保修期滿后支付。這樣的支付方式，既有利于施工單位資金的周轉，也有利于建設方合理的利用延期支付手段控制現金流，同時，還有利于促進施工單位加快施工進度。而對于一些施工周期較短的分包工程，例如3個月左右，由于工程量相對較小，可不付預付款，根據工程施工流程設置節點付款，即材料入場可根據材料入場價值支付一定比例，安裝工作量完成50％按一定比例支付，全部竣工通過內部驗收后再支付一定比例等，這些支付的比例可按照中標價預先計算好，在支付時可省去審核的時間，提高付款的效率，保證現金流順暢迅速的情況下促進施工進度。3、邀標對象的細致遴選邀請投標對象的細致遴選是提高工程招標采購效果的源頭環節。房地產項目工程招標采購一般采取邀請招標，邀請的家數在3～4家之間，過多會使招標的協調管理難度加大，也會使招投標周期延長；少于3家，則不能實現充分競爭，也容易發生串標事件。邀請招標對象一般通過各種渠道發布招標信息，接受報名，前期接洽，考察公司生產加工能力或最近1年內完成的與本招標標的物相似的項目。在這一階段中，遴選優秀的適合本項目的競標單位是主要目的，也是整個招標采購工作的源頭環節，但易出現的偏差是，考察下來確定投標的公司在承建實力、水準上不在一個檔次上，而不同檔次水準的公司在承建質量和成本控制水平上是有著顯著差別的，若不同水準的公司在一起競爭，將不能保證在提供相同優質水準服務基礎上比較出最低報價的，最終會造成優汰劣勝的相反效果。目前我國的建筑市場基本實現了充分競爭，但同時也存在魚龍混雜的現象，雖然很多公司的資質都可以達到要求的標準，但實際上，各自的實際承建水準卻大有區別，如果僅憑資質和過往業績是不能準確遴選出好的競標者的，必須要實地考察申請投標單位公司規模和當年內完成的與本招標項目相近的項目，并制定相應的可量化的評分標準予以排選。此項工作雖然較為繁瑣和耗費精力，但只有嚴格細致的挑選，才能保證考察選擇到在同一水平線上的優秀競標者。4、中標前的詢標澄清中標前的詢標澄清是保證成本控制效果的必備環節。目前的房地產招標項目中，絕大多數都是采用最低價中標的評標原則，因而有些競標單位為了中標，在投標時有意漏報項目或針對一些報價要求不明確的部分采取模糊處理，待中標之后，在施工當中提出增加費用的要求，而開發商有時迫于工期的壓力，會同意予以補償，從而使成本突破。此類現象的發生，在于發出正式的中標通知書之前，未對投標書進行詳細分析，對不明確的部分未進行明確的詢標澄清，故而成為日后成本控制和管理的隱患。所以，在評標及發出中標通知書之前，必須增加詢標這一環節加以控制，但詢標并不是與詢標對象進行討價還價，詢標的目的是在最低報價不突破的前提下對于投標書中不明確的部分進行澄清和承諾響應，并在承諾函中以書面形式予以確認。對于由于投標單位自身原因造成漏報或是對招標文件理解偏差所造成的報價偏低，視為對招標方的優惠，詢標對象要做的僅是承諾響應，不能提出增加報價的請求，一旦提出即視為未響應招標要求，取消中標的權力，轉而以最低價向次低標單位進行詢標，但其基本原則保持不變，若不響應則繼續向下一競標單位詢標。通過這一過程，可有效將一些不明確因素預先排除掉，提高招標采購效果。5、明確的組織分工明確的組織分工是提高招標采購效果的制度保證。相比于一般的工程項目，房地產開發項目的招標采購工作量大、任務重、招標周期緊，尤其是對于滾動開發的項目，工程招標采購是一項持續不斷的日常工作，很多大型的房地產開發公司甚至單獨成立招標采購中心進行這一工作。相反在一些公司中，招標采購被認為僅僅是成本控制部門的工作，招標工作從招標、發標、開標、評標、直至合同簽訂皆由其負責，成本控制部門不但要組織考察申請投標的公司及其項目、還要協調技術及工程、設計院等編制技術標，并且負責編制商務標以及最終標書的合成，最后還要組織開評詢標等，對于一些技術不是很復雜的比較常規的項目，這樣操作還能正常進行，而對于項目技術復雜、協調量大的非常規項目，由于沒有明確的組織分工，操作起來就容易出現一些疏漏，而且還會造成整個操作效率不高，難以保證招標采購效果基于采購活動的特性，要提高工程招標采購效果，必須在這一容易忽視的組織結構環節采取相應措施和辦法。例如，成立類似于采購中心的組織部門，其基本功能是安排招標計劃并由其負責牽頭協調技術、工程、材料、成本各部門按計劃完成各自相應的工作，使整個招標工作縝密有序的進行。或者成立一個獨立的采購部門，部門配備技術、材料、成本等專職人員，專門從事各項招標采購活動。很多公司沒有進行這種組織結構上的設置，往往就是忽視了這一無形環節對招標采購活動的基礎性作用。三、結束語綜上所述，要想提高工程招標采購的效果，必須在采購中的每一處環節上做精做細，否則任一疏漏都會給以后的管理工組造成負面效果；另一方面，工程招標采購也是一項由各個采購環節聯系在一起的系統工程，各個環節在招標采購活動中是互相聯系和關聯的，只有所有環節的工作都能得到提高才能使整個招標采購的效果得到體現。提升房地產開發企業采購管理能力很多地產開發企業在項目開發的過程中往往對采購管理的重視還不夠，或者還沒有清楚的認識到采購對項目開發的重要性。一些企業害怕控制不了成本而將項目開發過程中大大小小材料設備盡量甲供；另一些企業項目的采購完全依靠施工進度來拉動，即由施工單位根據施工進度提出采購要求，再由采購部門根據采購要求在物色幾家基本符合要求的供應商難詢價、比價后，選擇確定一家后實施采購；還有一些企業，覺得采購無足輕重或者沒有配備足夠的采購管理人員，而盡量將項目開發過程中所需要的各類材料設備乙供。無論采取以上哪種做法，房地產開發企業都從中嘗到了無盡的苦，要么成本無法控制、要么進度無法保障、要么與最初設計差之千里……如何才能進一步做好房地產開發企業的采購，這一疑問困惑了為數不少的房地產開發企業。針對房地產開發企業采購種類繁雜、結構復雜、涉及的關聯主體多的特點，房地產開發企業在傳統采購的基礎上，還可以考慮從以下幾個方面進一步加強自身的采購管理。制定采購規則，合理選擇采購方式房地產開發企業采購的特點，使得沒有一家房地產公司可以完美的獨自提供項目開發過程中的全部材料設備。為了保證項目的順利開展，需要將一些采購外包，從而出現了甲供、甲定乙供、乙供等不同采購主體的采購行為。同時因材料設備的價值、可獲得性、質量等不同，又可以分為招標采購、議標（比價）采購和直接采購等采購方式。房地產開發企業要進一步做好采購管理，首先就需要從企業及其項目的特點出發，根據采購主體、采購方式等兩個維度制定企業的采購規則。明確規定項目開發過程中各項采購的采購主體和采購方式，以保證能以最高的效率合理選擇采購主體和采購方式，減少不必要的論證審批環節。-對金額較大，質量要求較高、對樓盤的質量影響較大、施工進度配合要求不高，可以相對獨立施工的設備（安裝）及成品材料-設計階段無法定板、且該材料品牌差異（質量、價格）較大，對樓盤的品質及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配合較密切-信息價相差很大的材料（或信息價上沒有的）比價采購-不適合施工單位采購，但價值較低的零星材料-工程中常見，對樓盤效果及品質影響不大，且有三家及以上價格、質量相近-與信息價接近，與施工進度及配合較密切的材料-市場上的所有同類材料價格都接近、對樓盤效果及品質基本沒影響-與信息價很接近的材料直接采購-壟斷工程，如水、電、氣等在設計過程中進行材料設備選型定板在很多房地產開發企業的整個設計過程中缺乏采購部門的參與，這無疑是一個重大的錯誤。一方面由于缺乏采購部門參與而缺乏材料設備的市場信息，導致設計成果的工程成本可能偏高；另一方面導致施工圖設計完成后，沒有一個部門能夠拿出一個切實可行的材料設備清單。沒有詳細的材料設備清單，采購部門也就無法在事前合理確定各種材料設備的采購主體和采購方式，更編制不出總體的采購計劃以指導采購。從國內萬科、金地等先進的房地產開發企業的經驗來看，采購部門不僅應該參與到設計過程中，而且在方案設計階段就應該參與進去。通過采購部門、成本部門以設計部門為橋梁與設計單位在設計過程中的互動，可以在建筑方案設計時確定建筑材料清單、在擴初設計時確定主要設備材料清單，并充分利用設計期間的時間展開材料、設備的市場調研工作，以確定主要材料設備的價格、規格型號和品牌等范圍。在施工圖設計完成后，便可制定出一份詳細的材料設備清單，在采購規則的基礎上結合項目特點以選擇出適宜的采購主體和采購方式，從而指導總體采購計劃的編制。建立供應商管理系統目前大多數房地產開發企業在采購實施前，往往需要根據實際情況尋找可合作的供應商，這大大增加了采購的機會成本，嚴重影響了采購效率；由于采購提前期不考慮不充分，導致在采購過程中缺乏對供應商資質審查和現場考察，以至于在合作的過程中問題不斷；在與供應商合作完成合，沒有對供應商進行履約評價，從而無法有效維護企業自身的合法利益。建立起供應商管理體系，將使得房地產開發企業能夠規避上述風險的發生。一個完整的供應商管理系統應該包括供應商信息庫、供應商資質預審系統、供應商評估系統和供應商資質系統四個模塊構成。采購部門利用各種渠道和方式獲得的各類供應商信息建立起供應商信息庫，并隨時進行更新維護，以提高每次采購實施時供應商的搜索效率。針對搜索到的各類供應商，采購部門在招標采購等過程中組織公司相關業務部門以資質審查、現場考察等方式，確保供應商有能力滿足公司的采購要求，并根據獲得的供應商信息豐富供應商信息庫的數據。通過在合作過程和合作結束后，對供應商進行履約評價，并將評價與款項支付直接掛起鉤來，以最大限度的保障合作雙方的利益。利用供應商信息庫、供應資質預審、供應商評估等系統提供的信息建立起公司的包括合格供應商名錄、可試用供應商名錄和不合格供應商名錄在內的供應商資質系統。凡是合格供應商名錄內的企業，在其業務范圍內直接成為公司招標等采購的入圍單位，以減少公司采購過程中的資質預審，使采購更加有效、高效。房地產開發企業通過完善上述三個方面，必將進一步加強自身的采購管理，從而進一步控制好開過程中的成本。略論房地產行業的招標、采購管理(1)房地產業是目前公認的暴利行業。但是競爭的加劇和產品同質化的趨勢以及政策上的原因已經使得行業整體利潤水平有逐漸下降的趨勢。因而使得不少企業關注起招標采購的重要性，不僅僅是希望在這個環節防范舞弊，還要能有效的控制成本。但無論從招標采購的手段、方法、效果上，房地產業與一般制造業比較起來還有很大的差距。本文對房地產行業的招標采購特點、一些應注意的問題、招標采購方法進行分析，以期起到拋磚引玉之效，不當之處歡迎批評指正。一、房地產行業的采購特點：制造業、流通業、服務業的招標采購都有不同的特點，但房地產行業的招標采購比較特殊，從某方面講，它兼具了制造業、流通業、服務業的特點。且由于牽扯面更廣，困難更大。1、采購種類繁雜，結構復雜從供應鏈管理的角度看，房地產行業相對簡單，需求相對確定、沒有庫存壓力。但是其采購種類繁雜程度也是一般制造業無法相比的。尤其對目前許多“造鎮公司”而言，除了傳統意義上的建材招標外，還有學校、醫院、酒店、會所、能源、物業、通信等配套設施的招標；加之現在全裝修房也越來越多，種類也就愈加繁雜了。百貨類流通業的采購種類也很多。但它沒有規劃、勘察、設計、監理、施工等多種形式。在房地產行業中，還有甲定乙供、甲供、甲方限價乙供等多種形式混雜，往往在不同的主體之間有很大的利益沖突。由于采購種類繁雜，采購人員的時間、精力、能力的局限性使得采購人員難于像制造業采購人員一樣專精。2、地域性強，各自為政目前，全國有3萬多家房地產公司，大多數規模都很小，且集中在一兩個城市開發，全國性的房地產公司數量很少。即就是某些跨地區經營的企業，因為種種原因，統一采購也很難實現。而那些可以進行全國性采購的產品，如門窗、保溫板等，生產企業規模都不太大。這對房地產行業實行全國性的統一采購也帶來了困難。例如水泥、砌塊等，受運輸距離的限制，地域性很強。中國建材行業目前還處于區域性的自由競爭階段，整個行業人員素質、企業規模等都不盡如人意。房地產行業的地域性限制了建材行業的兼并重組，建材行業的區域性又對房地產行業的全國性采購形成反向制約。3、項目特色很多中小房地產企業都是項目公司。雖然長期在某一個城市作項目，但是沒有長期觀念，打一槍換一個地方。由于項目特色導致的短期行為嚴重。沒有長期的戰略規劃。建材供應商很難與地產商間建立長期的合作伙伴關系。由于信息化水平較低，組織的有效知識積累因為項目特色無法保持。凡此種種原因造成了信息的不對稱和交易成本過高。極大地阻礙了地產和建材兩個行業的發展。一般制造業都制定有成本降低計劃，對于常用材料每年都要有一定的成本下降，同時不斷開發新的供應商，讓供應商在設計階段就參與，共同努力來降低成本，這些有效的措施，在項目型的公司里往往不能實現。對招標采購產生了較大的影響。4、關聯主體多在一般的工業企業里，關聯方很少。設計、采購、應用方，供應方，一般只需要這幾個環節就足夠了。而房地產行業的特殊性還體現在：關聯主體很多。總包、分包、代理、甲方、監理、設計等很多關聯主體。僅舉門窗招標為例，讀者可以領略其中的復雜性：為了有效的降低成本，保證產品品質，采購人員要指定門窗的主要部件（玻璃、型材等），同時，安裝需要總包的配合，所以一般需要采取甲定乙供的形式。因為門窗加工廠規模都較小，如果開發面積較大，需要的門窗加工廠、總包方就比較多。由于不同形式的招標采購和不同主體間復雜的關聯關系，在確定價格、技術標準、交貨期等上存在很多問題。采購周期漫長、中間扯皮事情較多。5、信息化程度低與制造業、流通業比較起來，房地產業的招標采購方式落后幾十年以上。很少有房地產業建立招標采購信息系統。也沒有使用EDI等標準的信息平臺。大多數企業還在采用傳真、電話的傳統方式進行詢價。更不用提網上競價了。在很大程度上，房地產業的信息化程度受制于信息化水平落后的建材行業。6、管理初級，采購尚未成為戰略高度由于房地產行業的項目特色，又加之行業利潤率高，管理水平普遍不高。招標采購在很大程度上僅僅是防范舞弊，招標采購部門的負責人大都不是企業的高級管理人員，招標采購人員的整體素質有待提高。通過招標采購降低成本、建立供應商伙伴關系的理念還未得到有效重視，采購還不具有戰略作用。招標采購往往只是簡單的比比價格就完事了。其效度很差。比如，國內大多數企業窗戶價格采用簡單的平方米單價方法，而不同尺寸的窗戶價格差距非常之大，這樣成本控制往往成為一本糊涂賬；再比如國內企業在涂料招標時往往采用平方米單價法。很多供應商便在施工中將水泥比例大幅度提高，造成質量上的隱患。略論房地產行業的招標、采購管理（2)鑒于房地產行業的以上特點，在招標采購中，應該注意以下幾點：1）組織結構建設一定的組織地位：有的公司設置有采購總監的職位，而在大多數公司，采購僅僅是中層職位。招標采購部門隸屬于哪級領導管理，并沒有統一的標準。但采購的階層必須高到“下情足以上達”。獨立的招標采購委員會，杜絕個人決策。根據不相容職位分離的原則，招標采購必須作為一個獨立的部門存在，不能與工程、財務、審計等部門合并或作為其下屬部門。為了保證招標采購的獨立性，從而保證公正、公平、效率，成立招標采購領導小組（委員會）對招標采購金額大的標的進行集體決策，是很有必要的。該小組成員由公司各方面負責人員組成，對重大的招標采購活動進行集體決策。這樣，可以在很大程度上避免上下勾結或是以下瞞上（上級偏聽則暗）的情況出現。完善的專家隊伍：建立完善的專家隊伍是保證決策公平、公正、準確的重要組織措施。專家隊伍應該由公司審計部門負責建立。并接受招標采購委員會（小組）的領導。對招標采購部門形成制約、監督、指導的作用。從而防止利用設置各種技術壁壘、以技術為借口進行“黑箱操作”。2）流程控制，監控流程控制應抓住關鍵點。在招標采購中的幾個關鍵點是：招標方案、初選供應商、詢標名單、最終報價。很多企業往往僅僅關注簽訂合同，而對于初步入圍廠商的選定沒有充分關注。尤其是對于不采用公開招標方式的邀請招標，企業項目的風格、檔次是在招標前就能基本確定下來的。一般來說，邀請招標時所邀請的廠家均應是實力接近的，這樣便于比較。有些招標人卻主動挑選投標人。高、中、低檔次齊全，誰能中標，一目了然。就是你采用再嚴格的廠商考察、專家評判，也是枉然。所以，綜合招標代理、采購人員、工程技術人員等多方意見，使候選廠商具有相當的代表性是很關鍵的。內部監督：建立內部匿名討論區：現在網絡的普及化使得員工溝通渠道更加快捷、便利。建立內部匿名網上討論區，以不公開的方式廣開言路，也是一種有效的監督方式。外部監督：接受所有投標人的復議：避免“黑箱操作”的關鍵是過程的透明化。由于信息的不對稱，“黑箱操作”者往往是利用技術、進度、產品檔次等方面顛倒黑白、指鹿為馬。招標過程中關鍵點作出重要決策的原因應該及時向投標者公示，最終結果應該保留一段時間的復議期。這將能在很大程度上避免“黑箱操作者”指鹿為馬的情況發生。復議可以由審計部門負責。出現重大爭議從專家庫抽取專家進行裁決，結果報招標采購領導小組。這樣，更可以防止數個部門串通一氣的情況發生。電子采購：采取電子采購方式有利于流程的透明化和監控。采購部門內部組織原則必須采取按類負責和按流程負責相結合的原則。請參見下圖：對一般項目，可以讓不同級別采購人員負責，但是對于復雜程度高、貨值量大的項目，采取按流程負責是較好的選擇。初選單位選擇（市場調查；選擇招標代理；入圍單位代表性、資格審查；初步技術價格分析）——>詢價——>談判（邀請專家、現場考察等）——>確定合同（招標采購委員會負責），四個關鍵性步驟應分階段負責。這樣，雖然增加了中間環節，看似效率降低，實際上由于內部分工合作，互相牽制，會將舞弊的可能性大大降低。否則，這么重要的項目由一、兩個人包辦，難免產生問題。3）策略采購由于地產業所需產品種類繁雜，必須事先對不同類型產品制定不同的采購策略。20/80準則是一條普遍適用的規律，也是策略采購的重要原則。在房地產行業也是這樣。少數的招標項目能夠節約80%的成本。在其余80%的標的上花費太多的精力帶來的節約額卻是很小的。這看似簡單的問題實踐中卻往往解決不好。原因有二：其一是在管理中，感情因素的作用是巨大的。管理者往往對于自己熟悉的行業傾注太多的精力，而較少考慮其實際效果。這一點，尤其值得警惕。其二是對于產品復雜度低的產品而言，不同產品之間可比性強，往往存在行業市場價。如果一定要在此類產品上尋求最低價，而忽略了那些貨值量大、復雜程度高的中央空調系統等，則往往得不償失。因為，采購人員的的精力有限，不可能做到面面俱到。對于那些貨值量高、產品復雜性高的標的上，能帶來的節約額度是最大的。這一塊，是招標采購降低成本的核心。當然，在進行招標采購時，20/80準則并不僅僅是成本準則，我們還可以從產品復雜程度、對工程影響程度等維度進行分類，綜合考慮。策略采購還要注意供應商數量的選擇。一般來說，對于大規模采購而言，選擇一家供應商往往是不明智的，這會在合同履約時給供應商較大的發言權。對于某些自成系統的產品，也要采取一定的分包形式保證甲方的話語權，降低過程中的風險。4、全生命周期成本考核全生命周期成本考核是一個往往容易忽視的問題。事實上產品維護成本往往難以準確估計，這也給全生命周期成本考核帶來一定的難度。通過下邊的示意圖，讀者可以了解到不同成本在不同產品中的比例大為迥異。也許有些讀者對占房地產采購量較大比例的建材產品的維護費用不以為然。其實，在國外，外墻涂料，每隔3~5年就必須重新涂一次，重涂成本高低就取決于最初選用產品的質量。至于像電梯、中央空調系統、信息化三網系統這樣的產品，維護費用那就更高了。5、詳實的預算體系、現金流分析招標采購部門在前期工作中介入程度也是衡量一個房地產公司采購水平的一個重要指標。有些房地產公司設置了首席成本控制官的崗位，部分的替代了這一職能。對于那些采用新的技術、產品，或是對各項性能超過常規的要求時，在初期設計階段就要對有關市場情況進行摸索，達到較佳的性價比（因為設計院往往對經濟方面考慮得少一些，更有一些供應商勾結設計人員，企圖從圖紙上形成有利于自己的競爭優勢）。從設計階段開始降低成本，有利于合格的潛在供應商與業主和設計院間的充分交流，同時可以較好的防范那些企圖在設計階段做文章的供應商。另外，根據圖紙和進度情況，可以比較準確地做出預算來，對于控制現金流大有好處。最后，可以從材料的層面協調整體檔次與風格，這一點也很關鍵。在施工圖出來后對選用材料、設備的預先確定需要招標采購部門豐富的知識和廣泛的渠道。施工圖階段確定工料清單而不是在施工階段確定工料清單能大幅度提高工程管理的水平，在確保進度、控制成本上具有非常重要的意義。這樣，使得審價的重點從工程過程監督、工程后決算轉移到工程前控制上來。對于改變目前房地產行業“三邊工程”帶來的工期延滯、預算超標的現狀會起到極大的促進作用。隨著這一模式的成熟，中國房地產業的專業分工將會愈加明晰。這也有助于目前房地產行業混亂的總分包關系的明晰化。略論房地產行業的招標、采購管理（3）6、合理的績效考核指標如今，對市場營銷的重視遠遠勝于招標采購。這是因為市場營銷是檢驗公司經濟活動結果的試金石。沒有成功的市場營銷，企業的一切都難以繼續。但是，市場營銷不但是產品定位等的結果，在這個競爭日益激烈的時代，它更是成功的成本控制的結果。雖然建安成本在房地產成本中并不占有絕對比例，但是成功的成本控制節約的每一分錢都是利潤。因此，對采購人員進行準確的績效考核，激發招標采購部門的工作熱情，就顯得尤為重要。那如何來分辨采購人員的工作業績呢？管理學中有一句名言：“Yougetwhatyoumeasured”。績效考核標準主要有以下幾種：歷史績效、預算績效、行業績效、目標績效。采購績效指標的選擇要同企業的總體管理水平相適應。起步階段最關注的應是價格和質量，即性價比。很多房地產企業存續時間都不長，房地產公司自身積累的歷史數據少，而且，不同樓盤間由于風格的差異也會存在價格上的差異（歷史績效不可行）。招標代理公司的歷史數據、同業數據都很重要，但由于競爭、樓盤個性等原因，這些都難以得到（行業績效不可行）。對很多房地產公司而言，預算的準確程度往往較差，尤其是在采用了大量新技術、新材料的情況下，預算編制往往出入很大。許多企業在建設期間通過各種方式對預算進行一定程度的修正，這就是目標績效。目標績效由于準確度高（技術上的完善、修改等）、及時性強（比如考慮到原材料漲價等因素），實質上是考核采購績效的最有效手段。衡量采購績效還要加強過程考核，過程考核一方面要公平、公正、公開，保證采購全過程的規范性；另一方面要注重采購方法的選取（這一點在第三部分會有討論）。方法不當，事倍功半的結果是避免不了的。對于管理相對完善的企業，要采用綜合性的衡量指標（價格、質量、采購費用、服務水平等），而不能采用單一指標。7、建立戰略伙伴關系前邊談過，房地產行業涉及的招標采購種類有數百種之多，而由于房地產行業的項目特性，供應商變動范圍大，建立供應商伙伴關系就比較困難。但建立供應商合作伙伴關系的價值非常之高。由于建材加工企業實力往往較小，有時可能需要與材料商而不是直接供應商建立伙伴關系更加有效。比如：門窗加工企業往往較小，且地域性強，這樣與型材和玻璃廠建立伙伴關系可能更有效。對用量大，貨值大的產品，降低交易成本，增進相互信任，在充分溝通上有效的提高性價比，可以達成雙贏的良好結果。比如，對于技術性強的產品如幕墻、物業管理中的小區智能化建設，供應商在設計階段的密切配合就可以有效的降低成本，加快建設進度。有時候，與知名品牌建立供應商合作伙伴關系在市場宣傳與推廣方面也有一定好處。在不斷開發新的合格的供應商的同時，一定要注意培養、扶持潛在的供應商伙伴。要建立供應商伙伴關系，就必須進行詳細的供應商評價與獎懲機制。通過多種方式來增強凝聚力。三、招標采購方法談招標采購在保證公平、公正的同時，更應該在降低成本上下功夫。前文談到，房地產行業與一般制造業或流通業比較，有很多獨特的特點。招標種類繁多，不確定性強。在不同情況下，對不同種類的產品，一定要選擇合適的招標方法，方能起到事半功倍的效果。茲舉幾例說明：1、成本分解成本分解是采購人員的基本功，其作用如下：成本控制和降低程度往往決定于采購人員的成本分解程度。如果一味地進行簡單比價，永遠不能知道供應商的成本底線。所有的談判技巧加起來也沒有洞悉產品分項成本有效。如果不了解產品成本，那么價格談判就比較盲目。對供應商的成本了解得越多，就越可能有效控制成本。同時，對不同潛在供應商的詳細的成本比較分析，還可能分析出供應商之分項功能的優劣，防止供應商偷梁換柱，在降低價格的同時，降低產品品質。而供應商的偷梁換柱，在建材業是非常普遍的。比如防水材料APP、外墻涂料等從外觀很難分辨出產品的好壞。成本分解還可以知曉不同廠家在同一產品上的不同特點，避免單純以價格定廠家的不良傾向，由于采購方的主動性，可以掌握大量廠商的分項成本，選擇合適的供應商伙伴，并共同努力來降低成本，提高性價比。2、多項組合與分解招標的方法對于結果而言，重要性是不言而喻的。有時候需要組合，有時候卻需要分解：1)同一種產品的批量采購對同一種產品而言，其結構越復雜、貨值越大，批量的成本降低就越大。但是，這也要根據具體產品而論。象配電箱類產品，標準化程度高，成本降低幅度小，就宜建立供應商伙伴關系，分批采購；而象電梯類產品，有一定定制化情況，自然是批量越大越好。在采購的時候，就要想辦法一次簽合同，分批供貨。對于價格波動幅度大的產品，如果供貨周期長，經濟采購量還要充分考慮價格波動情況。2)同一系統產品的組合對于象信息化產品這樣的系統性強的產品而言，在某種程度上挑選合適的系統集成商比分項購買更加有效。比方說，你要買一批散件來組裝一臺電腦也許還不如買一臺整機劃算。再比如全裝修房，單純從某種建材而言，數量并不是很多，但總金額卻很大。分項購買也許還不如與建材超市直接談判更好、效率更高。目前建材超市百安居已經和深圳市萬科房地產有限公司、廣州市合生創展、珠江投資、上海腹地集團等房地產開發商簽訂了合作協議，今后，這些房產商在其開發的房地產樓盤裝修工程中，將集中向百安居采購所需的裝飾建筑材料，百安居在廣州已經和星藝、珠江等多家裝修公司完成了整合，由百安居承接的精裝修房，將全部使用百安居自己商場里銷售的材料，此外，百安居還將為消費者提供售后保修、維護等服務。這將使裝修房的成本降低約10%到15%,從而大大提高產品的價格競爭力。3)多個供應商的產品分解在特定的情況下，分解可能更有效。如果單一的供應商無法滿足產量、工期等的要求，指定供應商的供應商是降低成本、保證質量的不二法門。這從另外一個角度講也是組合。比如工程需要4家門窗廠，每一家門窗廠和型材、玻璃廠、五金件廠談判的能力都沒有業主談判更有利（因為業主的采購量是單一廠家采購量的4倍）。對于保溫系統可以指定保溫板，如果采用實木地板可以指定進口板材，面層等等。這樣，雖然采購部門的工作量大大增加，但效果也是很明顯的。3、聯合采購項目聯合采購是一種更高層面的多項組合。對于標準化程度較高的產品如水泥、砌塊、預制樁、配電箱等實行采購聯盟，也可以大幅度降低成本。原先，這種采購聯盟只有在產權、股權關系緊密的企業才有。現在，在沒有股權紐帶的企業中也出現了此種形式。03年，北京富力城與建外ＳＯＨＯ規模空前的聯合招標正式啟動，兩個項目聯合招標金額達８０億元人民幣，內容涉及土建、材料、裝飾、水電等百余個領域、千余種產品，其中富力城項目４５億元，建外ＳＯＨＯ項目３５億元。據悉，此次聯合招標金額之高、規模之大在北京乃至國內房地產界尚屬首次。富力城總經理謝強將聯合招標稱為“雙贏的選擇”，由于兩個項目總建筑面積近２１０萬平方米，其中富力城為１３９萬平方米，建外ＳＯＨＯ為７０萬平方米，聯合招標能夠充分發揮規模優勢，大大降低采購成本。這種“雙贏”的真正效果目前還難以預測，象萬科發起的“中城房網”聚集了全國20余家著名企業，聯合采購卻一直無法實施，但它無疑是未來房地產行業的一種趨勢。4、后向一體化后向一體化可以大幅度降低成本。廣東碧桂園是這方面的典型。碧桂園有員工近3萬人，從設計、規劃、建筑施工到裝飾、物業管理都是自己的，甚至還有一個全國排名前三位的管樁廠，就連碧桂園會所里面所說的家禽和青菜都是自己農場出產的，可謂將縱向一體化發揮到了極致。“一條龍”開發使其成本控制得非常好。當然，這種減少交易成本的前提是企業內部提供的產品要能內部消化且能有效管理。另外，一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業。如果采用像南國奧林匹克花園那種從設計到施工都外購的形式，碧桂圓就很難保證每天24小時施工。如果企業不能快速反應，實現項目的快速回收，銀行利息成本就會加大。在出現行業不景氣或使企業項目出現較大問題時，后向一體化往往會加劇危機，放大危險效應。這一點，應該充分認識。為了適當降低后向一體化的風險，參股是一個較好的選擇。尤其對于長期合作形成的合作伙伴，參股的風險分擔，利益共享，也許是一種更好的選擇。5、OEM后向一體化使得企業的反應能力得到了加強，降低了綜合成本。但不可否認的是，其風險也是較大的。參股降低了風險，但在行業不景氣時，企業也會面臨很大的壓力。要想完全將這種風險避免，OEM是一種好辦法。房地產行業里適合OEM的非常少。像門窗、保溫板、管材等行業，行業知名企業很少，往往還停留在簡單的價格競爭階段。相反，衛浴、地板、廚房電器（抽油煙機、微波爐、灶具等）等產品里品牌很多。很多知名品牌都是在國內尋找OEM廠商。象國內知名的實木復合地板，大都是OEM而來的。而地板、瓷磚等的品牌效應卻并不是很明顯，為了兼顧價格和質量，讓那些為品牌企業進行OEM的貼牌加工廠進行帶工，也是一個好辦法。要做到這一點，對行業的深入了解是必不可少的，同時還要求非常強的成本和質量控制能力。6、國產化替代目前有些國外的產品，在國內的替代品很少。比如同層排水技術，在國內只有吉博利一家。如果尋找到國內的部分替代品，即就是質量控制等方面與國外產品還有差距，但是壟斷的打破會迫使壟斷者大幅度降低，從而大幅度降低采購成本。扶植、培養國內有潛力的供應商是一種戰略采購，在分散風險的同時還可以逐步降低采購成本。7、電子采購電子采購的好處是不言自明的：在保證招標過程的公平、公正、透明，高效、規范等方面有重大意義。電子采購不僅僅是供應商數據庫電子化，關鍵的一點是流程的電子化，促使信息的傳播更加迅速，保證過程的規范性。企業實行電子采購也不是一蹴而就的。一般來說，可以分為三個階段：信息的收集和發布、流程控制、電子競價。信息收集和發布：建立網上的供應商及產品數據庫，實時發布招標信息、招標進程通報、招標結果公示，收集有關價格成本信息。流程控制：流程控制能夠規范企業的招標過程。電子競價：談判過程中的重要一環是價格，由于房地產行業需要的產品基本都是成型產品，大部分的時間還是花在詢價上。在技術等方面確定后，采用電子競價不但效率高，保證過程的公開、公正，而且效果也很明顯。這已經在制造行業得到了驗證。內部審計對物資采購控制活動應貫穿于整個物資采購控制過程，它不僅是指向供應商購買產品的過程審計，也是對采購風險控制并貫穿于采購過程的各個環節，包括采購計劃、采購詢價、供應商選擇、采購采購決策、采購招標、合同評審、訂單處理、驗收入庫，直到發料使用為止的全過程中所面臨的各種風險評估與審計。為此，本文就以下兩個問題略陳管見。一、企業物資采購主要的風險類型（一）企業物資采購外因型風險1、采購合同欺詐風險。合同詐騙往往具有一定的隱蔽性，有時候很難與正常的合同糾紛相區別。合同欺詐風險主要包括：（1）以虛假的合同主體身份與企業訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據或其他虛假的產權證明作為合同擔保。（2）接受合同當事人給付的貨款、預付款，擔保財產后逃之夭夭。（3）簽訂空頭合同，而供貨方本身是“空殼公司”，將騙來的合同轉手倒賣從中謀利，而所需的物資則無法保證。（4）供應商設置的合同陷阱，如供應商無故中止合同，更改合同條款，違反合同規定等。2、采購價格風險。（1）由于供應商操縱投標環境，在投標前相互串通，有意抬高價格，使企業采購蒙受損失的價格風險。（2）當企業采購認為價格合理情況下批量采購，但不久，該種物資可能出現跌價而引起采購風險。3、采購質量風險。（1）由于供應商提供的物資質量不符合要求，而導致企業所生產的產品性能達不到質量標準，從而給企業帶來嚴重損失，并且可能使企業在經濟、技術、企業聲譽等方面造成損害。（2）因采購的原材料存在質量問題，將會直接影響到企業產品的整體質量和企業經濟效益，因采購原材料品質不良，影響產品的生產與交貨期，降低企業信譽和產品競爭力，直接威脅到企業的生存與發展。4、采購意外風險。物資采購過程中由于自然、經濟政策、價格變動等因素所造成的意外風險。如交通意外事故等，不能正常供貨，遭受缺貨風險損失。（二）企業物資采購內因型風險1、采購計劃風險。企業物資部門及人員計劃管理技術不適當或不科學，導致采購中的計劃風險，即采購數量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃等與目標發生較大偏離。2、采購合同風險。（1）由于合同訂立者未嚴格按法律規定辦事，導致企業蒙受巨大的損失。如情況不明，盲目簽約；違約責任約束簡化，口頭協議，君子協定；鑒證、公證合同比例過低等等。（2）合同行為不正當。如賣方采取不正當手段，對采購人員行賄，套取企業采購標底；給予虛假優惠，或以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產品，導致合同風險。（3）采購合同日常管理混亂。如合同殘缺現象時有所聞，以致履行時找不到合同文件，使企業難以判別對方是否違約，同時企業自身也常常因為合同管理混亂造成違約而被對方追究。3、采購驗收風險。由于人為因素造成企業所采購物資在進入倉庫前未按合同及制度要求，對采購物資數量、品種、規格、質量、價格、單據等多方面的審核和驗收而引發的風險。如在數量上缺斤少兩；在質量上魚目混珠，以次充好；在品種規格上貨不對路，不符合合同規定要求；在價格上發生變形等。4、采購存量風險。（1）采購量不能及時供應生產之需要，發生生產中斷造成缺貨損失而引發的風險。（2）物資采購過多，造成積壓，其中多數因技