“預則立，不預則廢；運籌帷幄，決勝千里”這句古話可充分體現預算管理思想的精髓。對于企業來講，預算管理是保障企業生存與發展的關鍵，但是包括建筑企業在內的很多企業，在全面預算管理過程中遇到了很多問題，并導致企業發展陷入困境，如果不結合企業實際情況提出有效解決措施，將可能影響到企業的生存與發展。基于此，本文將針對建筑企業全面預算管理的困境以及對策進行研究。一、全面預算管理的概念全面預算管理，關鍵在于“全”，即：全員、全面以及全程，具體指的是以企業戰略目標為導向，結合行業特點以及企業發展需求，通過預算方式對企業資源進行合理配置，從而最大限度發揮資源的價值，確保實際能夠按照預算有效執行，幫助企業獲得更多經濟效益。整體來講，全面預算管理是一項包括預算編制（事前環節）、預算執行（事中環節）、預算評價與考核（事后環節）的一系列管理活動，需要結合企業的實際情況而優化，這樣才能發揮預算管理的價值[1]。二、建筑企業全面預算管理的困境（一）事前預算編制存在的問題首先，預算目標不夠合理。建筑企業認為全面預算管理的重點依然是對資金支出階段進行控制，未將戰略思想融入預算管理，未充分考慮一些很重要的非財務指標，所以預算目標缺乏長遠性、合理性以及全局性。建筑企業的各個部門在對預算進行申報的過程中，沒有進行必要的論證，所以可行性有待考證，而且部門之間甚至存在著“搶占多占”的這種追求短期利益的心理，導致最終確定的預算目標與企業長期發展戰略脫節。其次，預算編制方法不夠合理。目前，建筑企業主要采用的是增量預算編制法，即在上一年基礎上，結合預算年度可能出現的情況，上下調整后即得預算指標，這種編制方法容易產生棘輪效應等，因為增量預算編制法主要是以上一年建筑企業施工人員、施工材料以及施工設施設備等成本為基本依據，而且編制過程中更多考慮的是財務數據，忽略了非財務數據，所以該方法得出預算指標極有可能出現“易于向上調整，而難于向下調整”的情況，這樣就難以滿足建筑企業的實際需求。最后，建筑企業全面預算組織存在不足。如果組織不夠完善，那么全面預算管理的實施將無從談起。目前建筑企業全面預算組織不足體現在：沒有明確的決策層、管理層以及執行層；同時，很多企業都采用的是自上而下的垂直管理模式，意味著企業上層難以充分了解基層信息，最終導致預算目標與實際情況不符合。同時，組織結構不完善，導致企業各個部門僅負責自身的項目，不具備大局意識，容易造成預算松弛等問題[2]。（二）事中預算執行存在的問題首先，建筑企業認為財務部門主要負責預算工作，由其牽頭將企業內部各個部門的預算進行匯總，然后上報給企業管理層。雖然預算是經過管理層審核再執行，但是執行過程中缺乏考核、監督、控制等，特別是執行中出現問題時也未及時根據實際情況進行解決。直觀來講，財務部門雖然負責全面預算的統籌工作，但是僅完成了預算編制。其次，未嚴格按照預算編制執行，未對預算執行進行有效跟蹤，加之權責不明，一旦出現問題時，各個部門之間會出現互相推諉的情況，并進一步影響到預算執行效果，最終可能導致預算無法有序執行。（三）事后預算評價與考核存在問題首先，建筑企業內部的各個部門創造價值與產值的形式不一樣，而且部門之內的組織層級也有差異性，這就意味著在全面預算管理實施過程中，如果采用統一標準進行考核，對于各個部門來講并不公平，而且會影響到部門執行預算的積極性。其次，激勵與約束作用有待強化。建筑企業對于圓滿完成全面預算的部門，并沒有給予實質性的獎勵，一定程度上會影響到部門執行預算的積極性；同時，對于未達標的部門未進行有效處罰，而且沒有深入分析該部門預算未達標的具體原因，例如，預算編制存在問題，還是預算執行出現問題，還是因為財務風險影響到預算執行等等。最后，建筑企業比較注重年度考核，但是忽略了月度考核以及季度考核。如果企業只注重年終考核而不加強平時考核，那么預算執行出現問題也將無法及時進行解決，也就錯過了預算監督黃金時期，不利于達到全面預算的目標。三、加強企業全面預算管理的對策建議（一）事前預算編制改進對策首先，確保預算目標與戰略目標相一致。全面預算管理并不是一般規劃，需要有明確的全面預算目標，并以此為依據編制全面預算的內容。在建筑企業發展的過程中，為使企業的整體發展和職能部門之間的目標統一協調，擁有貫穿生產與管理的一條主線是非常重要的，為實施全面預算管理可以發揮其作用。建議建筑企業由負責全面預算的部門牽頭，首先對本企業3-5年甚至更長時間的經營情況以及資源情況進行分析，確定企業長期發展戰略目標。然后分解戰略目標以確定為了完成戰略目標預算年度的任務，并結合行業環境，特別是地方標桿建筑企業等競爭對手的情況，確定預算年度預算目標。其次，采用科學、合理的預算編制方法。考慮到增量預算編制法會導致建筑企業預算出現棘輪效應，因此建議根據建筑企業的實際情況，合理采用零基預算、滾動預算、彈性預算方法，又或者綜合使用這些預算方法，以滿足建筑企業的預算需求[3]。最后，完善全面預算組織結構。完善全面預算組織結構，建議按照“權責分明、繁簡適度”的原則進行，可從上而下構建：預算管理委員會、預算管理辦公室以及預算責任單位三個層次。第一，預算管理委員會。委員會屬于全面預算管理的權力機構，通常是由建筑企業董事會以及各個部門責任人組成，屬于全面預算管理的決策層。委員會的作用是結合建筑企業的戰略目標、實際情況以及行業特征等明確全面預算的總目標，并負責預算總方案的審核、執行情況反饋與調整等工作，可根據預算執行實際情況而對執行方案進行優化，從而保障預算的準確性。第二，預算管理辦公室。預算管理辦公室屬于管理層級，通常設置在企業的財務部門，主要工作是圍繞預算管理委員會制定的預算目標對預算進行編制、匯總、協調、上報、監督、反饋等。財務部門是預算管理辦公室的核心，需要將預算指標在企業各個部門進行逐級拆分，并做到實時跟蹤，掌握預算與實際情況存在的具體差異以及原因，并及時反饋給預算管理委員會。第三，預算責任單位。預算責任單位也就是執行層級，根據上級編制的預算總目標以及具體要求，對部門預算基礎數據進行編制并嚴格執行。各個部門也就是預算責任單位，必須嚴格按照預算要求準確編制以及執行預算方案；同時，不同部門之間要加強合作與交流，這樣才能朝著共同的預算目標前進，而且有利于及時發現預算問題，并及時進行解決。（二）事中預算執行改進對策首先，強化財務部門以及全面預算管理組織的監督職能以及抽查職能，通過動態監控及時發現預算執行存在的問題并及時上報制定應對措施，有利于提升全面預算管理的整體水平，從而減少預算執行偏差帶來的損失。對于建筑企業來講，全面預算管理的內容需要以項目預算表進行呈現，根據預算報表的標準格式，呈現項目情況、項目成本、項目費用、項目資金籌措以及項目利潤等，并做到以報表形式對預算執行進行實時把控，這樣才能及時發現問題及時進行調整。其次，加強預算差異性分析。對于建筑企業來講，僅用比較分析法對全面預算執行的實際情況與預算目標之間的差異進行分析是不夠的，建議采用定性與定量相結合的方法進行分析，具體來講：第一，以定性分析來論證經濟指標的變動；第二，通過定量分析精準計算各項預算指標，進而明確各個指標具體變動大小以及幅度。以此數據為基準，將其細化到各個部門，有利于將各個部門在全面預算中的責任劃清，可快速找到問題并進行解決，避免互相推諉的情況[4]。（三）事后預算考核與評價的改進對策首先，以建筑企業戰略目標為依據，構建并完善全面預算考評體系；同時，根據不同部門的經營特征完善個性化考評指標，可避免考評指標不合理影響到部門考評結果以及導致預算松弛現象等問題。同時，建議設置預算考核審計機制，并對業務流程進行簡化，將有利于對集權與分權關系進行有效處理。其次，構建考評評分對應表，確保考評結果能夠直觀以及精準呈現。同時，建議改進激勵方式，將長期激勵與短期激勵合理結合，可調動部門執行預算的積極性，從而共同完成全面預算管理的目標。最后，提升考核時效性，建議按照月考核、季度兌現以及年終清算的模式進行考核，可及時發現問題及時解決。全面預算考評涉及員工以及部門的切實利益，因此考評上一定要做到權、責、利的匹配與統一，重視合理性和風險收益對應性[5]。四、結語綜上所述，對于建筑企業來講，若要在競爭激烈的市場環境中立于不敗之地，那么就必須要高度重視全面預算管理。本