平衡指標計分卡是以企業戰略目標為出發點，采用不同的戰略維度和多重衡量指標，將企業發展目標轉化為具體的、相互平衡的績效考核評價指標體系，并通過此指標體系進行績效考核評價，從而保證整個企業績效戰略目標得到有效實施。一、傳統績效考核評價體系的缺陷傳統的財務績效評價分析方法主要指的是基于財務性質的指標，優點在于可比性高、可量化、且易操作，是對企業過去的戰略和經營業績進行總結。這種績效評價方法體系過度注重某一業務部分而使得財務整體結果明顯弱化，只注重短期內的財務調整結果，容易直接導致一些企業急功近利，是目前缺乏完整性、未來缺乏績效提升的一套績效評價體系方法。因此傳統的財務績效評價方法存在以下缺陷：（一）無法準確衡量一個企業長遠戰略發展的核心價值觀和創造力的情況財務指標主要是體現企業以往年度的經營績效，只能總結公司過去的主要情況，不能對企業未來的戰略和目標進行預見。（二）忽略非財務因素的影響當今社會，企業創造價值主要是企業客戶與供應商關系、經營管理方法、內部人力資源、企業價值文化等無形資產的貢獻，而傳統的財務績效評價方法使市場、產品質量和服務、創新、員工等非財務因素得不到有效體現，具有局限性和片面性。（三）容易引發管理者短期行為將局部利潤效益最大化已經是很多企業的發展目標，通過有效降低企業內部成本投入，如研究開發費用、內部工作流程優化管理、職工教育等，可能也會導致很多企業實現局部利潤優化，但不利于實現企業長期核心價值的創造。（四）可能導致財務信息不真實目前財務會計核算基礎為歷史成本和權責發生制，與企業實際價值存在一定的差距，且容易通過人為控制利潤而扭曲財務真實結果，從而影響企業績效評價的真實性。二、平衡計分卡績效評價體系的基本理論平衡績效計分卡系統是由卡普蘭與諾頓發明的一種極具革命性的公司評估和績效管理方法系統，是把一家公司的市場前景和發展戰略轉變成一系列連貫的公司績效指標衡量管理方法。平衡績效計分卡績效理論研究認為目前傳統的財務業績績效管理工作方法已不能完全滿足現代社會經濟發展新的需要，企業要想長期持續穩定健康發展，就只有通過服務外部資源、組織內部管理、重視員工等方面的付出才能得到有效實現。三、平衡計分卡績效評價體系的研究探討（一）績效管理組織機構設置根據現代企業管理理論和績效管理體系運行要求，按照統籌規劃、專業分類、指標分解、聯合參與、分步實施、嚴格考核的工作思路，建立績效管理組織，劃分管理層級，確定考核部門和人員，明確職責和范圍。公司成立績效考核管理委員會，企業主要負責人親自擔任組長，組員由各分公司以及相關職能部門的工作人員共同組成。指定績效考核日常監督管理工作部門，負責考核制度的制訂、解釋和實施指導，發布績效考核工作通知，召開績效考核工作例會，提出績效考核指導意見，收集績效考核檢查結果等，保障組織內部協調健康發展。（二）平衡計分卡績效評價體系的設想采用平衡計分卡進行績效評價，企業需要結合自身實際及發展戰略，設計一套以平衡計分卡為框架的績效評價體系。1．財務方面財務衡量業績方面是對最終公司經營管理結果進行財務衡量的重要指標，一般主要涉及公司獲利控制能力、營運管理能力等，如凈資產收益率、經營效益所得、經濟效益附加值，替代性財務衡量指標一般包括產品銷售額的迅速增長提高或者公司現金流管理狀況等。這些指標可量化，易操作，所有公司基本都有所采用，但這些財務指標都是對過去經營業績的評價，對未來發展戰略的實現考慮得較少。2．客戶方面客戶質量方面一般定義是對公司制定和組織實施客戶戰略的整體效果進行綜合衡量的一個指標，以滿足客戶需求為核心，一般包括對老客戶的服務滿意程度、留住以往老客戶、招來新的客戶、目標所在市場所能獨占的客戶份額等，如圖1。圖1客戶業績驅動因素3．內部營運方面內部經營過程是平衡計分卡的第三個面，需要以客戶滿意及實現財務經營目標為核心，包括三個過程：一是創新過程，提高市場調研確定客戶目前和未來的需求；二是經營管理過程，即向客戶提供現有的產品和服務；最后就是售后服務，包括產品售后維修、結算等，如圖2。圖2內部經營過程4．學習與成長方面學習與自身成長是企業員工通過加強運用信息網絡技術，理順企業組織運作程序和日常管理工作，不斷獲得新興的技能技術來彌補企業實際能力與實現目標業績所需能力之間的差距。對企業人力資源的評判標準有員工技能提升、員工滿足程度、流失員工占比等；對信息系統的衡量為一線員工能夠了解客戶需求并及時反映到決策層并通過重要決策來反映；內部管理程序的合理化是以部門與員工之間的溝通所反映的團隊績效來衡量。（三）各指標及權重設置每個戰略指標的正確設置都是需要充分注意戰略指標與業務戰略的銜接關系，根據公司組織管理結構，將公司業務戰略指標納入針對財務、顧客、內部管理流程、學習與職業成長四個具體確定業務發展目標的上級主管部門，設置一套容易讓公眾理解、可科學操作和易執行的公司績效評價管理指標體系。各戰略指標的權重分配比例應以企業戰略目標情況為導向，反映績效評價指標對象對企業實現戰略目標做出貢獻或獲得支持的重大程度，以及各戰略指標之間的戰略重要性對比水平，績效評價指標的權重比例一般可以設定在5%-30%，對特別重要的戰略指標則還可適當調整提高指標權重。（四）績效評價分析及結果運用評估周期的主要指標采用定量統計和操作準備的方法，通過定量定性比較分析，評價企業一定時期內的經營狀況和未來發展趨勢，形成績效評價報告。績效考核評價結果不僅是公司薪酬分配的主要評價依據，而且還需要與全體職工的個人技能晉升、崗位技能調整、培訓等工作相結合，做到公司考核績效評價結果與人員工資薪酬增減的緊密相互銜接，充分調動全體員工積極干事、革新創業的主動性積極性，從而有效提高企業生產經營績效管理水平，確保戰略目標的如期實現。四、實際應用中的障礙思考（一）思想認識上的不足企業各級管理層必須充分認識目前企業績效考核管理觀念和方式的差距和不足，才能推行新的績效評價方法。就目前來看，企業的高級管理層習慣僅從企業財務的角度評價企業績效，思想認識不足導致平衡式的績效評價法理念仍然達不到公司高層企業管理者及各公司業務管理單位高級管理層的大力支持，新的績效評價體系將無法開展實施。（二）指標的創建和量化較困難建立和量化財務性指標比較簡單容易，但其他三個非財務指標往往不是簡單易行的，需要仔細分析企業的戰略目標、核心產品業務、外部環境因素等，要在企業發展中不斷進行創新探索并總結。部分非財務指標的量化管理工作很難有效落實，需要企業收集大量財務信息，并經過充分分析加工后才能具有實用價值，這就對推進企業財務信息實時傳遞和數據反饋系統建設提出了很高的技術要求。（三）實施成本及信息化要求高平衡績效計分卡體系的建立是一個復雜的過程，內容設計和實施過程需要大量專業人員的多次測算，需要全部員工參與并長期持續修正研究與完善，工作量大，操作難度高，因此在那些信息管理系統基礎設施不足夠完善、管理創新能