脈絡圖（時間線索）早期的管理實踐與管理思想（19世紀末之前）古典管理理論階段（19世紀末—20世紀30年代）行為科學階段（20世紀30年代—60年代）現代管理理論叢林階段（20世紀60年代—80年代）當代管理理論的探索階段（20世紀80年代以后）

背景：二戰后，現代自然科學和技術日新月異，生產和組織規模急劇擴大，生產力迅速發展，生產社會化程度不斷提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。許多學者從各自所處的角度，結合自己專業的知識，去研究現代管理問題，促使管理科學的內容更豐富。

1962年12月，著名的管理學家哈德羅?孔茨在美國的《管理學會雜志》上提出了管理理論的“叢林”。第三章現代管理理論叢林百家爭鳴第一節現代管理理論叢林的主要學派一、行為科學學派以霍桑實驗為基礎所提出的理論是人際關系理論。人際關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為；而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。馬斯洛及人類需要層次理論

馬斯洛(AbrahamMaslow,1908-1970,亞布拉罕?馬斯洛)其人：美國著名的心理學家、行為科學家和著名的教授。代表著作：《人類激勵的一種理論》（也有人翻譯為《人類動機理論》），1943年發表。

先討論問題：人的行為是由什么引起的？心理學研究成果表明：需求產生動機，動機支配行為，人的行為歸根到底是由需求引起的。馬斯洛提出了人類需要層次理論。這種理論有兩個基本觀點：一是認為人是有需要的動物，已經滿足的需要沒有激勵作用，尚未滿足的需要才有激勵作用；二是認為人的需要是有層次的。他把人的需要歸納為5大類，并以需要發生的順序排列成由低到高的5個等級。參見下頁圖示：5主要理論：6自我實現需要地位或受人尊敬需要感情和歸屬需要安全需要生理需要第五層次第四層次第三層次第二層次第一層次每個人都可以從自己的人生經歷中悟出這個道理馬斯洛認為，管理者應對工人的需要有詳細地了解，以采用符合工人新的需要的方法來激勵工人的積極性。7問題：為什么要研究馬斯洛需要層次理論？需要層次理論的基本觀點五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。五種需要可以分為高低兩級，低級需要通過外部條件就可以滿足；而高級需要是通過內部因素才能滿足，而且一個人對高級需要是無止境的。需要的發展遵循“滿足/激活律”。需要的強弱是受“剝奪/主宰律”的影響。同一時期，一個人可能同時存在幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起主導決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。

一個國家多數人的需要層次結構是同這個國家的經濟發展水平、科學技術水平、文化和民眾受教育的程度直接相關。需要層次理論的應用1、掌握職工的需要層次，滿足不同層次的需要。管理者要了解、掌握職工的需要及其變化發展規律，根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為。尤其注意強化或者改造最高需要，使之與組織的或社會的需要相一致2、要滿足不同人的需要。3、把握員工的優勢需要，實施最大限度的激勵。

一項關于我國員工需要的調查結果表明：管理干部、科技人員和文化層次較高者，自我實現需要占首位，其次是金錢和尊重需要；工人、文化程度較低者，金錢需要占首位，其次是愛的需要和自我實現的需要。未成家的青年人，愛的需要是第一位，成家后，金錢的需要上升為第一位；45歲后，愛和自我實現是最重要的；當員工的收入很高時，其第一位的需要也由金錢轉化為自我實現需要和安全需要。需要層次與組織措施的對應關系需要層次組織措施自我實現需要提升、工作成就、決策權、自主權、工作的挑戰性尊重職稱、獎勵、認可、不愿當眾被指責,寬大的辦公室歸屬與友愛管理的質量、和諧的工作小組、同事的友誼、各種社交活動安全安全的工作條件、外加的福利、普遍增加工資、工作保障、醫療保險、購房貸款、退休保險生理基本工作報酬、物質待遇、工作條件麥克雷戈的X理論和Y理論

麥克雷戈（DouglasMcgregor,1906-1964,道格拉斯?麥克雷戈）其人：美國麻省理工學院工業管理系的教授，著名的行為科學家。代表著作：《組織的人性問題》，1960年發表。著作中提出了X理論和Y理論。

麥克雷戈認為，人類本身蘊藏著極大的潛力，但沒有充分挖掘出來。其原因是傳統理論對人的看法不正確，影響到組織領導對人的看法，把人當作消極因素。因而對人性做了錯誤的認識。麥克雷戈把這種錯誤的認識稱之為X理論（主要指古典管理理論）。

X理論的主要觀點如下：13

（1）X理論

A、多數人好逸惡勞，盡可能逃避工作；

B、一股人都胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創造性的困難工作；

C、多數人的行為動機是建立在物質需要基礎之上；

D、對大多數人要嚴格管理和控制。根據X理論的主張，要實行“命令與統一”“權威與服從”等管理方式。泰羅創立的科學管理就是屬于以X理論為指導的管理方式。14

麥格雷戈認為，X理論并不符合現實的許多情況，X理論對人的認識是消極的、錯誤的。麥格雷戈根據他對人類本性的認識，提出了與X理論相反的Y理論。

Y理論的主要觀點如下：15

（2）Y理論

A、人并非天性厭惡工作，人們對工作的喜惡，在于工作對他是一種滿足還是一種懲罰；

B、外來控制與懲罰不是唯一手段，自我控制才是達成組織目標的重要手段；

C、人在適當鼓勵下，能夠負起責任，完成工作；

D、多數人有一定的想象力、創造力；根據Y理論的主張，要實施“目標管理”“分權與授權”“參與制管理”“顧問式管理”等管理方式。16赫茨伯格的“雙因素理論”

保健因素

能預防和消除職工的不滿，但不能直接起激勵作用，與工作環境與工作關系有關十項：企業的政策與行政管理；監督；與上級關系；與同事關系；與下級的關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位。激勵因素

能使職工產生一種內在激勵，促使職工不斷提高工作效率

與工作性質與工作內容有關六項：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質；個人發展的可能性；責任。

赫茨伯格的“雙因素理論”

有很大相似性

馬斯洛的“需要層次理論” 自我實現激勵尊重激勵 感情 保健 安全馬斯洛 赫茨伯格 保健生理“需要層次論”“雙因素論”保健管理科學學派（數量學派。泰羅“科學管理”理論的繼續和發展）背景:

二戰期間對德作戰的需要，1939年開始英美相繼成立了許多運籌學小組理論要點:(1)管理就是制定和運用數學模型與程序的系統，就是用數學符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優的解答，以達到企業的目標。(2)以經濟效果評價標準為主要依據，注重經濟技術方面的問題。(3)以決策為主要著眼點，在不同程度的不確定條件下，求出合理的決策。管理過程學派（管理職能學派、經營管理學派）代表人物、創始人：法約爾戰后代表人：孔茨理論要點:

(1)管理是一個過程(2)管理過程由五大職能構成（計劃、組織、人員配備、指揮和控制）(3)管理職能具有普遍性經驗主義學派（案例學派）

代表人物:彼得·德魯克、歐內斯特·戴爾、威廉·紐曼(W．Newman)、艾爾弗雷德·斯隆(A.P．Sloan)理論要點:

(1)這一學派的中心思想強調管理的藝術性(2)以大企業的管理經驗為主要研究對象，加以概括和理論化，向企業管理人員提供實際的建議。關于管理的性質，他們認為管理是管理人員的技巧，是一個特殊的、獨立的活動和知識領域。但對什么是管理，認識卻不一致。關于管理的任務，德魯克認為：一、管理必須造成一個“生產的統一體”，使企業的各種資源（特別是人力資源）得到充分發揮；二、經理在作出每一決策和采取行動時，要把當前利益和長遠利益協調起來。提倡實行目標管理。認為目標管理是綜合了以工作和以人為中心的管理辦法，它能使職工發現工作的興趣和價值，從工作中滿足其自我實現的需要。社會協作系統學派代表人物:巴納德（美國的經濟學家）,代表作是《經理人員的職能》理論要點:

(1)以組織理論為研究重點，從社會學角度研究組織(2)組織目標應與環境相適應。(3)正式組織的三要素：共同的目標；協作的意愿；信息的聯系（4）對管理者的責任要求：規定目標；善于使組織成員為實現組織目標作出貢獻；建立和維持一個信息聯系系統決策理論”學派

“決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的。自第二次世界大戰以后，許多運籌學家、統計學家、計算機專家和行為科學家都力圖在管理領域尋找一套科學的決策方法，以便對復雜的多方案問題進行明確的、合理的、迅速的選擇。隨著這方面研究工作的進展，決策理論得到了迅速的發展。在這個學派中，作出突出貢獻的是赫伯特·西蒙(HerbertSimon)。他長期講授計算機和心理學等課程，還從事過經濟計量學的研究。由于他在決策理論研究中作出了重要貢獻，1978年獲得了諾貝爾經濟學獎。他的主要著作有：《管理行為》、《組織》、《經濟學》等。（1）管理就是決策。

西蒙認為，管理活動的全部過程都是決策的過程。確定目標，制定計劃，選擇方案，是經營目標及其計劃決策；機構設計，生產單位組織，權限分配，是組織決策；計劃執行情況檢查，在制品控制及控制手段的選擇，是控制決策。決策貫穿于整個管理過程，所以管理就是決策。（2）決策是一個過程

西蒙認為，決策不是瞬時行為，而是一個過程，這個過程包括四個相互聯系的階段：情報活動、設計活動、抉擇活動、審查活動。25“決策理論”學派的主要觀點

（3）決策的形式程序化決策：反復出現的決策活動，形成了固定程序。非程序化決策：不反復出現的決策活動，沒有固定程序。（4）決策的組織26基層管理者中層管理者上層管理者從事非程序化決策從事程序化決策從事生產過程決策

中燕公司是一家很有影響的企業。從1999年開始，該公司開發部陳主任就一直在做一個大項目。為了啟動這個項目，他勞心勞力，不計個人得失。通過個人扎實的專業知識和細致周到的工作熱情，終于贏得了某外國公司的信任，并與其達成了共識。對方愿意提供2000萬美元的援助款，雙方也簽訂了理解備忘錄。這是件很了不起的事情，當陳主任向張副總(公司一把手王總經理在黨校學習一年，公司日常工作由常務副總經理張總主持)匯報此事后，張副總很是興奮。因為他自覺得主持工作期間有了很大業績和亮點。于是，逢人就說：“你們要多向陳主任學習，人家多有本事！”時間一天天過去，正在陳主任加緊項目進程的時候，單位內部卻發生著微妙的變化。27⊙案例鏈接

誰讓公司損失了2000萬美元28

先是陸續有幾個人到張副總面前吹風：什么陳主任也沒什么了不起，換了我也行；什么要是換了我，沒準還能拿回4000萬呢---。總之，好像任何人都能簽下這個理解備忘錄。張副總有些經不住“耳邊風”，對陳主任的才干有些懷疑。其實，這些“耳邊風”的始作俑者是辦公室的崔主任—一個年齡偏大、資格很老，但能力不夠，卻非常會說話、“鵝卵石”式的干部。此項目的轟動效果讓崔主任有些眼熱心跳：如果自己一點都不介入，顯得多沒水平。于是，就有前面的“吹風”事件。此后，張副總找來崔主任，問其看法。崔主任遞言道：“陳主任確有能力，應該給他壓更沉的擔子。既然已簽了理解備忘錄也就不應有太大問題，不如讓陳主任接手荷蘭的開發項目。”

張副總左思右想，決定照崔主任的建議去辦，并讓其接手后續工作。陳主任聽后不動聲色：“張副總你放心，我會努力完成這項任務的。”崔主任就這樣如愿以償地接手了這個“只等摘果子”的項目。而那家外國公司追尋不見陳主任，而崔主任又說不出所以然，當他們終于打聽出陳主任去搞別的項目時很生氣。追問原因，陳主任笑而不答。外方人發急道：“那我們的項目怎么辦?”陳主任見火候已到，就說：“那你們看著辦吧!”29

此時，張副總已經給政府領導下了請柬，并準備大肆操辦捐款儀式。時間逼近，但就在原訂儀式舉行的前兩天，收到了外國公司的傳真：由于本公司內部原因，此項捐款暫無法進行，請諒解!

張副總一下子從浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陳主任，陳主任此時才道破天機：“外國人的思維與我們不同，搞合作，一是要看項目值不值得做，二是要看項目的執行人。理解備忘錄雖簽，但并不具有法律效力。”而圓滑世故的崔主任再也無計可施，只能退休出局。事情有了了斷，但2000萬美元泡了湯。

問題：假設你是公司一把手王總經理，從黨校學習回來后得知此事經過。你會認為，對于這件事情，張副總應負什么責任?崔主任應負什么責任?陳主任應負什么責任?誰的責任最大，誰的責任最小?理由是什么?以后該如何避免此類事件的發生?30

1.張副總經理負有主要責任，作為高層管理者沒有做到知人善任，好大喜功。

2.崔主任負次要責任，爭功奪利，工于心計，導致項目流產。

3.陳主任負不負責任的責任，沒有把公司利益放到第一位，主要考慮個人得失

4.避免再次發生的措施：（1）從制度上保證項目管理；（2）加強人力資源考核；（3）建立良好的企業文化；（4）開展管理者培訓；

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參考答案系統理論學派代表人物：卡斯特和羅森茨韋克，代表作是兩人合著的《組織與管理：系統與權變的方法》(1973年出版)。理論要點：（1）把組織看成是一個由許多子系統形成的系統，而這個系統又是環境大系統中的一個分系統。它與環境系統進行各種要素的交換。（2）強調應用系統理論的范疇原理，全面分析和研究組織的管理活動和管理過程，強調組織整體效率的提高。經理角色學派代表人物：加拿大的管理學家亨利·明茨伯格。理論要點：

這個學派著重研究管理者在組織中扮演的角色和管理任務。（1）管理者所擔任的10種角色可進一步組合成3個方面：人際角色、信息角色和決策角色。（2）其基本觀點是：觀察主管人員實際上在做什么是很有用處的。權變理論學派代表人物：莫爾斯和洛什——“超Y理論”；羅伯特·豪斯的“路徑——“目標理論”；菲德勒——領導方式權變理論；卡曼——“領導生命周期理論”理論要點：（1）把環境對管理的影響作用具體化（2）描述了環境變化與管理對策之間的關系（3）認為環境變量與管理變量之間的關系是函數關系，即權變關系，這是權變管理理論的核心內容。并提出了“權變矩陣圖”

討論：X理論和Y理論中的哪一種理論更適用？在麥格雷戈提出x理論和Y理論之后，美國的著名的行為學者喬伊·洛什和約翰·莫爾斯對此進行了進一步的試驗。他們選了兩個工廠和兩個研究所作為試驗對象，其中一個工廠和一個研究所按照X理論實施嚴密的組織和督促管理；另一個工廠和另一個研究所則按照Y理論實施松弛的組織和參與管理，并以誘導和鼓勵為主。實驗結果如下表所示：35莫爾斯和洛什的“超Y理論”

洛爾施和莫爾斯最后認為：X理論并非全錯而毫無用處；Y理論并非全對而到處可用；應當將X理論和Y理論兩者結合起來，根據不同的情況靈活運用。

試驗對象管理理論任務易測定的工廠任務不易測定的研究所

X理論

效率高（亞克龍工廠）效率低（卡美研究所）

Y理論

效率低（哈特福工廠）

效率高（史托克頓研究所）36X理論和Y理論試驗結果表純理性非理性管理性質思想行為行為管理重點內部激勵為主外部激勵為主外部激勵為主激勵方式自動人、觀念人經濟人經濟人人性假設人物物管理中心育才型指揮型師傅型領導自我控制外部控制外部控制控制學習型組織職能式直線式組織文治法治人治特點1981——1911—19801769—1910年代文化管理科學管理經驗管理

非理性與理性相結合企業文化學派（管理文化學派）代表人物：威廉·大內、特里迪爾、阿倫·肯尼迪代表作：Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰理論主要思想：

（1）企業文化是客觀存在的（2）企業文化的特點：個體差異性、民族性、地域性、時代性、穩定性（3）企業文化的結構：

精神文化物質文化行為文化企業戰略管理學派背景：二戰以后，世界范圍市場環境開始向多樣化的買方市場轉化，競爭日益激烈。進入20世紀70年代，外部環境越來越復雜和惡化：石油危機爆發、資源供應緊張、通貨膨脹加劇、生態環境惡化……1962年，美國管理學者錢德勒《戰略與結構》一書問世，揭開了企業戰略管理研究的序幕。20世紀80年代，全球出現了“戰略理論研究”的熱潮。含義與特征（1）含義：企業為了適應環境的變化尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長期性的謀劃和方略。（2）特征全局性（整體發展）長遠性綱領性（一般性原則和概括性的規定）抗爭性風險性戰略理論的發展階段（1）經典戰略理論階段戰略目標的確定戰略決策制訂戰略決策應考慮的因素：

自身的優勢和不足產業機會與威脅（2）產業結構分析階段（波特階段）企業贏利能力取決于競爭優勢，而競爭優勢又在一定程度上地取決于企業所在產業基本的競爭結構潛在競爭者的入侵現存競爭對手之間的競爭替代品的威脅顧客與供應商的討價還價能力企業可以通過其戰略對五種競爭力發生影響，并影響產業結構，甚至改變某些競爭規則，進而贏得競爭優勢（3）核心競爭力理論階段以資源為基礎的競爭優勢理論企業經營戰略的關鍵在于培養和發展能使企業在未來市場中居于有利地位的核心競爭力。核心競爭力：企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢，獲得穩定超額利潤的競爭力。特征：具備充分的用戶價值具有獨特性具備一定的延展性第二節現代管理的主要特點（一）強調系統化（二）重視人的因素（三）重視“非正式組織”的作用（四）廣泛運用先進的管理理論和方法（五）加強信息工作（六）把“效率”和“效果”結合起來（七）重視理論聯系實際第三節現代管理理論的最新思潮（一）知識管理（二）學習型組織所謂的學習型組織是指人們能夠得以在其中不斷擴展創造未來的能量，培養全新、前瞻而開闊的思考方法，全力實現共同的愿望，并持續學習如何共同學習的組織。面對全球性的競爭，90年代最成功的企業將會是“學習型組織”，因為未來唯一持久的競爭優勢，就是要有能力比你的競爭對手學習得更快。彼得·圣吉《五項修煉》

克服學習障礙——進行修煉

自我超越。“自我超越”的修煉是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實。

改善心智模式。改善心智模式就是把鏡子轉向自己，學習發揚內心世界的圖像，并嚴加審視，并學會有效地表達自己的想法，以開放的心靈容納別人的想法。

建立共同愿景。能夠將組織中個人的愿景整合為組織的共同愿意。

團隊學習。團隊學習的目的在于充分發揮整體協作的力量。

系統思考。培養人與組織進行系統觀察、系統思考的能力。（三）企業再造定義：所謂企業再造是指“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。”關鍵詞“基本的”：企業人員在著手再造前，必須先就企業的運作提出一些最基本的問題。“徹底的”：徹