本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！瑞典式管理：海盜的平等(職場經驗)日前，胡錦濤主席訪問瑞典，讓國人再次關注起這個北歐不起眼的國家。

按人口計算，瑞典是個不折不扣的小國。2007年最新的人口統計是912萬，比天津市的常住人口還要少。瑞典領土面積45萬平方公里，正好和位于西藏自治區最大的地區那曲地區面積相當。

在宏觀面上，瑞典這個國家在人均財富、創新能力、福利保障、國家競爭力等多項指標名列全球前茅。

而企業層面，這塊土壤誕生了愛立信、宜家、ABB、沃爾沃等7家全球500強的大企業。

是什么賦予了瑞典企業的競爭力？人們試圖破譯瑞典企業的競爭力基因密碼。

“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，宜家最高層的經理們都坐經濟艙出差。當瑞典人、瑞來英語的CEO安博在隆德大學上學期間，作為該大學名譽博士的宜家家居的創始人坎普拉來學校演講時，安博看到這位幾乎是世界最富有的人竟然開是一輛沃爾沃240.“這相當于中國的捷達。”安博說。

坎普拉風格中的突出特征就是平等主義，當然這也是瑞典企業管理的一個最顯性的表征。

沒有特權——平面式個人主義不久前，來自瑞典的愛克林在北京舉辦了一次大型展覽會。活動操辦下來，公司整個團隊都累壞了。當晚有人買來了比薩作為宵夜，大家席地而坐，大快朵頤，其中亞洲區總裁也不例外。和最基層的員工坐在一起，他完全沒有不自在。

在瑞典公司中，類似的平等氛圍無處不在。一位在瑞典公司工作的人說，她在瑞典時看到一個極端的例子。雨天，總裁和秘書同時下班，秘書并沒有將自己的傘借給總裁，而是心安理得地自己先走了。

易為公關公司總裁“中國通”大龍是瑞典人，他也和所有瑞典的世界500強大公司的CEO打過交道，對于他們中的每一位，大龍都是直呼其名。

以研究跨文化心理著稱的美國心理學家特里安第斯，將瑞典文化的核心稱為“平面式個人主義”，也就是更重視人與人之間的平等，通俗地說，就是建立在平均分配基礎上的個人主義。與之相對應的是美國的“垂直式個人主義”，也就是更看重人與人之間的差別，也更能容忍不平等。

特里安第斯認為，瑞典的“平面式個人主義”與早期海盜時期的分配方式有著極為密切的關系。海盜可以說是瑞典人最早的擴張方式，也是當時瑞典最重要的財富積累途徑。對于海盜時期的瑞典人來說，他們沒有更多的生存主動權，只能選擇平均分配為基礎的民主體制，以適應當時的社會條件。

平等主義在瑞典得到了傳承。平等意味著沒有特權。國家領導無特權，企業領導也沒有特權。瑞典的企業家們早已習慣于這樣的方式。

反官僚作風周——刻意創造平等然而，在企業中真正實現平等似乎總是一個難以達到的境界。于是，瑞典的企業家會采取一些辦法來推行平等。

ABB（中國）副總裁劉文匯女士介紹，在ABB不僅基本上沒有等級觀念，甚至還會舉行一個專門培訓，叫挑戰權威，其目的是鼓勵員工突破等級，與上級進行交流。宜家中國區一位基層員工告訴記者，宜家定期舉行反官僚作風周，在此期間，總監們只能在店堂后面的寄存間工作。

發生在大龍身上的一個例子則更為“離奇”。大龍剛創辦易為公關時，很多人告訴他，中國員工不適應平等的管理，在中國，老板就是老板，員工就是員工。大龍覺得自己應該本土化，于是采納了這樣的建議。他為自己設了單獨的辦公室，誰要找他，必須先由他的秘書來安排。

“我用同樣的方法來進行管理，結果我也收獲了和競爭對手一樣的結局。”大龍說，和很多業內的公司一樣，易為也遭遇了團隊凝聚力不強，人員跳槽頻繁的困境。

大龍決定做出一些改變。他開始在公司營造平等的氛圍了。他取消了秘書這個職務，獨立辦公室的玻璃墻拆掉，他和大家坐在一個大開間里工作，只要需要，誰都可以隨時找他。

但是員工并不因為他的改變而完全平等地相處。于是大龍找來了一個“托兒”，他的任務是找機會就在公開場合上故意批評大龍。通過這樣的方式，員工漸漸開始平等地對待大龍了。

從來不給經理下達指標——創新何來？

放眼全球，在沙盤推演類課程中，設計的最有創意的當屬瑞典公司賽樂敏公司。顛覆網絡語音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在產品同質化嚴重的英語教育市場，瑞典人安博也發現了不同的做法。

瑞來英語有一句宣傳口號叫做，N多老外幫助你成功。事實上，這些老外也是來瑞來學習漢語的外國人。創造平臺，讓學生當老師，安博的創意讓他的公司一年的年收入達到了1億元人民幣。這在競爭激烈的英語培訓行業，是個不錯的成績。

對大公司來講，瑞典企業也以舍得在創新上花錢而聞名。以ABB為例，從公司財報上可以看到，即使在企業最嚴重虧損的2002年、2003年，ABB在創新方面的投入也是穩步上升的。

2004年的一項全球性調查顯示，在使用信息技術推動企業運營方面，瑞典名列榜首。

瑞典企業家認為創新來自于團隊，來自于基層。安博有類似的觀點，“即便是打掃衛生的阿姨，她有什么好的建議我也會采納。”

“我從來不給經理們下達指標。”安博解釋說，工作指標都是通過討論來達成共識的。比如，當要設定某個時期的銷售目標時，安博會和銷售經理一起來討論。最終設定的目標是雙方達成的共識，而非老板的個人意志。

愛克林公司尤女士認為，經過雙方共同討論后的目標，員工反而更有動力去實現。“盡管這樣的討論有時候會顯得效率低下，但這樣做還是非常值得。”大龍說。

對錯誤和多樣性的寬容，是提升創造力的另一個條件。“我們有時候甚至是鼓勵犯錯。”劉文匯女士說。

在上世紀70年代，宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產。當地一個記者問坎普拉是否會解雇負責人，“不，”他說，“這個員工從過程中學習了很多，那為什么要讓他離開，而到其他地方去實踐他所學到的這些東西呢？”

環境的多樣性，也使得瑞典企業國際化道路走的很順利。“瑞典人一般都會多種外語，出國對于瑞典人來說就像是從