第三方物流第三方物流的產生、發展及運作自本世紀初以來，物流的概念在不斷地拓展，人們對現代物流的重要性的認識越來越深刻，對物流管理越來越重視。1962年管理大師彼得·杜拉克在美國《財富》雜志上發表《經濟的黑暗大陸》一文，30多年來，不論是學術界，還是產業界，無不承認物流管理對于企業競爭力的貢獻。80年代以來，特別是80年代中期至今，隨著全球化競爭的加劇、信息技術的飛速發展，許多生產企業回歸主業，將精力集中于產品開發、生產、銷售等具有競爭優勢的核心專長業務的呼聲日益高漲，理論界和企業界已不再淺層次的探討物流管理的重要性問題了，他們開始探討物流管理的模式問題，即究竟是自營物流業務，還是將物流業務外包給專門從事物流管理的企業去做。于是，第三方物流得以誕生，并日漸成為西方物流理論和實踐的寵兒。本文介紹第三方物流的產生、發展及其運作方式，并給出幾個使用第三方物流的案例。一、第三方物流的產生與發展當前，大多數廠商都是自己既經營生產、銷售業務，又擁有自己的車隊、倉庫。應該看到，物流屬于費錢的和資本密集的活動。運送與儲存物料以及產品分銷占用大量空間、設備、人員，并愈加要求計算機軟硬件的支持。在當今嚴重的資源約束環境下，提高資源利用率成為企業生存的前提。于是，隨著市場競爭的激化和社會分工的細化，商家們開始思考究竟是自營物流業務，還是將物流業務外包出去。有些商家開始意識到自己并不是運輸經營和庫存管理的行家。為了把更多的精力集中于自己的主營業務上，以便同自己的對手展開競爭，有些廠商開始把一些自己不十分在行的，諸如運輸、倉儲這樣的業務外包給“第三方”經營。對物流自營與物流外包進行比較，可以發現，在當前全球經濟一體化，競爭日趨激烈的大背景下，物流外包具有明顯的優越性。兩種物流管理模式的比較：自營模式：企業追求大而全，萬事不求人，自家的東西用的方便，自己發展物流業務；成本較高；服務水平有限；難以使用高新技術，投資回報率低；為自己服務，資源利用率不高；精力分散，核心業務注意不夠；管理模式受限。外包模式：企業集中精力于核心業務，物流業務外包給第三方物流公司；降低成本；便于提高顧客服務水平，為顧客創造更多價值；可以使用高新技術，實現以信息換庫存；降低非重點資產，投資回報率高；資源利用率較高，增加企業柔性、使主業更集中；改變管理模式。有需求就會有供給，這是市場經濟的基本規律。為了滿足工商企業的日益增加的物流需求，第三方物流企業因此誕生，并迅速成為一種潮流和趨勢。第三方物流，英文表達為Third-PartyLogistics，簡稱3PL，也簡稱TPL，是相對“第一方”發貨人和“第二方”收貨人而言的。3PL既不屬于第一方，也不屬于第二方，而是通過與第一方或第二方的合作來提供其專業化的物流服務，它不擁有商品，不參與商品的買賣，而是為客戶提供以合同為約束、以結盟為基礎的、系列化、個性化、信息化的物流代理服務。最常見的3PL服務包括設計物流系統、EDI能力、報表管理、貨物集運、選擇承運人、貨代人、海關代理、信息管理、倉儲、咨詢、運費支付、運費談判等。由于3PL業的服務方式一般是與企業簽訂一定期限的物流服務合同，所以有人稱3PL業的物流服務為“合同物流（contractLogistics）”；也有人為了區別企業自身提供的物流作業與外界（3PL）提供的物流服務，而稱3PL為“外協物流（OutsourcingLogistics）”。由于3PL業對物流各環節如倉儲、運輸等的嚴格管理，再加之擁有一大批具有專業知識的物流人才，使得他們可以有效地運轉整個物流系統。當用戶不再擁有自己的車隊和倉儲、庫存，而是全部依賴于第三方為他和他的客戶提供部分或全部的物流服務時，用戶和第三方便形成了“一榮俱榮，一損俱損”的利害關系，因此，3PL有時又稱為“物流聯盟（LogisticsAlliance）”。3PL業內部的構成一般可分為兩類：資產基礎供應商和非資產基礎供應商。對于資產基礎供應商而言，他們有自己的運輸工具和倉庫，他們通常實實在在地進行物流操作。而非資產基礎供應商則是管理公司，不擁有或租賃資產，他們提供人力資源和先進的物流管理系統，專業管理顧客的物流功能。在我國傳統觀念中，人們的認識似乎存在這樣的一種誤區，即認為第三方物流公司必須是資產基礎供應商，而對那些只擁有一兩個倉庫的物流公司則不屑一顧，認為他們只是打著物流的旗幟罷了。其實并不盡然。第三方物流公司是外部客戶管理、控制和提供物流作業服務的公司，只要他們能提供上述配套服務，我們便可將其稱為物流公司，而不必在乎他是否有資產基礎。在美國，1997年有51.4%的第三方物流公司是非資產基礎供應商，到1998年，這個數字上升為68%。他們每年都要花費大量的資金來購買各種服務。采用第三方物流服務，企業可獲得的收益包括降低成本、提高顧客服務水平、增加企業柔性、改進生產效率、是主業更集中和提高物流專業水平等。據美國田納西州大學的一份研究報告稱，大多數企業使用第三方物流服務可以獲得以下好處：作業成本可降低62%，服務水平可提高62%，核心業務可集中56%，雇員可減少50%，資產可減少48%。目前，使用3PL為生產企業提供服務已成為不可逆轉的趨勢。1997年，在美國主要市場（汽車、化學、計算機、日用品、醫藥品、醫療器械），3PL的利用率已達到73%。還有16%的企業研究未來3PL的利用，兩者超過了89%。目前，國際上各大汽車廠商為集中精力發展核心業務，都把物流業務外包給專業的物流公司。隨著商家對第三方物流需求的增加，一部分比較好的類物流企業如運輸公司、倉儲公司、海運公司、空運公司等便開始參與某些廠商的物流管理，它們一般從幫助廠商運輸材料、在制品、零部件和制成品做起，而后，逐漸擴大到經營倉儲、包裝加工和配送等業務，稱為這些廠商的合作伙伴，進而發展成為頗具規模的第三方物流服務公司，在美國，象Ryder、Exel以及GATX等這類物流企業走的就是這樣一條發展道路。如今第三方物流服務業已在美國異軍突起，成為21世紀最有發展前途的朝陽行業。那么在中國人們對第三方物流的認識情況如何呢？去年3月，中國倉儲協會委托某咨詢機構對中國物流市場進行了一次典型調查。調查范圍覆蓋全國，調查對象主要是家電、電子、日化、食品等行業的450家大中型工業企業，其中80%的企業產品銷售全國或全球。經過一個月的信函調查與面對面調查，收回90多份問卷。通過對這90多家企業物流狀況的分析發現，工業企業從過去對“大而全”、“小而全”、自辦物流的盲目追求開始逐步發展到尋求專業的第三方物流商。調查表明，目前工業企業的物流全部由企業自理的在被調查企業中占26%，全部委托第三方代理的占52%，自理與委托相結合的占68.8%（其中委托比例在30%以下的占42.3%，在30%－60%之間的占36.5%，60%以上的占21.2%）；在被調查企業中，有45.3%的企業正在尋找新的物流代理商，其中又有75%的企業選擇新型物流公司，21.9%的企業選擇純運輸企業，3.1%企業選擇純倉儲企業，有64.3%的企業希望新的物流商提供綜合物流服務，28.6%的企業希望提供干線服務，7.2%的企業希望提供分銷服務。二、第三方物流的運作方式由于國內第三方物流提供者仍處于起步階段。我們以歐美國家第三方物流的運作為考察對象。第三方物流誕生后，西方管理界對第三方物流的運作方式進行了較多的調查研究。比較著名的調查活動是1993年RobertC.Lieb等人對歐美500家最大的工業企業的調查。我們從這些調查材料可以大致了解第三方物流的運作方式：第三方物流是合同導向的一系列物流服務。被調查的歐美企業幾乎都與第三方物流企業簽訂了專門的合同，而且都包括一定的懲罰措施，43%的西歐企業還制定一定的激勵條約，美國只有25%的企業是這樣做的。合同簽訂時間一般是1－3年，歐美企業在利用第三方物流服務中，除了最常見的倉儲、共同運輸和車隊管理外，還利用其它服務，諸如產品回收、定單履行、運價談判、物流信息系統等。從物流服務提供者角度看，第三方物流公司可以管理整個物流過程或可選擇的幾項活動，如報關、運價談判、庫存管理、承運人選擇等近30種第三方物流服務項目，僅15%的公司服務項目低于10種，2/3以上公司服務項目高于20種，這都證實了第三方物流能提供一系列的服務。2、第三方物流是個性化的物流服務。從第三方物流服務提供者看，代表第三方物流服務提供者與它們的客戶之間成功因素有25項之多，排前三位的分別是：為顧客著想(17.1%)，整個公司的投入（11.4%），節約成本（11.4%）。可見第三方物流正從過去的面向社會提供服務的傳統外協進化到面向個別企業的個性化服務階段，也就是說，物流企業的經營理念從“我能提供什么服務就提供什么服務”轉向了“顧客需要什么服務，我就提供什么服務”。3、物流企業與生產企業之間是動態聯盟關系。與美國企業相比，西歐企業更傾向于使用第三方物流服務。西歐76%的企業表明它們正在使用第三方物流服務，其中77%的使用者最少也有3年時間的經歷，60%的使用者甚至還在5年以上。但無論是美國，還是西歐，都很少采用全部委托的方式，企業普遍認為內外結合的方式更便于控制、更有柔性、也更能相互提高業務水平。這表明第三方物流既區別于傳統外協的市場交易關系，企業尋找的是長期穩定的合作關系，也表明企業不愿把物流業務內部化而采用合并或垂直一體化的組織形式，而采用的是物流聯盟的中間組織形式。4、第三方物流是建立在現代電子信息技術基礎上的。信息技術的發展是第三方物流出現的必要條件，信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、定單處理的自動化水平，使訂貨、包裝、保管、運輸、流通加工實現一體化；企業可以更方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成；同時，電腦軟件的飛速發展，使混雜在其它業務中的物流活動的成本能被精確計算出來，還能有效管理物流渠道中的商流，這就使企業有可能把原來在內部完成的作業交由物流公司運作。信息共享是第三方物流提供者與使用者之間的成功物流的關鍵。常用于支撐第三方物流的信息技術有：實現信息快速交換的EDI技術、實現資金快速支付的EFT技術、實現信息快速輸入的條形碼技術和實現網上交易的電子商務技術等。隨著現代企業生產經營方式的變革和市場外部條件的變化，“第三方物流”（thirdpartylogistics）這種物流形態開始引起人們的重視，學術界和產業界對此表現出極大的興趣。在發達國家，先進企業的物流模式已開始向第三方物流方向轉變，以提供第三方物流服務的專業物流畢竟還是一個比較陌生的概念，對其特點和內容尚缺乏全面了解。鑒于此，本文結合國外第三方物流事業的發展，對第三方物流的概念、特點及其對物流事業產生的影響作一簡單的考察。三、第三方物流服務案例1、案例一：美國通用汽車在美國的14個州中，大約有400個供應商負責把各自的產品送到30個裝配工廠進行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進內部物流管理，提高信息處理能力，委托Penske專業物流公司為它提供第三方物流服務。調查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰略意義的配送中心，配送中心負責接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統幫助通用汽車公司調度供應商的運輸車輛以便實現JIT送貨，為此，Penske設計了一套最優送貨路線，增加供應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進外部物流活動，運用全球衛星定位技術，使供應商隨時了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時，Penske通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運輸車輛，只保留了一些對Penske所提供的車隊有必要補充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運輸單據處理費用。另外，美國通用汽車公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司Ryder負責其土星和凱迪拉克兩個事業部的全部物流業務，選擇AlliedHoldings負責北美陸上車輛運輸任務，選擇APL公司、WWL公司負責產品的洲際運輸。2、案例二：福特汽車公司原來在全球選擇多個物流服務供應商為其服務，由于眾多的物流服務商彼此缺乏聯系，導致物流業務分割嚴重，后來將全球物流供應商縮減到5個主要的物流服務商，1999年，福特公司又決定由全球最大的第三方物流供應商Ryder作為全球唯一一個全球物流網絡管理商。3．案例三：中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。因為零部件庫的管理不太先進，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團首先選擇零部件作為首要的突破點。建立了現代化的立體庫，開發了庫存管理軟件，使其達到最先進水平。之后，發現車間、分貨方和經銷商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進的作業方法。立體庫帶動了機械化搬運和標準化包裝，采用標準的托盤和塑料周轉箱，都符合國際標準。因海爾生產的零部件種類繁多，所以就用標準的容器將其規范化，便于機械化搬運，便于管理。這些搞好后，又發現檢驗是一個薄弱環節。檢驗時間長，造成大量庫存積壓。于是又把檢驗集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。這樣企業中的物流就沒有檢驗這一環節，減少了大量的庫存，目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。海爾從99年初開始實施物流發展計劃，不到一年的時間，效果已非常明顯。同時，海爾也利用第三方物流進行內部配送，企業物流把社會力量整合起來了。當然，在實施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習慣思維問題，觀念還不適應整合起來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。為解決這個問題，海爾成立了物流推進本部，專業從事物流改革的推進工作，由集團見習總裁親自負責。該事業本部下屬采購、配送、運輸三個事業部，專業從事海爾全集團的物流活動，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上一體化。其次是國內研究物流的專業公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個部分，可以借鑒的經驗很少。因此，海爾計劃在盡可能短的時間內，摸索出一套海爾獨有的物流管理模式，創立海爾獨特的物流體系，目前，海爾正努力建設企業內部的物流事業部門，并在為海爾集團服務的基礎上，最終社會化，使海爾的企業物流最終成為海爾的物流企業。發達國家的物流第三方外協自從80年代以來，外協（outsourcing）已成為商業領域中的一大趨勢。企業越來越重視集中自己的主要資源與主業，而把輔助性功能外協給其它企業。因為物流一般被工商企業視為支持與輔助功能，所以它是一個外部化業務的侯選功能。多年來，歐美發達國家的物流已不再作為工商企業直接管理的活動，而常常從外部物流專業公司中采購物流服務。有些公司還保留著物流作業功能，但越來越多地開始由外部合同服務來補充。這些服務采購的方式對公司物流系統的質量和效率具有很大的影響。本文對自80年代以來，歐美發達國家物流外協第三方的做法與趨勢進行分析，它對我國第三方物流業的發展，可以有一定的借鑒作用。一．推動物流外協的因素在歐美發達國家，物流服務的外部化趨勢是與物流服務供需雙方面臨的壓力有關的。雖然各國情況有所不同，但基本的方面是一致的。（1）物流服務的需求方國外文獻中，一般管理學者強調外協在成本上的潛在節省，而采購與營銷專家則認為成本與服務的重要性相等。許多物流專家則認為對高水平服務的需求是外協的主要動力。近來，成本節約，服務改進和靈活性被認為對外協決策同等重要。物流外協的另一重要因素是避免物流設施的投資。這一因素在80年代作為外協的主要利益所在。尤其是英國對公司稅收系統的調整，使擁有資產的愿望變成關注資產對利潤的貢獻上。這導致公司把資本集中在主要的能產生高效益并取得主要競爭力的業務上。有近60%的公司認為物流不是它們的主業，使用外部物流合同承包商不僅減少物流設施的新投資，而且解放了在倉庫與車隊上占用的資金，它們可以用在更有效率的地方。外協也使公司得到了主業為物流管理的專業公司的專業技能。隨著客戶期望的提高、車輛運作法規的加強、技術的快速發展及經濟與環境的不確定，對物流管理的需求越來越大。物流以合同方式外包，也可以幫助公司克服內部勞動力效率不高的問題。對已建立并自己進行物流作業的公司，物流外協自然抵制已有克服的方法。采用自己物流系統的慣性，主要來自于不愿輕易放棄對物流功能的控制，擔心物流公司運作的質量。近年來，這些不成為問題，這是由于對合同物流作業已建立了信心，另外信息技術的進步也是一大原因。信息技術的發展已使對合同物流作業的監控與自己管理物流非常相近。據調查，實際上有一半的公司由于外協而改進了物流的控制。某些國家，尤其是英國，零售供應系統的結構調整，促進了合同的采用。大零售商已極大地增加了對采購物流的控制，并把它的日常管理外協給第三方作業。1997年，主要的英國零售商已控制了94%的工程配送（從配送中心到商店），將近47%的配送是外協的。在零售供應鏈的"快速反應"（QR）壓力，導致了運送的頻率增加和訂單規模減小，這也迫使供應商必須加大利用外部物流供應商的力度，以分享服務的形式減少成本。在某些行業，如汽車和電子行業，對第三方集運服務的需求也類似，這些行業原材料"零庫存"供應已廣泛使用。在國際物流方面也有類似的物流服務外部化趨勢。制造商的國際運輸與產品配送對合同物流供應商的依賴性很大。荷蘭國際配送協會（HIDC）的調查表明，三分之二的美國、日本、韓國等的歐洲配送中心是由第三方物流公司管理的。（2）物流服務的供給方近二十年來，歐美國家第三方物流服務已有了很大的改進。提供服務的標準已大大提高，作業效率也已大大提高，為客戶需求定制的各類新型服務得到了發展。物流服務公司的營銷也更強有力與熟練。歐美許多運輸與倉儲公司已演變成了廣泛物流服務的供應商。大多數國家，公路運輸行業成為越來越競爭性的行業，資金回報下滑，利潤率降低。通過改造成綜合物流公司，大承運人能對服務增加價值，形成進入門檻較高的細分市場，以保證與客戶的長期合同。這使它們能增加利潤及成長。下表是大型物流公司提供的增值物流服務的品種。在歐美發達國家，公司采用多種方式外協其物流。最為徹底的方式是關閉自己的物流系統，并轉移所有的物流職責給外部物流合同供應商。對許多自理物流的公司，這一選擇改變太大。它們不愿意處理掉現有的物流資產、去掉人員，去冒在過渡階段作業中斷的風險。有些公司愿意采取漸漸外協的過程，把責任移交以地理區域分步實施，或以業務與產品分步實施。歐美公司一般也采用以下方式來使移交平穩化：（1）系統接管大型物流服務供應商全盤買進客戶公司的物流系統的例子不勝枚舉。它們接管并擁有車輛、場站、設備和接受原公司員工。接管后，系統可以仍單為此企業服務或與其它公司共享以改進利用率并分享管理成本。（2）合資有些客戶更愿意保留配送設施的部分產權，并在物流作業中保持參與。對它們而言，與物流合同商的合資提供了注入資本和專業知識的途徑。例如，在英國IBM與Tibbett&Britten組成了Hi-techLogistics。（3）系統剝離也有不少例子是自理物流作業的公司把物流部門剝離成一個獨立的利潤中心，允許它們承接第三方物流業務。母公司提供了它們的基本業務，而后越來越多地依靠第三方業務。（4）管理型合同對希望自己擁有物流設施（資產）的公司，仍可以把管理外協。這是大型零售商常采用的戰略。對歐盟國家，把合同外包看成是改進物流作業管理的一種方法。因為這種形式的外協不是資產為基礎的，它給使用服務的一方在業務談判中以很大的靈活性，如果需要，它們可以終止合同。三．物流服務采購的趨勢企業外部物流服務的多樣性的增加，已改變了企業采購物流服務的方式和與外部合同商的關系，以下幾方面特別明顯：（1）物流服務以合同形式采購的比例增加運輸與倉儲服務傳統上以交易基礎進行。這些服務相當標準化，并以最低價格購買。公路運輸行業的分散與競爭，使行業中擁有眾多小型承運人提供低價服務。以此種方式購買運輸服務有很大的缺點，它需要日常接觸大量的獨立承運人，使交易成本上升，并使高質量送達服務遇到困難。即使在這種市場上，企業也必須固定地使用相對穩定的幾家運輸承運人以減少麻煩。甚至在無正規合同的情況下，制造商也表現出對特定承運人的"忠誠"。當公司有一些特殊要求需要一些定制的服務并對承運人的投資有部分參與時，它們必須準備進入長期合同。當運輸專一服務于特定貨主時，合同最好能覆蓋至少是車輛生命期的長度。（2）合同方數量減少在歐美發達國家，無論在交易型市場（短期、不固定）或合同物流服務市場，單個企業采用合同的平均數已減少。以這種方式采購物流服務使雙方都能減少交易成本和提高服務標準。在歐洲的一些國家，許多國內公路運輸是通過貨運代理公司進行的，貨運代理作為貨運市場的中間人。這大大減少了托運人與運輸公司的直接交易。在美國，自從1980年運輸自由化，貨運中間人的數量也激增。在英國，中間商只僅用于國際物流。其國內運輸作業的傳統是直接與眾多的運輸公司交易。這使得托運人能得到較低的運價，但交易成本相對較高，許多公司在追求低運價時，沒有從以這種方式購買運輸的總成本角度考慮。然而，使企業獲取低運價和平穩采購運輸服務是有可能的。在"貨運管理"方式的安排下，某些大的合同供應商，如ExelLogistics將代表客戶分包公路運輸作業給較小的承運人。類似的"一站式運輸"服務，在美國由許多第三方物流公司提供。近年來，在美國涌現了公路運輸服務的電子中間商。它們主要是提供一個對公路運輸服務的電子交易中心，通過中心，公司可以在特定路線以特定時間交易運輸能力。近來，一家美國的電子中間商（GEP）在歐洲建立了類似業務。這對歐洲現在的裝載配對服務是一個補充，它用于幫助承運人尋找國際運輸的回程貨物。這些服務中的某些公司，提供在線信用系統服務，以提供物流公司對潛在客戶的最新財務狀況。這類電子中間商的發展，可以導致"虛擬市場"的形式，通過它，許多物流資產可以在不同時段進行交易。經營這類業務的機構可以很快成為物流服務業的主要角色。單一公司采用的運輸與物流公司越多，化在熟悉與監控表現的時間也就越多。集中運輸業務于少數可靠的運輸公司，簡化了這些任務。它可能使這少數幾家運輸公司更負責任，保持與改進服務質量。以合同基礎的公司采購物流服務時雇用少數物流服務供應商。英國大約39%的公司采用一個供應商，而另外47%公司采用1-5個供應商。公司采用一個以上供應商的主要因素包括：保證競爭、全國范圍的能力覆蓋、不同業務需求、靈活性、不同優勢、成本與服務。其中成本與服務是起決定作用的。在歐洲大多數外協物流給多個供應商是以國家劃分的。對68個歐洲500強制造商的調查表明59%的公司采用這種策略。（3）更嚴格的合同方的選擇有多項研究表明，過去許多公司選擇運輸方式或承運人時并不全面考慮所有的選擇可能。這種選擇程序的缺陷可部分解釋為運輸支出在許多公司的總支出中并不顯著，并且不同運輸公司之間服務質量差別不大。現在，既然公司已把許多與物流相關的服務外部化，這些服務的外部支出在公司預算中開始凸現。這一現象加上對服務質量的重視、減少承運人及采用合同關系，使對承運人的選擇變成一件重要的決策，需要對市場更全面的評價和采用更正規的選擇程序。（4）合同方在設計物流系統中更緊密地參與許多制造商正使用開放式的"表現"規范采購零部件，取代傳統的根據"設計規范"采購。設計規范詳細規定各項要求，開放式的"表現"規范僅僅給出總的框架要求，給供應商較大的創新空間以利于經濟有效地開發符合客戶要求的部件。在物流服務采購上，發生了同樣的趨勢。公司物流外部化中物流系統的設計包括在合同中已非常普遍。外部化的決策經常與物流系統的重構決策同時作出。另外，使用合同物流的原因之一是獲得專業技能，毫不奇怪，公司應該在確定物流戰略時尋求物流公司的建議。外部合同方比內部的物流經理能更加客觀看待公司的物流系統。（5）對長期伙伴關系發展的更大重視就如對產品供應商發展緊密互益關系的重要性一樣，與物流供應商發展這種關系也同樣重要。這類關系中，有相當部分已被建立起來并發展成物流合同的正式條款。這類關系在專一服務于一家客戶的情況下，更易建立。當物流能力分享于幾家客戶時，有時會有客戶沖突。專一關系雖然能保證服務質量標準，但弱化了供應商傳統的作用，即通過集合多個客戶業務而降低單位成本。許多工商企業愿意付出較高的成本以取得專一性的服務，以保持較高控制程度與服務水平。然而，在英國，越來越多的公司放松了對專一合同的要求而給服務供應商以更大的自由去爭取回程貨與捎帶貨。對分享用戶的物流服務需求也大大增加。（6）采取零庫存原則采用零庫存系統的先決條件之一是快速和可靠的運送。在沒有緩沖存貨情況下，生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。英國有53%的大型公司在實施零庫存時遇到承運人提供的服務標準問題。這迫使它們改變采購運輸服務的方式。另外，為減少承運人的數量，增加以合同為基礎的業務比例，它們與運輸公司建立起緊密、長期和更互相依賴的關系。（7）開發電子數據交換許多供應商與客戶關系已通過建立EDI聯系而得以加強，尤其是合同供應商提供的是綜合物流服務。對美國公路承運人與貨主關系的分析表明，具有EDI連接的比例已以從94年的29.3%上升為96年的37.4%。電子交易從18.2%上升到了31.5%。通過使物料通過供應商系統時更可見與透明（每天甚至每小時都可見），EDI增加了客戶對合同作業的信心。合同商與客戶計算機的整合，也加強了在它們之間的作業聯系，并使雙方在短期難以立即中斷關系。然而，在雙方對EDI成本分攤問題是有爭論的。尤其對多用戶分享服務的情形。（8）物流設備越來越專業化在運輸與物料搬運領域中，技術的發展使對個別公司物流需求特制設備成為可能。這類客戶特制設備大大增加了在供應商與客戶之間的"關系性合同"，這已是物流行業的老經驗了。（9）相互依賴的程度的改變在客戶與供應商相互依賴時，緊密與合作性關系更有發展的可能。傳統上發貨人認為它們對承運人的依賴性不大。這反映了發貨人對公路運輸市場的觀點，即公路運輸是買方市場，運輸業務可以在短期以很低的成本在不同承運人間轉移。物流服務外部化，并集中于很少數量的合同商增加了客戶的依賴性，使它更難以斷絕與合同商之間的關系，起碼在短期是困難的。四．物流提供商與使用者關系的演變盡管物流服務市場發生了很大的變化，對許多長期的合同與客戶關系的穩定性仍然具有疑問。許多公司相信，現在的合同物流供應商提供的服務是充足的，但合同供應商可以在其他方面進一步改進。（1）合同條款更加詳細許多早期物流服務合同起初的條款并不詳細，這導致了許多誤解與不滿意。合同商與客戶都從經驗中學到了東西，現在不太容易犯早期的錯誤。對物流合同中應該注意的事項也已有了相當詳細的清單。近期的報告指出，有些公司對合同定得過于詳細，以致于過于法律化，而過分依賴標準范本與條款。（2）合同方與客戶所有層次間溝通的改進缺乏溝通是和使用者之間建立緊密關系的主要障礙。物流供應商常常抱怨得不到有關中短期的客戶業務模式改變或長期戰略發展的信息。而客戶經常抱怨得不到有關系統出了問題時的及時信息。在托運人與承運人之間建立健康與長期關系是基于密集的信息。信息在二個組織的管理層之間的不同層次間流動，這必須與每個公司垂直溝通相結合，以保證對關系認識的一致性。（3）聯合創新對物流服務供應的使用者的調查顯示，對服務標準與作業效率基本滿意，但是對創新與主動建議方面還不夠。物流合同商也必須具有創新的自由，許多公司抱怨得不到創新自由。因為合同已嚴格規定了有關條款。健康的長期關系需要雙方的新思想與新觀點及從雙方共同的創新意愿。戰略層次的對話與共享預測，可以幫助合同商更為主動。合同商如果既具備物流業發展趨勢的知識，又了解客戶的物流運作，則處于一個提供當前業務專業性建設的最佳位置。（4）評估體系的改進采用如運送時間、缺貨水平、計劃執行情況等標準表現指標對短期合同物流的審計，并不能足以提供對長期合同項目的評估。對長期合同項目的評估，應該采用短期/操作性評估與長期/戰略角度的結合。同時，既要考慮硬的可以統計測量的參數，也要考慮統計上較難測量"滿意"參數。定量與定性方法的結合提供了評估托運人和承運人合作關系的框架。（5）采用公開式會計雖然費用收取水平并不是第三方物流服務中的主要爭議來源，但是，定價系統的選擇會較大地影響合同雙方關系的質量與穩定性，尤其是對專一型的服務。物流服務的單一性外協的缺點是無法與其他供應商的價格進行比較。因此，它們需要經常確認所付出的價格是否得到了應有的服務。越來越多的合同物流供應商通過提供詳細的成本，把管理費用單獨立出與客戶協商，以打消客戶的疑問。采用公開式會計與成本加管理費定價的方式增加。公開式會計僅僅在專一的物流服務項目中適用，因為可以把服務于單個客戶的成本區別開來。就是在專一服務的情況下，合同雙方的沖突也是難以避免的。五．發達國家外協第三方物流發展過程對我國的借鑒首先，回顧發達國家物流外協第三方的發展過程，無論是從物流服務的需求方，還是從物流服務的供給方來看，可以認為企業物流服務外部化的基本壓力已經形成。從成本的節約、服務的改進與增加靈活性等方面考慮，越來越多的企業已經決定或接受物流外步化的概念。從物流服務的供給方看，運輸、倉儲，貨運代理等企業，因為行業競爭的加劇，利潤率降低，也紛紛改造或準備改造成綜合物流供應商。目前面臨的問題是許多物流服務公司（或準備成為物流服務的公司），在概念上、服務水平上及物流專業技術與能力方面，與物流的需求方還有一定的差距。發達國家二十年來在物流外部化過程、物流服務采購方式，及物流服務提供者與使用者之間關系等方面，對我國物流服務業的發展，都有參考的價值。在物流外部化方面，有實力的公司可以采用系統接管的方式，或采用合資方式。管理型物流公司的需求也很大，但對物流公司的專業素質要求較高，國內許多物流公司還需要進一步提高。在采購物流服務的方式方面，可以盡量采用長期合同的方式，以利于減少交易成本并提高物流服務的質量。采用現代信息與通信技術，建立公共交易平臺，有利于物流能力的充分利用，幫助承運人尋找運輸的回程貨。國外的發展經驗表明，經營虛擬市場的業務結構可以很快成為物流服務業的主角。在采購物流服務的方式方面，其他可以借鑒的地方包括：物流服務公司具備為企業設計物流系統的能力、重視發展長期伙伴關系、開發與客戶的數據交換系統等。在改進與物流服務的使用者關系方面，注意與客戶多層次的溝通很重要。在創新與主動提出建議方面需要加強。對物流服務的評估體系改進、采用公開式會計等方面，發達國家的一些做法可以借鑒。中國開展第三方物流的梗阻所謂第三方物流，指的是由物流的供方、需方之外的第三方去完成的物流運作方式，因有助于服務對象降低庫存、減少成本而廣為推崇，并呈現出蓬勃的生命力。然而，只要我們稍為留心，便會發現這一現代物流的典型運作方式在我國的發展卻差強人意、步履維艱。首先是第三方物流的決策困難。采用第三方物流能降低成本，提高顧客服務水平。毫無疑問，在供應鏈構建中，一個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業應該實施第三方物流，多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能夠實實在在地找到某種方法解決這些問題。本文試圖提出一個新的研究框架，這個框架是以企業物流戰略觀為基礎的。1、傳統決策方法傳統的決策依據是企業是否有能力自營物流，如果企業有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業獨特的業務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業價值鏈是松散的聯系。為什么會采用這種決策標準呢?原因在于：(1)企業各職能部門的本位作風。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；采購運輸部門為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設備；財務部門認為頻繁的財務手續令人討厭而偏向于企業自營物流；人事部門從員工穩定與和諧關系出發，更愿意企業不要把物流業務外部化。各部門都從局部利益出發，從本位出發，不希望給自身帶來不必要的麻煩。(2)出于對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同后，物流業務交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業而言，服務質量與效率將對企業的正常生產經營活動產生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，并轉向那些能滿足他們利益的客戶，產生種種機會主義行為，如不按合同規定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由于求人不自由，企業總是盡量采用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業的競爭力：自營使企業把有限的資源浪費在與核心業務關系不大的物流上，制約了企業核心能力的培養和鞏固。(3)害怕喪失控制物流的能力。企業總是愿意把物流業務內部化，深層的原因就是擔心把物流業務外包后，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因為最佳的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業必須外購一切物流業務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內則是著眼于那些能支撐本企業核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業的發展有戰略影響，哪些則沒有。總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經濟環境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰略分析的打算和信心。2、Ballow開發的決策標準隨著信息技術的飛速發展，非物流企業與物流公司之間的關系也在發生變化。物流公司從提供傳統的公共物流服務轉向提供第三方物流服務，非物流企業則強調供應鏈管理、各職能部門的高度集成，非物流企業與物流公司更傾向于結成聯盟關系，企業間的欺詐背叛行為將會受到制約，因此與這種服務關系轉變相適應的決策標準也要隨之改變。Ballow注意到了傳統決策標準的局限性，提出了二維決策標準。他認為自營還是外購服務決策主要基于兩個因素－－物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。物流對企業成功的重要度較高，企業處理物流的能力相對較低則采用第三方物流；物流對企業成功的重要度較低，同時企業處理物流的能力也低，則外購公共物流服務；物流對企業成功的重要度很高，且企業處理物流的能力也高，則用自營的方式。圍繞企業戰略目標，尋求物流子系統自身的戰略平衡是他建立的決策標準的最大特點。盡管這樣，他建立的決策標準有一個致命的缺陷：沒有考慮成本的影響。一般來說，每一個特定的物流系統都包括倉庫數目、區位、規模、運輸政策、存貨政策及顧客服務水平等構成的一組決策。因此每一個可能的物流方案都隱含著一套總成本，可用數學公式表示如下：D＝T+S+L+Fw+Vw+P+C式中，D為物流系統總成本，T為該系統的總運輸成本，S為庫存維持費用，包括庫存管理費用、包裝費用以及返工費，L為批量成本，包括物料加工費和采購費，Fw為該系統的總固定倉儲費用，Vw為該系統的總變動倉儲費用，P為訂單處理和信息費用，指訂單處理和物流活動中廣泛交流等問題所發生的費用，C為顧客服務費用，包括缺貨損失費用、降價損失費用和喪失潛在顧客的機會成本，這些成本之間存在著二律背反的現象。例如，在考慮減少倉庫數量時，雖然是為了降低保管費用，但是在減少倉庫數量的同時，就會帶來運輸距離變長、運輸次數增加等后果，從而導致運輸費用增大；如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分，總的物流成本反而增大了，這樣減少倉庫數量的措施就沒有了意義。在選擇和設計物流系統時，要對系統的總成本加以檢驗，最后選擇成本最小的物流系統。因此，不考慮成本的決策標準是不完全的標準。3、第三方物流決策標準考慮到Ballow決策標準的缺陷，在進行第三方物流決策時，應從物流在企業的戰略地位出發，在考慮企業物流能力的基礎上，進行成本評價。具體實施時，可遵循以下決策程序。對第三方物流進行決策時，首先要考慮物流子系統的戰略重要性。要決定物流子系統是否構成企業的核心能力，一般可從以下幾方面進行判明：(1)它們是否高度影響企業業務流程?(2)它們是否需要相對先進的技術，采用此種技術能使公司在行業中領先?(3)它們在短期內是否不能為其它企業所模仿?如能得到肯定的回答，那么就可以斷定物流子系統在戰略上處于重要地位。由于物流系統是多功能的集合，各功能的重要性和相對能力水平在系統中是不平衡的，因此，還要對各功能進行分析。某項功能是否具有戰略意義，關鍵就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很難完成，幾乎只有本企業才具備這項能力，企業就應保護好、發展好該項功能，使其保持旺盛的競爭力；反之，若物流企業也能完成該項功能或物流子系統對企業而言并非很重要，那就需要從企業物流能力的角度決定是自營還是外購了。企業物流能力在這里指的是顧客服務水平。顧客是個泛指的概念，它既可以是消費者，也可以是下道工序。如企業不具備滿足一定顧客服務水平的能力，就要進行外購。在外購時采用何種服務，是租賃公共物流服務還是組建物流聯盟，這就要由物流子系統對企業成功的重要性來決定。在物流子系統構成企業戰略子系統的情況下，為保證物流的連續性，就應該與物流公司簽訂長期合同，由物流公司根據企業流程提供定制(tailored)服務，即實施第三方物流；而在物流子系統不構成企業戰略子系統的情況下，采用何種服務方式就要在顧客服務水平與成本之間尋找平衡點了。具備了物流能力，并不意味著企業一定要自營物流，還要與物流公司比較在滿足一定的顧客服務水平下，誰的成本更低，只有在企業的相對成本較低的情況下，選擇自營的方式才有利；如不然，企業應把該項功能分出去，實行物流外包。如果物流子系統是企業的非戰略系統，企業還應尋找合作伙伴，向其出售物流服務，以免資源浪費。當然，這種物流服務收入不是企業主營收入。在歐洲，全年1290億歐元的物流服務市場，約1／4由第三方物流完成。其中德國99％的運輸業務和50％以上的倉儲業務交給了第三方物流。英國的第三方物流，在商業領域已從貨物配送發展到店內物流，即零售店將從開門到關門，從清掃店堂到補貨上架等原先由商店營業員負責的一系列服務工作，全部交給第三方物流商完成。在美國，第三方物流正以兩位數速度持續發展。相比之下，我國的第三方物流卻門庭冷落鞍馬稀。首先，第三方物流需求嚴重不足。據介紹，目前尋求第三方物流服務的企業主要是跨國公司或合資企業，國有企業大多自建物流體系，承擔商品流通，很少向外尋求物流服務。由此伴生的是從事第三方物流的企業寥若晨星。為尋找統計數字，記者曾向中國物資流通協會、國內貿易局咨詢室、中外運研究中心、上海百大了解情況，幾乎一致地被告知，我國從事第三方物流的企業屈指可數。在貨代領域，除了中外運、中遠等實力較強的貨運企業，華運通等新型股份制企業，以及深圳寶供、海福等民營企業外，難以再尋它例；在商業領域，借助電子商務的發展，情形稍好，出現了8848網站、梅林正廣和和上海百大等一批立志在第三方物流末端(配送)有所突破的企業。盡管如此，不少專家指出，我國絕大部分第三方物流與發達國家從組織生產到流通整個供應鏈式服務相差甚遠，它們只是第三方物流中的一個層面、一個環節。剖析第三方物流遭遇冷遇的緣由，首先要看第三方物流崛起的背景。作為一項外包服務業務，第三方物流起源于歐洲，至今已有幾百年歷史，而它的真正啟動則是在近二十年，直接原因是全球經濟一體化及專業化分工使得發達國家的許多企業意識到自有物流成本太高，而選擇社會化物流，可在他人的規模經營、標準化作業下，降低自身成本，改善服務質量。象蘋果電腦、通用汽車等就是依托第三方物流而達到近乎“零存庫”管理。這種要求極大地帶動了第三方物流的發展。另一方面則得益于物流企業的快速發展。與傳統物流相比，第三方物流一般需提供全部的勞動及存貨管理，生產準備，組裝/集運等多項服務，因此對供應商的要求極高。而發達國家的杰出物流企業正具備了上述能力，集專業化，網絡化，信息化于一體，能為客戶提供快捷，富有成效的物流服務，從而使得第三方物流涉及的領域越來越廣。政府部門的規劃與指導也是帶動第三方物流發展的重要因素。為降低物流成本，不少國家出臺了綜合措施以規劃物流；資源。比如日本在1997年頒布的《綜合物流施政大綱》就明確了在物流領域里進行經濟結構改革的一系列舉措，為日本物流業跳躍式發展起到了積極作用。比起歐美、日本，我國的第三方物流則“先天發育不良，后天營養又跟不上”。雖意識到物流對國民經濟的重要支撐作用，政府卻遲遲未出臺相關扶持政策及綜合治理舉措，以打破部門分割、各自為政的格局。大多數企業，尤其是國企缺乏物流理念，恪守計劃經濟時期“大而全、小而全”經營思路，自建物流體系，致使我國整體物流水平徘徊不前；不少物流企業設施簡單、功能單一，難以提供完備的第三方物流服務，令一些想尋求第三方物流服務的企業退避三尺。盡管如此，依然有不少人士為第三方物流的發展歡呼。他們認為要辯證地看待發達國家的第三方物流；要看到其興旺的社會歷史背景，不可將它硬套在剛剛起步的中國物流業上。同時他們也堅信，隨著我國企業物流意識的覺醒，獨立的第三方物流終將占社會物流的50％左右，真正形成物流產業。政府加強宏觀指導和政策調控。業內人士認為，作為發展中國家，我國物流業發展慢、起點低，國家應盡早構建流暢的物流體系，出臺物流運作標準及相關扶持政策，以促進我國物流業的快速發展。發展專業化、社會化的現代物流。這既需要再造現有物流企業，促使它們轉變觀念，完善服務功能，提高服務水平，又需要我國工商企業從根本上改變“大而全”、“小而全”、萬事不求人的觀念，真正根據經濟效益與規模化原則，建立適應本企業實力與發展需要的物流系統，支持、促進與監督專業化物流企業的成長。整合社會存量資源。這是我國迅速發展第三方物流的重要渠道。我國現有的物流配送，如EMS、中國儲運等基本能系統化地滿足物品投遞到戶以前諸多環節的物流配送，而投遞到戶則主要依靠各種零散的社會資源。發展第三方物流的重要內容――專業配送將事半功倍，從而促進我國第三方物流迅速發展。在現在中國開展物流產業，還是有利有弊的。第三方物流商擁有專業技術并實現可觀的節約，但是，貨主放棄以物流業務的控制需要冒一定的風險。那么，貨主應進行哪些方面權衡呢？當前，很多貨主都面臨著外籌還是自營物流的選擇，他們在是否利用3PL上總是猶豫不決，一方面，他們認為合同制物流可以為企業提供專門的技術和成本利益；另一方面聯系不力時又存在較大的風險。通常，企業在選擇外籌倉儲、運輸管理或物流優化等分銷活動時，費用成為決定性因素。因此，很多企業借助外籌來降低成本。當然，3PL公司在規模經濟方面比單個企業有優勢，3PL公司能夠承攬到大量的貨源，比單個貨主從運輸商那兒得到的費率要低，他們也可以在倉庫和設備上投資，并把這些投資的成本分攤到貨主們的頭上，他們也采取同樣的手段來購買供應軟件系統，以優化配送作業。外籌也意味著企業不必在倉庫、汽車、叉車等設備以及供應鏈軟件上大量投資，這的確對目前消減固定資產費用，以便提高資金回報率的企業具有很大的誘惑力。假若第三方能提供如此多的財務上的利益，為什么貨主還對外籌物流猶豫呢？這是由于現實與想象總是存在距離，但他們也要營利，就算3PL公司通過規模經濟減少了15%的配送成本，可隨之而來的是管理成本卻上升15%，那么，為貨主凈節約的最終成本就非常有限了。不過，一些人也對3PL可以實現規模經濟的說法持有異議，他們認為，3PL實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，不具有廣泛性適用性，因為多數3PL方案不能復制，所以雖然從邏輯上講，3PL公司應該具有規模經濟，但現實中實現卻有難度，往往設計的方案都是一次性對應某個客戶的。有時，利用3PL的財務利益難以定量化，這是由于在某些情況下，當貨主和3PL的實際提供者簽約時，貨主并不清楚自己的配送成本到底是多少，或者在財務上沒有明確的基準，可能會對貨主不利。所以，是否考慮由另外一個第三方企業來對3PL的選擇，合同磋商、監控提供服務，并對實施效果進行評價，然后向雙方反饋。對于3PL提供者來說，如果不能兌現承諾的服務，造成貨主中斷合同的話，也同樣會給提供者帶來利益損失，貨主和提供者都有要為合同負責，明確雙方權利義務。保證合同長期（也許應在五年或以上）順利地履行，若貨主和物流提供者因合同爭議而訴諸法庭，可能會由于法律訴訟和違約付出較大的代價，選擇第三方有一定的風險，可一旦做了，就幾乎沒有退路，如果合作不再繼續，從第一個第三方轉向另一個第三方可能是一個痛苦的過程。雖然財務原因通常左右著公司是否利用3PL提供者但差不多所有這方面的專家都贊成，外籌決策應基于一個公司的配送能力，假如一個制造商或零售商缺乏倉儲運輸方面的專門技術，且它對企業總體市場地位并非至關重要，那么企業應該考慮利用3PL提供者的服務。另一方面，如果供應鏈管理對一個公司的市場成功非常重要，而且自己的配送部門，假如一個公司真想把供應鏈管理職能作為一項核心能力來開發，則應利用3PL。簡而言之，財務利益不應成為主要的影響因素，雖然它是有用的且經常發生這方面的問題，主要的影響力應該是對企業自身能力和別外可獲得的能力的評估以及核心業務與非核心業務的劃分，然后，確定是外籌還是自營，不僅物流業務如此，其它也不例外，每個企業都要在這些關系自身戰略發展的問題上作出決定。當然，開展物流也不是運輸企業發展的必然選擇。物流已經被國內運輸領域炒得火熱一時間成為最“酷”的名詞，似乎物流成為運輸發展的必然趨勢。物流管理是生產和加工企業重要的任務，因為物流實際上是生產和加工企業經濟活動主體（生產、銷售、物流）的重要組成部分。而運輸則是為滿足企業物流活動的基本條件之一，其業務發展必須結合生產或加工企業的物流管理需求，拋開生產或加工企業去談物流是沒有任何實際意義的。運輸企業的主業是運輸，沒有必要千方百計去戴上物流的花環，更沒有必要為發展物流而盲目進入小而全或大而全的怪圈。可以說，目前運輸業對物流的偏愛或多或少地有點走向誤區的嫌疑。如果要發展物流，則一定要瞄準生產和加工企業的物流活動，開發介于生產者和消費者之間的第三方物流業務。隨著經濟的發展，市場更加趨向于成熟。特別是在八十年代初期，西方國家對市場采取大規模的放松管制(Deregulation)后，市場競爭更加激烈。企業的競爭戰略已經從傳統的生產導向（以數量和規模為特點）轉向銷售導向（以加強市場營銷為特點），并進一步轉向服務導向（以客戶為中心）。而物流系統在后兩種導向的管理中扮演了十分重要的角色。市場的成熟、效率的提高和技術的進步使得生產制造商在生產過程中幾乎難以降低成本，而在物流領域卻還有較大的潛力和空間。傳統上把庫存當作一種資產，而現在認為庫存是一種浪費。雖然減少庫存成本是物流管理的一個重要目標，但更重要的是通過有效的物流管理來滿足客戶的需求。現代客戶需要供應商以可以接受的價格，在正確的時間和正確的地點提供正確的商品。可以看出這些需求在很大程度上取決于物流系統。因此，物流從企業傳統的生產和銷售活動中分離出來，成為獨立的一個領域，并得到越來越多的重視。很多著名生產企業設有專門的物流副總裁，或設立首席物流官員(CLO,ChiefLogisticsOfficer)，甚至由總裁直接管理。物流在現代企業發展中具有十分重要的地位，其目的是以較低的或可以接受的總成本來達到為用戶提供滿意服務的目的。從