變革管理或者變革，或者死亡。這就是我們今天面對的唯一現實！1《變革管理》學習目標變革對我們所在的組織以及我們自己意味著什么？我們如何改變自己以適應環境，同時提高我們的人生質量？成功的組織變革包括哪些步驟？以怎樣的思路和方法展開或管理變革最為有效？2變革管理變革管理指將行為科學原理應用于變化過程的決策、規劃、執行和評價階段，從而減少變化過程出現的混亂和不適應，有效實現變革之目標。3變革收益率在投入項目活動的資源給定的前提下，變革收益率等于努力收益除以實施成本。變革收益率＝努力收益/實施成本4

努力收益實施變革前后的狀態差異。

實施成本從日常業務中轉移到變革項目中的資源，以及維持變革項目所需要的投入。5基本內容變革的動因變革領導人變革的設計變革的實施變革的實踐6第一部分變革的動因7一、全球企業變革的大趨勢821公司經營理念的更替

舊的特征新出現的特征適應未來創造未來價格競爭價值競爭產品質量思維全面質量思維為產品所驅動為客戶所驅動利益集中于股東利益集中于相關者財務導向速度導向高產、穩定創新變革921公司工作方式的更替

舊的特征新出現的特征操作性知識性重復性創新性個人團隊單一技能綜合技能聽命于上級聽命于顧客上級協調同事協調1021公司組織方式的更替

舊的特征新出現的特征等級制的平等的、分權的以機器為基礎以信息為基礎功能的功能交叉的嚴格專業化分工豐富化、彈性化地區性全球性縱向一體化網狀的相互依存11二、企業發展的生命周期12企業生命周期之業務發展周期

戰略性飛躍新業務傳統業務13企業生命周期

之組織發展周期孕育初創階段快速擴張階段規范轉型階段平衡發展階段官僚保守階段整合再造階段14成長與老化的實質

靈活性可控性高低成長期盛年期老化期15第二部分變革領導人16一、不斷超越自我的使命與價值觀17學成習

長

依附獨立相互依存能動目標自律雙贏溝通協作柯維：成功者的七種習性18

如果你身處黑暗之中，那就點亮自己心中的那盞燭光，它將會帶給你光明，而且永遠不會熄滅。－海倫·凱勒積極能動性19人類本性的基本原理在刺激和反應之間，人擁有選擇的自由。20你的重心在哪里

？

關

注

圈

可控圈21我們所追求的事物大多經歷兩次創造而實現：首先是精神上的創造，然后才是物質上的創造。22價值觀

價值觀是一種持久的信念，它使我們堅持某些行為和生存方式，同時反對與之相反的方式。它是我們生活中所渴望的個人和社會目標，也是關于道德行為和個人才能的指導準則。23重鑄信念

成為你自己的第一創造者制定個人使命表。將個人遠景植入潛意識。以原則為中心的生活。認識自己的角色和責任。24個人愿景與使命自我形象有形財產家健康人際關系工作個人休閑社區其他總體人生目標25二、創新觀念與思維能力26問五次為什么27系統基本運行方式正反饋：不斷增強或衰退的反饋。負反饋：使系統恢復平衡的反饋。時間滯延：真正的結果并不隨原因事件立刻出現，而是在相當一段時間之后才顯現。28系統法則今天的問題來自昨天的解結果與初衷相違顯而易見的解往往無效對策可能比問題更糟欲速則不達因與果在時空上并不緊密相連整體不可分29三，變革領導力30未來領導者需具備的特質94%溝通技能決策89%工作關系77%文化敏感性58%73%解決沖突管理變革57%技術能力53%31成功領導的基石：建立信任信任明確關切始終如一承諾32變革領導人的核心素質思想:戰略洞察力與系統思維力價值觀:不斷成長的人生終極使命能量：激勵和調動他人的激情和感染力魄力：面對艱難而果斷的決策勇氣與百折不撓的信念。行動力：實現目標的行為技能。33理查德·尼克松說：

一個領導人只知道應該做什么是不夠的。他還必須知道怎樣做應該做的事情。沒有能作出正確決定的判斷力和領悟力的人成不了好的領導人，因為他缺乏遠見。知道應該做什么事但卻做不到的人也成不了好的領導人，因為他缺乏效能。偉大的領導人需要有辦成事情的能力。34第三部分變革的準備與設計35現狀與問題界定目標與戰略相關因素分析環境評估變革方案的制定執行與反饋（外/內/力場/權力）（人員/部門）變革管理模型（執行目標與對策）36一、現狀與問題界定競爭態勢績效根源分析37通用電氣高級主管的報告模式所處的全球競爭環境如何？在最近三年內，競爭對手有何作為？在同期內，你的應對措施是什么？將來他們可能會如何攻擊你？你準備如何超越對手？38實施能力至少與思考能力同樣重要

要在機構中完成變革，僅僅能夠解決技術上和分析方面的難題還不夠。變革幾乎不可避免地會威脅到現狀，因此，變革從本質上說是一種政治活動。39水準基點對照蜘網形圖顧客戰略視野價值創造質量資源與力量40二，目標與戰略重新思考企業使命與基本目標企業再設計的思路變革的重點方向411，組織使命與組織文化的重新設計42組織及個人的愿景、方向和焦點1．我們是誰?2．我們做什么生意?3．我們不做什么生意?4．我們要向什么長期目標邁進?5．我們短期內哪些工作最重要?6．所有我們的關系和所作所為，是根據哪些價值觀與原則?43組織及個人的愿景、方向和焦點7．我個人的工作是什么?我的職責和運作如何配合組織的更大目的和系統?8．我的工作的最佳方法是什么?對我有何期望?誰對我的期望?何謂“工作做得不錯”?它又由誰來加以界定?44組織及個人的愿景、方向和焦點9．我的工作如何才能有所改善?由誰以及用什么方法改善?

我會參與這些改善嗎?如何參與?10．哪些形式的反饋可以協助我知道我做得怎樣?它們的來源為何?45構成使命、愿景價值觀的條件它出自真心。一看到它就能讓人自覺有尊嚴，并喚起上進的興奮感。它說出了我們的特色而不是人云亦云。它的方向明確到可以一年后用具體的話來討論進度。它能生生不息，可長久而穩定。46形成使命、愿景、價值觀的會議從上而下，共同參與每位領導都必須說真話不要對抗，而是以支持、諒解、質詢等方式進行討論重視每個人的意見47形成使命、愿景、價值觀的問題你在這里的所作所為中，最喜歡的是什么?什么是我們公司最理想的境界？你最想為組織留下什么或你最希望對組織做出什么個人貢獻?怎樣的目標、價值觀能讓我們在工作中感到自豪和興奮?48組織文化企業員工所共有的觀念、價值取向以及行為等外在表現形式。由管理作風和管理觀念構成的管理氛圍。由現存的管理制度和管理程序構成的管理氛圍。書面和非書面形式的標準和程序。49再造文化的原則將新價值觀落實在工作計劃的制定和執行過程中。高層主管身體力行。經受住關鍵事件的考驗。制度與價值觀相呼應。有效的表達和宣傳。502，企業再設計的

思路51主要內容企業管理與經營的SIPOC系統企業再設計的要素企業盈利模型52企業管理與經營的SIPOC系統S供應者I投入P流程O產出C顧客目的反饋53目的

顧客

從產品優先轉向顧客優先是企業成功的前提。54狩野（Kano）模式55分析顧客把組織的工作分成個別的服務、功能或產品。分別對產品問道：目的是什么?為何有人需要這產品或服務?56關于各項服務的問題◆該工作的下一站干什么?組織中這部分工作完成后由誰接手?◆誰是最終的產品或服務接受者?◆誰是這特定服務的受益者?◆誰是此產品的使用者或消費者?◆消費者如何使用產品或服務?◆得到什么能力，及這些能力如何或何時被應用?57內部價值鏈的指導原則不要把差錯、次品或未做完的工作轉送給下一個作業：你的內部顧客。設立“反饋環”，使你及內部顧客可以通過它來例行地監視所有顧客視為重要的特性。先請你的內部顧客描述一下，你的工作中有哪些特性對他很重要。

58內部價值鏈的指導原則（續）不只要使內部顧客滿意，而是你及你的內部顧客也都要使外部顧客滿意，即整鏈的外部顧客。每一鏈之環節的挑戰是學會把內、外部顧客所界定出的主要質量特性，轉換成你的系統或流程的主要質量特性，并使其處在控制狀態中，可靠地生產出內、外部顧客需要的產出。59企業再設計的要素1，客戶選擇：我希望對哪些客戶提供服務？2，價值獲取：我將如何獲得盈利？3，產品差別化/戰略控制：我將如何保護利潤流？4，業務范圍：我將從事何種經營？601，客戶選擇我能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我賺錢？我應該放棄哪些客戶？612，價值獲取如何為客戶創造價值，從而獲得其中的一個部分作為我的利潤？我采取什么盈利模型？623，產品差別化/戰略控制為什么我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶，或競爭對手的力量？634，業務范圍我希望向客戶提供何種產品、服務和解決方案？我希望從事何種經營？起到何種作用？我打算將哪些業務進行分包、外購或者與其他公司協作生產？643，企業變革的

重點65橫向診斷：一致性分析使命與目標戰略組織文化人力資源結構流程組織規范66變革內容的系統性原則原則一:變革必須包含企業運營過程中的各種重要因素。原則二:各因素之間要相互協調，相互支持。6768朱蘭博士發現

有80％的問題是員工無法控制的。這就是說，如果員工都能盡力地做好他們自己的工作，也只能解決20％的問題。大部分問題出在過程、方法、機制、政策、裝備或材料上，這些問題只能通過管理的改進來解決。69三，變革影響因素分析變革的戰略制約因素變革的戰術制約因素70變革實施的戰略

制約因素適應力應變知識管理應變資源建立實施系統71

變革適應力表現為發生突變后，能迅速恢復平衡在事情模糊未定期間，保持高生產率在不確定的環境下保持健康的生理與心理狀態避免發生阻礙項目成功的失態行為在變革中振作精神，并發展自我72本質協同抵制角色過程文化投入變革知識73

變革過程中的角色委托人（S）具有批準、認可項目權利的個人和團體。又可分為首倡型和維持型。變革代理人（A）負責協助實施變革的個人或團體。74

變革過程中的角色目標人員（T）受到變革影響而不得不改變其觀念和行為的個人或團體。變革擁護者希望變革成功，但缺乏實施權力的個人或團體。75變革實施的戰術

制約因素文化融合委托人支持管理抵制代理人技能76

引起對變革加以抵制的因素（一）遠景不清過去進行的變革效果不好缺乏中層管理者的支持缺乏理解和信念風險承受力低看不到積極的結果77

引起對變革加以抵制的因素（二）缺乏清晰的溝通時間不夠虎頭蛇尾缺乏整體協同言行不一對抵制管理不善78

管理抵制：投身于變革的階段準備階段接受階段投入階段時間1234567879

投身變革的階段1，接觸變革（意識/未意識）2，變革意識（理解/迷惑）3，理解變革（接受/抵抗）4，積極理解（支持/反對）5，就位（開始投入/夭折）6，采納（深入/終止）7，制度化（積極/消極）8，自覺80

變革代理人技能1，與委托人協調一致2，了解和覺察人們的反應3，對技術和人都要保持關注4，識別和尊重不同觀點5，建立協調關系6，有效溝通7，運用權力8，目標專注81四，變革環境評估外部環境評估內部環境評估（SWOT）力場分析相關重要人員及其相互間影響關系分析相關部門關系分析82相關部門與群體診斷與分析系統行為過程結構文化與心態企業群體個人部門之間83SWOT分析分析結果優勢弱勢機會威脅8485五，變革計劃的制定確定執行目標確定執行和參與人員可能出現的問題與對策可能利用的機會與措施實施時間表86變革參與人總裁變革領導小組變革執行小組A變革執行小組B變革執行小組C協調人協調人協調人部門1部門2部門387

變革的阻力

不愿因變革而失去原有權力不愿放棄既得利益（專業、影響、收入、資源等