學知網（）專注于提供優質的管理培訓課程與服務海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途績效管理的項目化研究績效管理作為一種系統化的管理方法和手段，涉及到人力資源管理的方方面面，是HR經理有效整合管理資源的手段，處于人力資源管理的核心地位。遺憾的是，績效管理的系統經常被斷章取義地曲解和誤用，導致了績效管理被誤解和排斥的尷尬局面，動搖了曾經位之興奮，為之激動的倡導者—HR經理的決心和信心。HR經理不得不無奈地慨嘆，績效管理怎么就這么難以實施？怎么就這么不受待見？究竟怎樣才能調動起管理層的積極性，怎樣才能讓直線管理者認可并喜歡績效管理，怎樣才能使管理出績效？這些問題都是困擾HR經理已久的問題。一、績效管理失敗的原因分析解決問題，必須首先很好地分析問題，找出問題的根本癥結所在，然后才能對癥下藥，有效解決問題。一）觀念的問題目前，在我國的企業中，管理的觀念還比較落后，管理層對管理重要性的認識還比較膚淺，X型風格的管理還在大行其道。由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前瞻性地看待管理的問題，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，視績效管理為討厭的多余，視績效管理為工作的額外的負擔。在他們看來，績效管理是個該死的東西，沒有最好。觀念的問題是企業實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。二）HR經理的尷尬地位人力資源管理的地位還比較尷尬，在許多的企業里，人力資源管理依舊停留在人事管理的層面，HR經理忙于具體事務的處理，繼續充當著高級辦事員的角色，其權限和工作積極性都受到了諸多的限制。由于HR經理的尷尬地位，使得他們的威信不足，說服力不夠，因此導致了組織實施的力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上都遇到了很大的障礙。三）HR經理的內功修煉不夠在許多HR經理的頭腦中，績效還只是一個概念，績效管理的意識還僅停留在績效考核的階段，不能系統地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認為績效管理即是績效考核，只要達到考核的目的就可以了。我們說，新經濟條件下，HR經理應是企業的管理顧問和咨詢師，全面掌握人力資源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是對績效管理的研究，更需要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。但是，HR經理們比較實現實務性的東西，排斥理論的研究。這一點，在HR經理們的研討會上體現的最為明顯。在與演講專家交流參會目的的時候，聽到最多的聲音是，我想知道怎樣設計績效考核表，我想學會怎樣量化考核指標，我想弄清楚怎樣把考核與薪酬管理關夠，等等。所以，許多演講專家也不得不無奈地把績效管理的主題改為績效考核，拋開管理談考核。所以許多的企業在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。這種誤區使得許多企業在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業的績效管理的水平也處于低層次徘徊。所以，我們必須系統地戰略地看待績效管理。2.目標性績效管理與目標管理很好地結合使得績效管理更有成效。目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標明確了，經理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。3.強調溝通溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。二）績效管理的組成部分通常，績效管理由如下五個部分組成：1.績效計劃2.持續不斷的溝通3.收集信息、做文檔記錄4.年終績效評估5.績效的診斷和提高（一）績效計劃績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：1.員工的主要工作任務是什么；2.如何衡量員工的工作（標準）？3.每項工作的時間期限？4.員工的權限？5.員工需要的支持幫助？6.經理如何幫助員實現目標？7.其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業發展等；以上是制定績效管理目標的過程，最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。通常，一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件：1.服務于公司的戰略規劃和遠景目標；2.基于員工的職務說明書而做；3.目標具有一定的挑戰性，具有激勵作用4.目標符合SMART原則，即Specific（明確的），Measurable（可衡量的），Aligned（相關的），Realistic（現實的），Timed（有截止期限的）。（二）持續不斷的溝通溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續不斷修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。一般，溝通應符合以下幾個原則：1.溝通應該真誠一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。2.溝通應該及時績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現時或之前就通過溝通講之消滅于無形或及時解決掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。3.溝通應該具體溝通應該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關注于具體問題的探討和解決。4.溝通應該定期經理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續性。5.溝通應該具有建設性溝通的結果應該是具有建設性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助員工提高績效水平。（三）信息的收集、做文檔記錄績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。在這個環節中，經理要注意觀察員工的行為表現，并做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現以外，使評估的結果有據可察，更加地公平、公正。（四）績效評估績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成的怎么樣，企業績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。績效評估也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定相應的對策，便于企業績效管理的提高和發展。同時，績效評估的結果也是企業薪酬分配、職務晉升、培訓發展等管理活動的重要依據。（五）績效的診斷和提高沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結束后，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節進行診斷，不斷改進和提高企業的績效管理水平。三）績效管理中存在的誤區認識了績效管理的體系，還需要肅清其中容易引起的誤區，以便于我們更加正確地認識和操作績效管理工作。目前企業績效管理存在以下誤區：（一）、將績效評價等同于績效管理。這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。（二）、角色分配上的錯誤。企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。推行的責任在企業的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。（三）、過于追求完美。追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，并能制定績效計劃持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。（四）、認為績效管理是經理對員工做某事這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，繼續地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人愿意用。直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。三、績效管理的項目化分析了績效管理失敗的原因，認識了績效管理的系統，理清了績效管理中存在的誤區，接下來的工作就是如何實踐和推行的問題了。鑒于績效管理的重要性和系統性，我建議企業將之作為一個管理項目，認真地研究立項，實施項目化運作和管理。一）立項HR經理首先就上述問題理出思路，認真研究立項的可行性，持續不斷地與總經理保持績效的溝通，使總經理認識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業總經理的支持，并讓總經理參與其中，任項目經理。這個工作可能需要幾個月的時間，因為段時間理解績效管理的方方面面也是不太現實的。所以，HR經理應有耐心和決心，不斷地與總經理舉行績效會談，讓總經理認可績效管理并愿意提供支持，最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路。二）組成績效管理團隊直線經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。HR經理在推銷績效概念之初就應吸引他們加入進來，立項之后，他們更是當仁不讓的主力。所以吸引他們的加入進來組成績效管理團隊是立項之后最為重要的事情。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關的權限和責任，給予每個人一份職責明確的