ojt寶典部署培訓與工作教導方法

A.劣的

B.拽的

C.勞的

D.優的2.能力分兩種，一種能力叫差不多能，一種能力叫應變能。應變能一樣來講是：

回答：錯誤

A.成熟職員所具有的處理差不多情況的能力

B.基礎職員在情況發生的時候，能夠應對得當的能力

C.基礎職員所具有的處理差不多情況的能力

D.成熟職員在情況發生的時候，能夠應對得當的能力3.工作教誨系統分三個層次，即講、做、試，也確實是講給他聽、做給他看、讓他試著做，其中做用字母代表確實是：

回答：錯誤

A.V

B.T

C.J

D.O4.在不同的國家，職員的差不多方法也不同。職員在不同的企業干同一種專業的國家是。

回答：錯誤

A.美國

B.中國

C.日本

D.英國5.任何一種產品、任何一個市場都會經歷導入期，成長期，穩固期，衰敗期這四個時期，其中企業賺不到鈔票的時期是

回答：正確

A.導入期

B.成長期

C.穩固期

D.衰退期學習課程：OJT寶典-部屬培養與工作教誨方法單選題1:在科技經濟時代的企業中，人與人力的關系是：

回答：正確A

人力＞人B

人力＝人C

人≠人力D

人＝人力2:只專業不忠誠的職員，稱什么緣故樣的職員：

回答：錯誤A

劣的B

拽的C

勞的D

優的3:在不同的國家，職員的差不多方法也不同。職員在不同的企業干不同的專業的國家是

回答：正確A

美國B

英國C

日本D

中國4:企業要想得到、留住真正優質、穩固的職員，最好的方法是：

回答：正確A

做好職員的職業生涯規劃B

持續提升薪酬福利待遇C

通過對部屬的持續培訓教育來實現D

職員直截了當上司的為人處事5:在對治理層職員的培養上，要體現的原則是：

回答：正確A

愿能B

法能C

技能D

智能6:在企業里，經營層職員的工作要緊是：

回答：正確A

做決策、做評估、做方針、做策略B

打算、派工C

生產D

操縱、和諧7:職員培養中的學習方式有教育和訓練兩種。訓練確實是：

回答：正確A

把傳授的知識進行練習B

傳授知識C

既教又育D

既訓又練8:內向的、理性的職員的特點是：

回答：錯誤A

樂在其中B

慢工細活C

快速明理D

循循善誘9:在農業經濟時代的企業中，人與人力的關系是

回答：正確A

人力＞人B

人力＝人C

人≠人力D

人＝人力10:任何一種產品、任何一個市場都會經歷導入期，成長期，穩固期，衰敗期這四個時期，其中企業賺不到鈔票的時期是

回答：正確A

導入期B

成長期C

穩固期D

衰退期11:只忠誠不專業的職員，稱什么緣故樣的職員

回答：錯誤A

劣的B

拽的C

勞的D

優的12:工作教誨系統分三個層次，即講、做、試，也確實是講給他聽、做給他看、讓他試著做，其中講用字母代表確實是

回答：正確A

VB

TC

JD

O13:耐壓度的阻礙因素是

回答：正確A

職員的熟悉度和解讀力B

職員的熟悉度C

職員的解讀力D

職員的耐壓度14:任何一種產品、任何一個市場都會經歷導入期，成長期，穩固期，衰敗期這四個時期，其中企業賺不到鈔票的時期是

回答：正確A

導入期B

成長期C

穩固期D

衰退期15:在不同的國家，職員的差不多方法也不同。職員在不同的企業干同一種專業的國家是。

回答：正確A

美國B

中國C

日本D

英國第一講現代人才進展與職員培養的有關性（上）

企業主管對部屬培養的現狀

作為企業的主管，對職員進行培訓教育是專門重要的，但目前國內專門多企業的主管對其不夠重視，緣故在于：第一，企業主管缺乏緊迫感，尚沒有意識到部屬培養的重要性；第二，對部屬培養的有關學科研究不夠深入。部屬培養的課程屬于社會研究，但卻具有專門高的學咨詢，往常研究的人較少。

企業中職員的分類及培訓方式的不同

企業中的職員，按照崗位的不同能夠劃分為三個層次：制定企業經營戰略的經營層職員、負責企業日常治理的治理層職員和具體執行業務的執行層職員。對這三類職員的培訓內容和培訓方法也有著較大的差異。而如何培訓職員，培養出各個層次的優秀職員，是企業主管應該好好研究的咨詢題。

【案例】林先生的收成林先生是中國臺灣的一位企業家。他通過25年的商場拼搏，目前擁有的公司涉及IT賣場、美容連鎖店、顧咨詢公司等。專門多朋友咨詢他，這25年來他到底賺到了些什么？林先生回答講：“我賺到了一個制造金鈔票的系統，等于講我有一群好職員和一個好的治理系統。那個系統每天都會為我制造一點鈔票，這是一件專門愉快的情況！”可見，經營企業的實質確實是建立一個運轉好、效率高的職員團隊，再加上一個合適的治理系統，就能夠實現企業的經營目標。而形成一個好的職員團隊，就必須把原先參差不齊的職員都培養成高素養的人才，因此企業主管必須要對部屬進行培養。

現代人的工作價值觀

在探討培訓的重要性之前，先來分析一下現代人的工作價值觀。現代人的工作價值觀體現了招募、培訓、用人、留人四個方面。這種價值觀不但能夠用在企業里，也能夠用在家庭里。

1.家庭里的工作價值觀家庭里的成員關系就如同企業里的合伙人或者職員的關系，也體現了招募、培訓、用人、留人四個方面。例如，找對象能夠看作是一種企業合資或者招募職員，如果雙方關系處理不行，“企業”就可能“倒閉”；生下一個小孩能夠看作是招募職員，小孩如果教育不行，就會阻礙整個家庭；抱養一只小狗也能夠看作是招募職員，小狗如果養不行，就會將家弄得亂七八糟。

2.企業里的工作價值觀在企業里，一個人什么緣故每天要兢兢業業地工作？為了生存，人付出勞動，換取薪資，來滿足生存的需要，這種工作的思想是出于個人目的。當個人工作做好以后，可能就開始帶一個小團隊，當那個治理職位也做好以后，就又有可能被提升做高層主管了。

現代企業進展的特性分析（上）

1.現代企業對人力需求的定義在不同經濟時代的企業中，人與人力的關系經歷了以下三種關系：農業時代：人＝人力人等于人力，就相當于只要是個人，他就有用。這種情形描述的是農業時代的人力需求。在農業時代，勞動工作專門簡單，只要體力好，就能夠從事工作。工業時代：人≠人力隨著社會從農業時代向工業時代的邁進，就產生了人不一定等于人力的情形，這確實是講一個人在工業經濟時代的企業中，不一定是有用的。工業時代，勞動工作對知識技能有了更高的要求，不能達到要求的人就將會被剔除。科技時代：人力＝人在當今的科技時代，這種關系又轉變為人力等于人，確實是講，在科技時代的企業里，只有真正有用的人才有機會獲得工作崗位。這種關系的存在，導致企業缺人和高失業率兩種現象的同時存在。在企業招募職員的時候，需要選擇達到素養標準的人員，而這些人員并不是拿來就能用的，還需要對他們進行培訓。因此，部屬培養是專門重要的，沒有這一過程，企業就無法經營。圖1-1企業對人力需求的定義

【自檢1-1】請閱讀下面的材料并回答咨詢題：專門多人在飼養西藏獒犬時都喜愛養雌性的，因為雌性的西藏獒犬能生小犬。在學習了人與人力的關系以后，你如何明白得上面這種現象？____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案1-1

2.現代企業對知識需求的定義農業時代：知識能夠用一生在農業時代，由于工作的技術含量低，工人在把握操作技術以后，不需要進行再學習，就能滿足一輩子的農業勞作知識技術需求。

【案例】稻草人在農業社會，農民為了防止鳥類偷吃田里的糧食，就在田里做幾個稻草人來嚇跑鳥類。稻草人的制作專門簡單，把一個十字架插在地里，然后把草往上面搭一搭，再做一個頭，最后給它穿上衣服，稻草人就做好了，用不了多長的時刻。如此，這種用稻草人來愛護糧食不受鳥類糟踐的做法就一輩一輩流傳下來，從爺爺傳給爸爸，從爸爸傳給親小孩……但這其中的稻草人制作工藝卻沒有什么變化，仍舊是那樣的做法。從那個案例中能夠看出，在農業時代，知識能夠用一輩子。工業時代：知識能夠用一段時刻在工業時代，由于生產的產品更新換代比較快，工人必須持續地學習，提升自己的技能，以適應新的產品生產，在這種情形下，一種知識只能用一段時刻。而要讓工人的技術能跟上產品更新換代的需要，就要對職員進行教育和訓練。商業時代：知識能夠用一次在商業時代，企業接觸不同的客戶，就需要用不同的知識去面對，這種知識只對那個客戶管用，對其他的客戶是用不上的。因此，在這種情形下，一種知識只針對一個客戶，只能用一次。因此，企業職員必須持續地得到培訓和提升，去面對各種客戶。

【案例】同一種銷售方式與兩個客戶某公司的銷售人員小張，在向客戶王先生推銷產品的時候，專門具有誠心地介紹了公司的產品，王先生覺得他描述的產品性能對自己專門適用，而且小張也專門誠懇，就與小張簽了銷售合同；而當小張遇到客戶李先生的時候，又把對王先生講的那番話講給李先生，結果被李先生拒絕了。什么緣故同樣一種銷售手法對王先生有效，而對李先生卻無效呢？因為一種銷售手法對某類客戶來講，符合他們的情形和需求，因此對他們有效，而不的客戶由于情形和需求不同，同樣的銷售手法對他確實是無效的。這也體現了“商業時代，知識能夠用一次”的道理，銷售人員必須通過持續的培訓學習新的銷售手法，有針對性地按照不同客戶使用不同的手法。科技時代：知識不一定能用上在科技時代，每天都要通過各種途徑學習專門多知識，但學到的知識卻不一定能用上。那什么緣故還要學習呢？因為在科技時代，知識不明白在什么時候就能有用，必須早做預備，打好基礎，否則就有被市場剔除的可能。圖1-2 現代企業對知識需求的定義

【圖解】在農業時代，知識能夠用一生；在工業時代，知識能夠用一段時刻；在商業時代，知識能夠用一次；在科技時代，知識不一定能用上。

3.現代企業如何應對變局現代企業處在一個充滿變革的社會，因此，它必須通過教育訓練來提升自己。經濟環境的變化企業處在一個大的經濟環境之下，就必定受到它的阻礙。在這種經濟環境下，任何一種產品、任何一個市場都會經歷導入期，成長期，穩固期，衰敗期四個時期。在導入期，企業是賺不到鈔票的；在成長期，經濟突飛猛進，企業能夠賺專門多的鈔票；在穩固期，經濟處于平穩狀態，競爭加劇，企業能夠獲得較為穩固的收入；在衰敗期，經濟回落，企業經營不景氣，不但賺不到鈔票，還要賠鈔票。在這四個時期，導入期、成長期的教育訓練都不太重要。因為在導入期，經濟還未真正地進展起來，企業不必花費精力去做教育訓練；在成長期，企業忙于賺鈔票，那個時期教育訓練的意義不大，因為只要去做就會賺到鈔票，用不著教育訓練。而在成長期過后，就需要加大教育訓練，以提升自身的競爭優勢，并為隨時而來的經濟衰落做好預備。因此，隨著企業所在環境的持續變化，企業必須將教育訓練由忽略轉變為重視，養成培養職員的適應。

【案例】臺灣和大陸的經濟周期在臺灣，20世紀70年代往常，是農業時代，是導入期。從70年代起，臺灣步入成長期，經濟快速進展，一直連續到2000年左右。從2000年左右開始，臺灣經濟進入了穩固期。在大陸，經濟周期相對臺灣來講，滯后一些。大約20世紀80年代往常是導入期；從80年代開始，經濟快速進展，步入成長期，一直到現在。

【案例】林先生的房地產投資臺灣的林先生從1980年開始從事汽車銷售，三年以后他買了一棟107萬元的樓房。又過了三年半，林先生換房子的時候，這棟107萬元買來的房子差不多漲到420萬元。這時，林先生發覺了投資的好處，就開始做房地產投資，他手里的房子由一棟變成兩棟，兩棟變四棟……如此林先生投資的規模越來越大，但是到了最后，虧得專門慘，最后一棟房子賣掉的時候虧了300多萬元。那個案例就反映了一個經濟周期中從成長期到衰敗期的經濟特點。第三講各類型部屬培養的原則與目標

國內企業對職員培訓的盲點探討

1.時代的進步迫使企業進行部屬培養時代在變化，作為企業也必須跟上時代的步伐，否則就將被剔除。因此，企業要做好教育訓練，做好部屬培養，而那個過程跟企業的整個經營治理有絕對的關系，同時那個過程也是存在盲點的。

【案例】閉關自守與明治維新清朝末年，即慈禧太后時代，與日本的明治維新處于同一時期。日本的明治維新鼓舞學習西方文化，將日本帶向了現代化；而慈禧太后卻堅持閉關自守，以己為強，拒絕對外學習和同意西方教育。兩種對待教育學習的不同態度，導致了截然不同的兩種結局。日本逐步成為世界列強，而中國則開始了長達百年的遭受入侵屈辱的歷史。可見，在時代進步面前，不重視教育培訓就必定被剔除。

2.企業用人需求與職員進展企業在進展中，需要招募、訓練、用人和留人，在那個過程中，職員也能夠得到進展。圖2-1 企業用人需求與職員進展從目前國內企業的實際來看，職員“留”的情形并不行，職員往往在一個企業工作不長時刻就換到另外一家企業了。究其緣故，要緊是職員認為換公司、換崗位能夠得到不同的知識和歷煉。不同的國家，職員的差不多方法也不同。在美國，職員在不同的企業干同一種專業；在日本，職員在同一家企業干不同的專業；而在中國，職員在不同的企業干不同的專業。實際上，國內職員的這種換工作的緣由是不利于職員的專業提升的。既然留不住職員，企業要滿足人員需求，就要加大招的力度。優質職員的來源有以下幾種途徑：通過培訓企業在招募的時候，一樣招來的只是一樣或者較差的職員，加上職員在應聘的時候大多通過刻意的包裝，造成企業招募到的職員不能直截了當使用，職員到了企業以后才真正開始歷練，那個過程中也需要對職員進行培訓教育。通過挖墻角挖墻角是從不的企業把人才挖過來，能夠直截了當使用。這是公司盡快招募優質職員的一種策略，但這種策略往往是以付高薪為代價的，而且一旦不的公司肯出更高的薪資來挖那個人才的時候，那個人才還有再次跳槽的可能，也確實是講這種途徑招募的優質職員存在不穩固因素。這種挖墻角手段的存在，也給企業工資水平的持續上升起到推動作用。如果企業的進展良好，能夠承擔這種工資的持續增長，企業與職員就能獲得雙贏；如果企業的進展不足以支撐工資的持續增長，那么企業由于高薪招來了優質人才卻加大了負擔。因此講，企業要想得到、留住真正優質、穩固的職員，最好的方法是通過對部屬的持續培訓教育來實現。

3.企業不能留住職員的緣故通過分析，企業中職員決定去與留要緊考慮以下幾個因素：薪資薪資高的企業，職員傾向于留下，薪資是職員去留的重要參考因素，但絕不是完全的決定性因素。學習空間職員在企業里的學習空間也是阻礙職員去留的重要因素。往往學習環境好、氣氛濃、空間大的企業，更受職員歡迎。進展前景在考慮現時期的條件之余，職員還會考慮企業的進展前景和自己在那個企業的進展前景，若進展前景好，職員便情愿留下。而企業的進展前景要緊取決于公司經營層的戰略思想和領導能力，因此職員對這一條件的考慮更多的是基于公司的領導人的能力。主管職員的直截了當上司對職員的去留也有著專門大的阻礙。主管身上有沒有能夠學習的地點及主管的治理方式等，差不多上職員考慮去留的因素。團隊在那個團隊中工作是否愉快，是否互幫互助，是否和諧高效等，也是職員決定去留的因素。在以上諸因素中，現在的企業比較注重薪資對職員的阻礙，而往往忽略學習空間對職員的吸引力，這是企業在用人方面存在的盲點。為職員營造一個良好的學習空間，與企業的教育訓練有直截了當的聯系。

各類型部屬培養的原則與目的確立

前面講過，企業的職員分為三種類型：經營層職員、治理層職員和執行層職員。企業需要在分析不同類型職員所扮演的角色的基礎上，確定他們在企業中的作用，從而制定出培養的原則和目的。

1.經營層職員的培養原則與目的在企業里，經營層職員的工作要緊是做決策、做評估、做方針、做策略等等。這一類情況一樣不應仿照不的企業，如果仿照了，也不可能取得成功。因此對經營層職員的培養，要體現“愿能”，確實是講要培養他們的意愿、理念，這種培訓不能照搬其他公司的東西，因為每個公司的情形不同，風格不同，系統結構都不同。因此，對經營層職員的培養有專門大的難度。

2.治理層職員的培養原則與目的治理層職員的職能是治理和操縱，管確實是打算、派工，控確實是操縱、和諧。在對治理層職員的培養上，要體現“法能”的原則，確實是講要教會他們治理方法，而具體的實施細則不要教給他們，讓他們發揮自己的主觀能動作用。

3.執行層職員的培養原則與目的企業的執行層職員是公司的基礎，他們的職能是生產，目標是數量和質量。對這種類型職員的培訓，要體現“技能”的原則，確實是要教給他們具體實施的方法、步驟，讓他在生產中保證產品的質量和數量。圖2-2 各類型部屬培養的原則與目的確立

部屬培養的有效教誨方法

1.“不經一事，不長一智”的培養方法中國有句古話，叫“不經一事，不長一智”，然而，放在現在，這句話差不多不能再嚴格按經事后再長智用了。因為在企業里，如果想通過“不經一事，不長一智”的培養途徑，不可幸免地會造成專門多缺失。針對執行層職員關于基礎職員的培養，要先讓他“長一智”，再讓他“經一事”，要讓他在先有一個概念，再去做事，這是最基礎職員的培養方式。針對治理層職員關于中層的主管，通過某個角度能夠讓他“經一事”再“長一智”，然而沒方法全部如此做。因此，在培養主管的時候，要讓他有一些差不多的參與和投入，要抓住他的感受，然而又不要太明白地告訴他，培養有些難度。這也正是什么緣故中層主管不行培養的緣故之一。針對經營層職員關于經營層職員的培養，就必須讓他先“經一事”，再“長一智”，直截了當讓他長一智是不行的，因為經營層的職員必須自己體驗過了，才會認可結論。因此，當企業新聘請來一位總經理或者CEO時，如果董事長將如何去做都交代得專門明確的話，那么這位總經理或者CEO確信還會親自去體驗，并付出一定的代價。

【案例】教育小孩關于小小孩來講，大人越是不讓他做的情況，他越是想做，直到他吃了一次虧，才不再做這件事。當一個小孩用牙簽或者棉花棒捅電源插座的洞的時候，有的父母可能為了安全起見，就警告小孩講，不要去捅那個洞，專門危險。采取如此的教育方式，那個小孩總有一天會出事。小孩可能會趁大人不在家的時候，用鐵絲什么的東西再去捅那個洞，因為他不明白其中的危險性，后果的嚴峻性自然可想而知。正確的教育方法是什么樣的呢？作為父母，當時就應該找來鐵絲，來讓他試一下！然而要做好防范預備，給他穿上膠底鞋，讓他站在絕緣的桌子上，再讓他去捅。那個小孩捅了以后，就會嚇一跳。從此以后那個小孩確信可不能再有捅捅看的方法了。綜上所述，對三種類型的職員培訓是有專門大差不的，其差不就體現在兩個字上——“教”和“導”。對基礎職員要教，對中層及其以上職員要導。讓職員用自己的體會去換來知識，企業的成本就會抬高，可不這么做他又專門難成熟，因此在對職員進行培養時必須要把握好“教”和“導”這兩個字。

【案例】久病不成醫中國民間有句話講“久病成醫”，但從企業職員培養的角度來看，“久病”可不能“成醫”，而會成為“尸體”。這也表明想讓職員成為“大夫”，如果采納讓他通過自身得病來取得體會的途徑，那么職員不但不能成為“大夫”，而必將成為“尸體”。如此的培養方式是不對的。必須對他進行主動的培訓，讓他通過學習成為“大夫”。

2.通過學習探討有效的教誨方法職員培養中的學習方式有教育和訓練兩種。教育確實是傳授知識，訓練是把傳授的知識進行練習。教育要緊是讓他明白如何做，訓練是讓他能夠做得好。可見，教育和訓練是有差不的。能夠將學習方式和途徑列出來，具體地講有：聽、聽看、聽看寫、聽看寫講、聽看寫講試，還有聽看寫講試做。那個地點的聽、看、寫都屬于教育的范疇，而講、試、做則屬于訓練的范疇。只有教育沒有訓練是不能真正地學到知識的；而只有訓練沒有教育同樣是不能系統地學到知識的。必須教育與訓練相結合，才能達到最好的學習成效。專門多企業的培訓教育做得不行，緣故在哪里？緣故是這些企業把訓練的課程采納教育的方式讓職員學，如此做的結果是大伙兒學完之后回到工作崗位可不能做，確實是講職員只有教育（理論）而沒有訓練（實踐），因此他就做不行。這種方式是值得摸索與改變的。圖2-3 通過學習探討有效的教誨方法

【自檢2-1】請閱讀下面的材料并回答咨詢題：看完教學光盤就講自己差不多學會了游泳的人，下了水險些喪命；看完教學光盤就講自己差不多學會了開車的人，一開車內路就出了車禍。你如何從學習方式的角度明白得上面這兩種現象？____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案2-1參考答案2-1返回從學習的方式來看，最好的學習方式是多種學習途徑共同使用，包括聽、看、寫、講、試、做。學習某種知識，學習的途徑越少，學的速度也就越慢，成效也越差。專門是少了試、做兩種途徑的話，學習的成效將會大打折扣。本題中，學游泳、學開車只是通過看光盤學的，也確實是講只通過了聽和看的途徑，至于試和做都沒有涉及，因此成效自然可不能好，可不能游（開）也是正常的。第四講部屬培養的各項特性把握

部屬培養的最佳時機把握

對部屬進行培養的最佳時機是什么時候呢？關于基礎的職員，要在事前告訴他。關于中級的職員，要在事前讓他想一想，并聽取一下意見；在事中要讓他多參與一點。如果可不能出太嚴峻的失誤，就讓他去操作，如此才能夠培養出治理人才。關于高級主管，要在事前、事中、事后三個時期進行培養。因為他需要各個時期的歷練，才能把他的職責工作做好。

【案例】買學習卡一位母親要給小孩買學習卡，有了這張卡，小孩在20歲之前都能夠到培訓班學習。小孩的父親對這位母親講：“你不擔憂在這20年內那個培訓公司會破產倒閉嗎？”母親不同意父親的看法。父親就講：“你做主吧。”因此母親將鈔票交了。到了第3年，那個公司果然倒閉了。母親對父親講：“這次是我錯了，以后由你拿主意吧。”“不不，太太，你做主吧。”……在家庭中，夫妻關系就像兩個合伙人，對對方的培養應按照高級主管的方法進行。案例中的父親做得專門到位，在事前提出了建議，但事后仍舊給母親做決定的權力。圖2-4 部屬培養的最佳時機把握

部屬培養的各項特性把握

1.認識一樣職員的能力進展時期一樣職員的進展時期有四個，在這四個時期中，他的能力是不同的。隨著進展時期的一步一步遞延，職員的能力持續得到提升。職員的能力是由他的技能加上他的意愿綜合體現出來的，在不同的進展時期，能力中技能和意愿所體現的比例也是不同的。新職員成長為老職員，他的特點變化依次是：茫、盲、忙。新任新任時期的職員剛來到公司，對公司經營的專門多情形不了解，也不明白該做什么，那個時候他的特點是“茫”，確實是講他有一種茫茫然的感受。在任在任職員是指留存下來的新職員。久任差不多來公司有一段時刻的職員，稱為久任。那個時期的職員特點確實是“盲”，因為那個時期的人經常專門盲目地就跳槽了。適任適任是指通過專門長時刻的工作磨煉，職員差不多適應了自己的崗位。那個時期的特點是“忙”，忙于學習、忙于工作。圖3-1一樣職員的能力進展時期

2.如何把握有效學習曲線企業如何針對職員的各個進展時期來提升職員的能力呢？這就要求企業把握有效的學習曲線，抓緊對職員進行教育訓練。在圖3-2中能夠看到，職員進入企業的開始時期，盡管企業做了專門多教育訓練，然而他的技能并不行，因為他臨時無法解讀主管的教誨。那個時期如果不進行教誨，能力的成長期就可不能顯現或者成長得專門緩慢，因此必須要進行大量的教育培訓工作。對職員進行了大量的教誨，職員的茫然期就會比較短，緊接著就會進入快速成長期。那個時期就不要做大量的教育了，要做大量的輔導。因為那個時候，職員的技能差不多學到手，他內心會產生一種感受，覺得他需要主管的知識。由于意愿持續上升，主管也需要持續地給他這種知識。圖3-2 技能與意愿變化曲線

【案例】學開車一位太太考下了駕照，然而她開車仍舊不熟練。有一天，這位太太與他的先生帶著小孩出去到海邊度假。太太想趁這次開車出去的機會練習一下在公路上開車的技術。行駛在市區的時候，她想開車，她先生講：“現在在市區，車太多。”到了高速路，車輛漸少，她還想開車，她先生又講：“高速路上車太快，危險。”好不容易下了高速路，到了郊區，太太剛想開車，結果到達目的地了。就如此，那個太太一直沒有機會練習一下在公路上開車。因此，盡管她有駕駛執照，但依舊不敢在公路上開車。那個案例表明，作為主管，要給職員制造實踐的機會，否則職員只學習理論知識，是不能真正學到東西的。

3.一樣主管常犯的教誨誤區主管教育培訓職員，涉及介入度和成熟度兩個咨詢題。介入度是指主管在培訓職員的過程中直截了當參與的多少；成熟度是指職員通過學習，持續的成長，知識持續完善的程度。另外，培訓中還涉及兩條曲線，一條為教誨曲線，一條為溫情曲線。教誨曲線反映了主管對職員的培訓投入了多少；溫情曲線反映了職員對主管的頌揚、原諒和支持。一樣來講，成熟度低的時候，教誨較高；成熟度高的時候，教誨相對較低。隨著成熟度的持續提升，主管對職員的培養也從高教誨變為高輔導，并最后變為少干預。另外，成熟度低的時候，溫情度較低；成熟度高的時候，溫情度也較低。因此主管不敢得罪新職員，也不敢得罪老職員，只是得罪一些半生不熟的職員，其結果是這些職員感受能力不夠，離開了。這種情形比較常見，是一樣主管常犯的教誨誤區。圖3-3 一樣主管常犯的教誨誤區第五講高品質的部屬教誨流程制定

高品質的部屬教誨流程制定

1.如何確認該教什么任何職場都有專門多職位。每個職位都定義了必須要做什么情況，叫做職務。每個職務必須有相對應的職責，確實是負有什么責任。有了職責，就有了相應的職能。那么，綜合來講確實是每個職位都應該有相對應的技術。能力分兩種，一種能力叫差不多能，一種能力叫應變能。差不多能一樣來講是基礎職員所具有的處理差不多情況的能力；應變能是指在情況發生的時候，能夠應對得當的能力。這是成熟職員所具有的能力。專門多企業的教育訓練，其時刻點差不多上為職員開始新任、升任、轉任、不適任和開發新產品、實行新制度的時候。在這些時刻點，差不多上教育專門重要的關鍵點。部屬培養確實是在某些特定的時刻點對職員進行差不多能力和應變能力的教育。

【案例】女主人的時點教育女孩出嫁往常，沒有學習煮飯、洗衣服、教育小孩等技能，當結婚做了女主人以后，操持家務專門是辛勞，小孩帶不行，飯菜也做不行。這確實是因為在“上崗”成為女主人往常，她沒有進行培訓和學習，因此上崗以后就會感到專門吃力，專門辛勞。在企業里也是一樣，職員在新任、升任、轉任、不適任和開發新產品、實行新制度等各個時點都要及時進行培訓，否則就不能勝任工作。圖3-4 如何確認培訓所教的內容

2.職能盤點與職能展現職能盤點是什么意思？確實是把某個職位上必須具備的能力一一列出來。如此做的好處是，以后對職員進行教誨的時候系統性較強。例如，在交往能力的描述中，就要注明遞名片、握手等有關禮節細節的標準。如果沒有職能盤點，職員遇到專門多咨詢題的時候，由于公司沒有培訓，就不明白該如何辦。因此職員可能資歷專門深，然而他的職能卻有可能是一樣的。職能展現要輔以治理手段職能盤點以后，就要通過教育訓練來教給職員。專門多企業進行了各種形式的培訓，包括內部培訓、集中培訓等等。但培訓之后，職能沒有得到趕忙展現，緣故在于盡管教會了職工某個技能或知識，但他不一定去用，還必須輔以治理手段，職能才能有效地展現出來。

【案例】笑與不笑企業培訓職員微笑面對顧客，培訓完了以后，領導講了一句，大伙兒以后要以笑臉迎客。然而，后來大伙兒依舊老模樣，沒有做到微笑迎客的要求。如果企業頒布一項制度，不微笑迎客的職員做扣薪處理。那么，成效確信大不一樣，職員微笑迎客的成效會專門好。可見，在教育訓練以后，職能也不一定能有效的執行，必須輔以治理手段方可。職能展現要輔以示范作用要做好培訓，使培訓的成效更好，企業的治理者必須做出示范表率作用，如此職員才會將學到的知識真正展現出來。

【案例】微笑服務企業對職員進行過微笑培訓，要求職員在對客戶服務時要微笑，但職員的執行成效并不行。當專業老師被請來解決那個咨詢題的時候，他發覺，原先那個企業的老總可不能微笑，整天差不多上專門嚴肅、專門陰森的。這確實是癥結所在。可見，培訓的成效展現還要有示范作用的帶動。

3.如何有效把握教的步驟企業進行職員培訓的目的是讓職員去用，也確實是講用是教的目的，教是用的基礎。因此教的步驟要由用的輕重緩急來決定。培訓職員要按照重要且急的、不重要但急的、重要但不急的、不重要也不急的如此的順序來進行。

【案例】先理財依舊先煮飯關于新婚的夫妻，夫君是先教妻子理財呢，依舊先教她煮飯？這兩樣差不多上專門重要的情況，然而煮飯更迫切一些，更急一些，因為每天都要用，而理財是長期的情況，今天不學改日學也能夠，因此應先教妻子煮飯。

【案例】溝通與開會領導上任后，是先對職員進行溝通的培訓呢？依舊對他們先進行開會的培訓？這兩件事都專門重要，然而要先進行溝通培訓。因為會開不行，下次能夠改正，然而溝通不行的話，就專門苦惱。

【案例】電話禮儀與客戶拜望是先進行電話禮儀培訓呢，依舊先進行客戶拜望培訓？電話禮儀顯得更急迫，因為客戶的電話隨時可能會打進來，而客戶拜望卻能夠略微靠后安排。因此，要先進行電話禮儀培訓。圖3-5 如何有效把握教的步驟

4.如何確定檢控效能一樣情形下，企業在做職員培訓時，一下子教了專門多項知識，然而職員不可能都予以同意和消化，因此，在教完以后要及時做好管控工作。專門多企業都在教的時候注意了輕重緩急，但依舊沒有培養好職員，緣故就在于后面的管控沒有做好。

【案例】小孩刷牙的管控小孩到了一定年齡以后，就要教他刷牙，當輕重緩急方面都注意到了以后，更重要的是事后要堅持管控。如果哪天發覺他沒有刷牙就睡覺了，就要毫不猶疑地把他抓起來，叫他去刷牙。當他養成了良好的適應以后，刷牙這項工作才真正地教出了成效。做好管控專門重要的一點確實是職能效能的盤點。職能效能盤點能夠利用下面的圖表，將每個職員的職能列出，并為每個職能的執行情形進行打分，對成績不行的職能要進行系統的管控，缺少什么就教他什么。圖3-6 如何確定檢控效能因此，一個完整的培訓教育系統，要包括用、教、做、果、評五個步驟，即對一個職員進行培訓，主管要先有針對性地教他，然后讓職員去做，主管看他做的成果，并做出評判。這也體現了事后要做好管控的要求，少了任何一個步驟，都不是一個完整的培訓。

如何進行工作教誨O.J.T實務技巧（上）

1.認識工作教誨的三個層次整個教誨系統分三個層次，即講、做、試，也確實是講給他聽、做給他看、讓他試著做，用字母代表確實是O.J.T。這三件事如果沒有做好的話，教誨工作是專門難做好的。即使是教一個小游戲，也是要通過這三個層次的教誨的，先給大伙兒講如何做，再做一個示范，最后再讓大伙兒去試著做。一個小游戲教起來尚且如此，那么企業的生產技能、治理方法的教誨就更是如此。

【案例】化學試驗化學課上，老師教學生如何稀釋硫酸時講，要將硫酸慢慢倒入水中，而不要將水倒入硫酸中，那樣會引起爆炸。如果老師的教誨方法到此為止，其成效確信不行。專門多學生都記不清，事后就有可能在做試驗的時候采納錯誤的稀釋方法。如果老師在講完以后，左手拿起一杯水，右手拿一杯硫酸，并慢慢將硫酸倒入水中做稀釋示范，然后再讓同學們仿照他來做，同學們就會對正確的方法記得專門清晰，因為他們實際操作過了。圖3-7 認識工作教誨的三個層次企業內部的教誨也是如此，要一步一步地教，并給職員試著做的機會。然而關于不同層次的職員，講、做、試的順序應有所不同。關于基礎的職員講給他聽、做給他看，然后讓他試著做。關于中層的職員，先讓他試試看，然后針對他的缺點再講、再做。關于高層的職員，要先讓他講講看，然后提出改進建議，再讓他去做。

【案例】高層主管的教誨董事長想對總經理明年的戰略打算做出教誨，他采取的方式是如此的：“李總，明年的市場戰略規劃你看應該如何樣安排啊？”“哦，董事長，是如此的，整個市場戰略大約花2000萬元左右。”“那具體實施打確實是如何樣的呢？”“這2000萬元，用在廣告部分1000萬元……”“李總，我看如此，明年的整個戰略打算在1200萬元合適，因為明年我們沒有新產品，廣告費用不必那么大。另外，還要加大營銷能力建設的投入，你剛才講的忽略了這一點。如此吧，你回去再打個報告上來，能夠參考我的意見。”……這確實是比較典型的教誨高層主管的方式。不但要教，更要導，要讓他先講，然后找出他講的情形中存在的不足，并加以修正，能夠提出自己的意見或講述往常自己的經歷，讓他做為參考。第六講高效能部屬培養的運作手法

如何進行工作教誨O.J.T實務技巧（下）

2.O.J.T的真正意義與技巧做中學，挫中悟工作教誨的講、做、試整個過程應該如何實施呢？確實是做中學，挫中悟。做中學，讓他一面做一面學，并在挫折中產生感悟。做錯也是挫折的一種，然而如果什么情況都要通過做錯再悟出道理的話，成本也太高了。因此只是讓他在不能做中有挫折感，去感受一下，而不是一定要做錯。

【案例】第二代企業家事實表明，家族中第二代企業家的成功機會更大，什么緣故呢？因為第二代人從小就受第一代人的熏陶和教育，生活在企業家的周圍，從小就有機會同意這種教育和培訓。長大以后，再通過學校里的學習，通過兩者的結合，就會產生更大的能量。這也是培訓教育的成效的體現。經歷＞學歷工作教誨不能只看重學歷，事實上經歷比學歷更重要。高學歷只是有可能讓職員成長得更快一些而已。

【案例】學歷是否重要國內專門多企業對學歷專門看重，有的碩士畢業就直截了當進入治理層甚至經營層工作；而在國外，美國、日本等國，不管什么學歷，差不多上從最基礎的崗位干起。并不是講學歷沒有用，而是講職員走上工作崗位必須同意市場的歷練，良好的教育背景可能會讓他更加容易地取得成功而已。

高效能部屬培養的運作手法

1.教誨≠培養的認知在部屬培養的時候，必須明確教誨≠培養，在教誨以后還要給機會讓職員做到：學以致用適才適所發揮所長也確實是講，在教完以后，要讓職員有機會參與，不要平常教誨，關鍵時刻卻不用。但教誨與任務的關系必須把握好，如果是一些無關大礙的任務，能夠給職員一個展現、錘煉的機會；如果是一個十分關鍵的任務，那么出于保險起見，就要由主管去完成，那個時候就不適合讓職員來參與。

【自檢3-1】請閱讀下面的材料并回答咨詢題：班長所帶的兵里有一位狙擊手。班長的狙擊準確率為90%，那個狙擊手的準確率為70%。一次執行的任務是狙擊一輛敵軍的吉普指揮車內的指揮官。請咨詢如果你是班長你是決定自己狙擊依舊由狙擊手狙擊？什么緣故？如果要狙擊的指揮官不在吉普車內，而是在坦克車內，你又如何決策？什么緣故？____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案3-1

參考答案4-1返回不能讓他在三星級賓館里提供五星級的服務，因為：如果他提供的話，第一，成本會提升；第二，由于這種服務是他一個人附加的，因此這次享受了他的服務以后，同一顧客再來的時候，不人就可不能再提供這種高品質的服務了。那么，那個客戶就會覺得那個賓館服務質量下降了，埋怨重重。因此，不能讓他在三星級賓館里提供五星級的服務。2.有效培養部屬該有的決心要想培養出優質的職員，是要付出成本和代價的，專門是培養一個主管更是如此。代價往往是主管把情況辦砸了，給企業造成了缺失，這種缺失是不可幸免的。企業如果因為職員給企業造成缺失而把他辭退的話，企業又有了新的缺失。因為，職員盡管做錯了事，但也取得了體會，而那個體會就在那個職員身上，如果把他辭退的話，就連那個體會一起被辭退了，這確實是新的缺失。因此，職員做錯事，企業付出了代價，這是不可幸免的，企業不應怪罪他，反而應該鼓舞他，讓他樹立信心。沒有代價，就沒有優秀的職員。中國的一句古語講得好“一將功成萬骨枯”確實是那個意思。

【案例】妻子做魚妻子剛學會做飯，就做魚給夫君吃，夫君吃魚以后就拉肚子，原先是魚沒有做熟。那那個夫君應該把妻子“辭退”嗎？因此不應該。盡管妻子這次沒做好，但她學到了體會，下次再做的話，就會做好了，用一點代價換來妻子的進步是值得的，也是不可幸免的。假設夫君因為此事與妻子離婚了，又有一位新的妻子來為他做魚，因為沒有體會，還有可能再做一條不熟的魚給他。這講明成長是需要代價的，職員在做錯事以后不應得到制裁，而應得到鼓舞，如此他才能成長起來。

3.有效培養部屬要把握工作關鍵有效的進行部屬培養必須把握以下三個關鍵要領：快前面差不多講過，職員培訓的最佳時機是新任、新品、新制度，這就要突出一個“快”字。如果培訓遲了，市場差不多被占據，或者出了大紕漏，差不多上要阻礙到企業經營的。

【案例】假日培訓有些企業利用假日進行培訓，這正突出了培訓要及時快速的特點，不論是節假日依舊工作日，到了該培訓的時候就要趕忙進行。這么做盡管可能會召來主管和職員的不滿，但為了企業能及時把握市場，也依舊必須要進行的。準準，確實是在培訓的時候要選對內容。往常講的差不多能盤點、應變能盤點確實是給內容做一個準度，有針對性地對職員進行培訓。狠狠，是指培訓的時候不能心軟，該如何要求就如何要求。這也是專門多主管常犯錯誤的地點，對職員不正當的寬容，只會降低培訓成效而可不能有任何好處。第八講各類型部屬的教誨特性分析（上）

如何有效進行工作教誨的步驟（下）

培訓過度與培訓不足當主管明確了每個職員的職責以后，就會明白需要對人才做什么樣的教育訓練。教育訓練專門重要，然而過度的教育訓練和不足的教育訓練差不多上不可取的。過度的教育訓練會讓職員產生埋怨，而且當他明白得過多的時候，就會忽略本職的工作；而不足的教育訓練，會導致職員無法運作。

【案例】過度培訓的結果公司把總經理的助理派去學習了一大堆企業治理的課程，“如何成為一名總經理”、“如何叫做市場戰略、方針治理”、“如何叫做策略治理”、“如何叫做目標治理”等等，而且那個助理也學得專門好，愿景治理、文化治理都學得專門深入。當助理回來看了總經理運作的項目后，對總經理講，“我發覺你做總經理存在專門多咨詢題，第一，你的方針策略看起來做得不行，你的目標治理做得不行，你的策略運作也不行，你的文化戰略也不行……”本來作為助理確實是應該提建議或去執行的，而像如此通過過度培訓的助理反而不能把握自己的角色，對主管的工作亂加指責，就會阻礙到主管的工作。因此，企業的培訓教育不能過度。管人去處事依舊管事去理人從教育訓練的角度來看，治理是以人為主軸，依舊以事為主軸？即，是管人去處事，依舊管事去理人？答案是以事為主軸，通過管事去理人。因為企業的職責崗位差不多上有質量定義的，而且對人的評判也是基于事的基礎上的，因此要先通過檢查辦事的質量情形再評判人，即管事去理人。另外，教育培訓要做到質量標準化，如此在管事去理人的過程中才能正確對待職員的成績。

【案例】老王洗車總經理10點要去機場接一位貴賓，就在早上的時候叫司機老王去把車洗好。10點將近的時候，總經理想確定一下車是否差不多洗好。這時他就能夠選擇是管人去處事，依舊管事去理人。情形一：管人去處事“老王，車洗好了嗎？”“總經理，洗好了。”“哦，我還怕你忘了呢，把車開過來吧。”結果老王內心在想，“你還以為我可不能做？我老王盡管老，然而可還靈光著呢，那個該洗的都洗了，如何懷疑我？咨詢我講什么洗了沒有？我每天都擦得干潔凈凈的，你不講我也天天擦潔凈。”他心中專門多埋怨。情形二：管事去理人總經理從窗戶看到樓下的車洗得亮光閃閃的，就講：“老王啊，車洗得不錯嘛！”“總經理，這是我應該做的。我每天都如此洗的。”“然而今天洗得專門亮。”結果老王內心專門快樂。可見，不同的監管方式，采納管人去處事，依舊管事去理人對職員的阻礙是不同的。

【案例】家庭的質量標準化在家庭里，各種事務的執行同樣需要質量的標準化。例如，買醬油的系統如何運行；洗碗的工作如何運行等。一天，媽媽在做飯的時候，發覺醬油沒有了，就叫爸爸去買，結果爸爸在看球賽，不肯去。然后媽媽又叫親小孩去買，親小孩在打游戲機，也不肯去。依舊女兒聽話，拿了鈔票出去了。結果，女兒買回一瓶醬油膏來，不是醬油。因此，媽媽叫女兒去換。第二次回來的時候，女兒買對了醬油，同時她還給自己買了一根冰淇淋。這時，親小孩發覺女兒在吃冰淇淋，就開始造謠生事了，向媽媽告了狀。結果媽媽把女兒批判了一通。飯后，爸爸覺得今天沒去買醬油有些過意不去，就主動提出刷碗。而媽媽就去看電視了。結果爸爸專門快就刷完了，媽媽專門驚奇，就咨詢爸爸是如何刷的。等爸爸回答完，媽媽就開始批判爸爸做得如何如何不對。從那個家庭的案例中，能夠發覺，有專門多培訓系統都沒有建立起來，導致家里的事務亂七八糟。第一，買醬油那個系統沒有做好，因此女兒亂買一通；沒有鼓舞機制，沒講買醬油會有什么好處；刷碗的系統也沒有做好，因此爸爸刷得不對。

各類型部屬的教誨特性分析（上）

1.從學習者角度分析學習先從學習者的角度來分析“學習”，從而得出教育培訓的要點。先來看那個“習”。習是指復習、練習、實習，從那個角度來分析教育訓練，確實是要有機會讓學習者去復習、練習、實習。例如，教小孩學游泳，在把要領和技術講述給他以后，要給他機會去練習，否則他就永久學可不能。作為培訓者，就要考慮：我是否給了大伙兒練習的機會？再來看那個“學”。一樣人什么緣故想學？因為有以下幾個緣故：知不足，學習者明白自己的不足之處，因此要學習；有欲望，學習者在明白自己有不足之處以后，還必須有欲望，才會來學習；迫切性，如果不迫切，即使有需求、有欲望也可不能來學習。同樣，作為培訓者，就要考慮：我是否關心大伙兒挖掘了自己的不足？我是否讓大伙兒產生了學習的欲望？我是否給了大伙兒一種迫切感？如果一個企業一直沒有要求職員的質量持續地提升，沒有對職員的持續督導或教誨，職員就可不能發覺不足，也可不能有學習的欲望，更可不能感受到迫切性。因此一樣來講，如果企業越安穩，職員對這種學習欲望越低。

【案例】英語學習一個母親想讓自己的小孩學習好英語，但是那個小孩確實是不學。后來，母親將他送到美國去讀書，幾年以后，那個小孩的英語水平就專門高了。什么緣故呢？因為在美國的環境中，那個小孩發覺了自己的不足，因此就產生了學習的欲望和急迫感，如此，他的學習就進步專門快。

【案例】減肥中心的旺季夏天，是減肥中心的旺季。因為在夏天，游泳的人增多，有些人想游泳但身材太胖，怕穿泳衣被人見笑，就來減肥。那個現象也體現了迫切性對學習的阻礙。夏天到了，就迫使胖人來減肥；如果在冬天，這種迫切感就不存在，因為離夏天還遠呢，過段時刻再去也不遲。因此減肥中心夏天的人就比冬天的人要多。在企業里，給職員制造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方法確實是輪調。通過崗位的輪番調換，職員被派往新的崗位，新的環境，這就迫使他盡快補償自己的不足，以適應新的工作，如此就提升了他學習的成效。圖4-2 從學習者角度分析學習第九講各類型部屬的教誨特性分析（下）

各類型部屬的教誨特性分析（下）

2.讓部屬形成適應，做到無為而治最好的治理境域確實是“無為而治”。要想成為如此的主管，就必須要去摸索咨詢題，先把公司的工作事項做一個有系統、有規范的盤整。之后，再把所有的系統里面的這些內容一一整合出來，質量定義清晰，流程定義清晰，把所有的相應規范定義清晰。這些都做到之后，才能成為無為而治的優秀主管。所謂無為而治，確實是講什么都沒有做，然而卻治理得專門好。一個企業要達到無為而治的狀態，必須有一個前提，確實是那個企業差不多有一個相當的自主性，相當的適應性，才能夠達到無為而治。無為而治是一種境域，那個境域的達到必須經歷三個時期：第一時期：專門有為就像上述的那樣，對公司的業務做好盤整，定義清晰質量、流程、相應的規范。那個時期是專門有為，確實是什么事都要去過咨詢。第二時期：有所為有所不為在完成了第一時期治理的基礎上，就派人連續治理，并做好督察、教誨工作，做到有所為有所不為。第三時期：無為而治在第二時期中，職員的適應性慢慢養成，終于有一天，不用督察了。每天確實是在企業里巡視一下，然后享受自己的生活。總體來看，無為而治必須從專門有為做起，通過有所為有所不為，最終達到無為而治。但在現代的社會里，要達到無為而治專門困難，緣故不是治理能力不夠，也不是教誨不夠，而是因為社會變化太快，還沒有形成適應，社會就變了。因此，要做到無為而治，現在最多能做到有所為有所不為，這就要求你對你的職員，要有系統化的教誨，如此才能做得到。

3.如何把握部屬的挫折耐度培養職員刻苦、耐勞、堅忍的精神企業治理者最難過的咨詢題是，用心教、用心操縱時，職員不堪壓力，走了；而不用心教、不用心操縱，他又會變成廢人。因此，如何提升職員承擔壓力的能力，培養職員刻苦、耐勞、堅忍的精神，也是主管應該考慮的咨詢題。

【案例】左手擦眼淚，右手擊鍵盤記者到一家臺灣的企業去采訪，恰巧老總不在，記者就和一個小助理聊了起來。那個助理年紀專門小，來公司的時刻也不長。當記者咨詢她對那個公司最大的感受是什么的時候，助理回答講：“左手擦眼淚，右手擊鍵盤。”這是什么意思呢？原先是如此的：那個助理有一次因為自作主張把一封信沒有寫好，受到主管的批判。因為平常公司的督導就專門嚴格，再加上當時主管要去開會，比較急，言語也重了些，因此那個小助理在自己的位子上一邊擦眼淚，一邊打字重新寫信。直到主管們開完會，也沒有人過來安慰她。后來同事們講，往常他們哭的次數更多。原先是企業的環境和文化決定了職員必須培養自己刻苦、耐勞、堅忍的精神。那個小助理的耐壓度也逐步提升了。能夠講，那個企業的這種文化關于企業和職員的進展來講，差不多上有促進作用的。挫折耐度的關鍵挫折、耐度的關鍵與兩個字有關：要、欲。要，確實是一個人想要得到的；欲，確實是欲望，那個人有什么欲望，他想要做什么。沒有欲望，就沒有挫折感。沒有欲望，自己的耐度也可不能專門長。只要有欲望，什么都好講。但有的人在企業里，就不明白自己想要什么，處于這種情形下就專門難辦。圖4-3 如何把握部屬的挫折耐度

【案例】打麻將與加班一個人專門喜愛打麻將。有一次，他和朋友們打了三天三夜的麻將，只吃了三包方便面，沒有休息，而且當朋友要散去的時候，他還不情愿。同樣地，公司的主管交給他一項任務，要他加班三天三夜，他與主管翻臉了，三天三夜，這不是不讓我活嗎？可見，耐度與自己的欲望有直截了當的關系，是自己想要的，如何都能夠；不是自己想要的，如何都不能夠。

【案例】什么都能夠一個男孩請自己喜愛的女孩吃飯。男孩講：“我們去吃什么啊？”“什么都能夠。”“那我們去吃牛排吧！”“我不吃牛肉的。”“哦，那你想吃什么？”“什么都能夠。”“那去吃意大利豬蹄吧！”“不要吧，我最近在減肥。”“那邊有一個日本辦理，不錯的。”“我爺爺確實是被日本人害死的，我不喜愛日本。”“那我們去吃水煮魚？”“哎呀，刺太多。”“那你講吃什么？”“什么都能夠。”“那隨便來兩個小菜罷了。”“這么寒酸，一點誠心也沒有，罷了，我走了。”那個案例講明沒有需求和欲望是專門苦惱的，沒有需求，就沒有耐度。

【案例】如果我是你，我可不能這么辛勞林總是一家公司的老總，他一個朋友的親小孩是他公司的職員。那個朋友的親小孩對林總講，如果我是你，有這么好的條件的話，我就可不能這么辛勞，我會找個漂亮的海灘度過下半生的生活。有如此的方法，那么他在公司里每天想的不是要得到什么，而是什么時候我能夠不用做。結果，林總將那個朋友的親小孩辭退了。那個案例中，林總朋友的親小孩在企業中就沒有欲望，不想要，只是想著什么時候能不做，處在這種情形下，工作自然做不行。因此講，企業必須設法啟動職員的欲望，讓他產生耐壓度，有了耐壓度，他就能經受挫折，就能夠刻苦地工作。

【案例】自主選擇的婚姻有個女孩，家里專門有鈔票，她喜愛上了一個男孩，兩個人到了談婚論嫁的關頭。女孩的父母不同意這樁婚事，因為男孩長得不帥，也沒有鈔票。女孩的父母給她介紹有鈔票人家的帥男孩，但是那個女孩不同意，最終依舊嫁給自己喜愛的男孩了。婚后，兩人住的條件不是專門好，吃的也不是專門好，然而兩個人感受專門幸福。對一個人來講，不管付出什么樣的困難努力，只要能得到自己想要的，他都會去做。在企業里，主管就要啟動職員的這種“要”和“欲”。第十講如何透視部屬學習的真實心理

教誨過程如何透視部屬學習的真實心理

1.探討學習壓力的產生耐壓度受熟悉度和解讀力的阻礙職員學習的耐壓度是同意度下的壓力度，也確實是講職員的忍耐壓力與他的同意能力是緊密有關的。而職員的同意度又受他的解讀力和對工作、環境的熟悉度的阻礙。因此講，耐壓度的阻礙因素是職員的熟悉度和解讀力。職員對工作、環境的熟悉度越高，他的耐壓度越高，所感受到的壓力越小。一旦工作或者環境發生變化，職員就會產生壓力感。另外，一樣來講，職員的學歷越高，解讀能力越強，他的耐壓度也就越高。壓力決定于能力職員有多大的壓力決定于他有多大的能力。能力越高的職員，他的壓力越小；能力越低的職員，他的壓力越大。因此，作為企業的主管，一定要讓自己的職員明白壓力是如何來的，耐壓度又是如何來的。

【案例】行走江湖在古代，行走江湖的人有武功高低之分。武功低的人，認為“江湖險惡”，行走江湖會冒專門大的風險，具有專門大的壓力；而武功高的人，則對一切的險惡因素都不放在眼里，自己該做什么就做什么，自己想做什么就做什么，沒什么壓力可言。就拿江湖里專門常見的劫匪來講，他在偏僻的小路上攔道劫財，路人要是不給的話，他就以刀劍相逼。在這種情形下，武功低的人因此可怕在外出的時候遇見劫匪，內心專門可怕，壓力專門大；而武功高的人，就不怕劫匪，因為劫匪的武功沒他好，打只是他。因此，武功高的人出門在外就沒有壓力。可見，一個人是否會有壓力，與那個人的能力是密不可分的。能力低的，壓力重重；能力高的，沒有壓力。圖4-4 探討學習壓力的產生

2.分析工作妄圖與學習的關系由于壓力決定于能力，而能力又是通過學習來提升的，因此就要讓職員持續地去學習。但是，職員絕大部分都具有惰性，他們傾向于追求安逸，因此，作為主管就要持續地給他們難事做，給他們制定工作目標，讓他們有工作妄圖，如此職員就不得不去學習，以完成工作目標。

【案例】提升主管林總是一家公司的總經理，他想提升一名經理。但是有專門多的候選人，同時都專門優秀，能力都在伯仲之間，不行排出順序，因此林總一時也拿不定主意提升哪個。因此，林總就開始想方法，想找出新的指標去衡量這些候選人，以便區分他們的能力。有一次，臺風來了。按照規定，發生臺風，翌日不需要上班。林總這天來到了公司，他想看看是誰主動來公司加班。結果，他發覺只有候選人之一的職員甲來了，因此林總對他的印象專門好。還有一次，發生地震，都市里斷電。林總不放心公司，就去公司觀看。結果走到樓下又遇到了職員甲，他也來公司觀看了。林總又是專門中意。年終的時候，林總擢升了職員甲做經理。在那個案例中，就體現了工作妄圖和學習的關系。正是林總有“考察候選人”的工作妄圖，他才持續地想方法去做，去找考察標準，這確實是一種學習和提升。

3.如何應用鼓舞技巧提升學習作為主管要采納什么鼓舞技巧去提升學習的成效呢？誘之以利誘之以利確實是將職員學習的成果與他的利益相掛鉤，例如他通過學習取得認證的話，就給他加薪；他如果能通過職能考核，就提升他為主管等等。通過這種利益的誘使，職員學習的激情將大大提升，學習成效自然就好。動之以情動之以情確實是在觀念上整合，改變職員錯誤的思想觀念，端正他的學習目的，讓他明確學習對他的用處，他明白了以后自然會去認真學習。激之以欲確實是激發職員成就的欲望，讓職員自發地去學習。

【案例】老職員與新職員新的職員到公司來上班以后，老的職員對他們有不同的教育和阻礙方式。如果公司激發職員成就的欲望做得比較好，老職員就比較有責任感，他本著對自己負責的態度對新職員負責，因為他明白，有一天他有可能被提升為主管，因此他應該想著主管應該想的事。如果公司激發職員成就的欲望做得不行，老職員在公司上班毫無激情可言，就會對新職員講一些專門消極的話，對新職員造成專門壞的阻礙。控之以法職員不愿學習的專門大緣故在于企業沒有將學習制度化，要想做好教育訓練，就必須將學習制度化。

【案例】免費學習與自費學習某企業的學習制度是如此的：公司決定讓職員學習一個課程的時候，職員第一次上課是免費的，如果職員通過第一次聽課沒有考試及格的話，第二次聽課確實是自費的。在這種情形下，職員在第一次上課時就十分認真地聽，差不多上第一次考試就能全部通過。可見，將學習方式制度化，對職員具有專門強的鞭策作用，對職員的學習也有專門大的推動。第十一講教誨各類型部屬的要領與技巧

教誨各類型部屬的要領與技巧

1.視人格特質進行教誨任何一個團隊的每一個個體在思想上和執行力上差不多上有差異的，因此要做好一個培訓系統，治理者就不能不考慮每個個體的差異，要從人的具體情形去考慮方案，去落實。從人的性格去劃分的話，差不多能夠分為外向型、內向型，也能夠分為感性的和理性的人群。圖5-1 視人格特質進行教誨

【案例】同樣是看同一部電影，太太看到感人的場面時，就會哭得一塌糊涂，以至于到電影終止后仍舊不能從劇情中自拔，不思茶飯。而同樣是在一起觀看電影的夫君就專門不明白得，認為電影再感人，那僅僅是演員演繹出來的，電影終止就完全終止了，然后確實是去享受晚餐了。太太就會認為夫君沒人性，對任何事物都專門冷淡，而夫君又會百思不得其解，什么緣故看個電影會有那么大情緒的變化。事實上這確實是感性的、外向的人和理性的、內向人的情緒差異：一個是自身表現得專門直觀，內心的波動會趕忙表現出來；另一個是處事較為平復，把什么情況都分得專門明白，專門多意愿不輕易表達。因此作為主管，針對個體差異，一定要做到視人格特質結合教誨。

2.各類特質的教誨要領如果把這種劃分落實到職員身上，又應該如何分門不類地教誨呢？外向的、理性的職員：快速明理第一，對待外向的，比較理性的職員，要采取“快速明理”的溝通方式：即直截了當地、不要拐彎抹角，明明白白清清晰楚地把內容講給他，不用任何方式，不打一點折扣。因為一樣他們的性格比較急躁，他認為得到領導明確的指示后去執行就能夠了。千萬不要啰嗦，如此只會把簡單的情況復雜化。外向的、感性的職員：樂在其中公司里如果有外向，同時專門感性的職員，就要采取“樂在其中”的方式與其溝通。如此的職員，外向的性格決定其敢講敢言但不一定符合現實，講了不一定會趕忙執行。對待如此的職員，你們之間缺乏的不是溝通，而是需要用“感情”去感化他，用對他的尊重、對他適當的贊揚，確信和建立一種“兄弟友誼”去感化他，做到這幾點，你一定會看到一位為你做任何情況都心甘情愿的職員顯現。內向的、理性的職員：慢工細活那么，遇到內向又理性的職員呢？他們一切講求證據，然而又不情愿向不人講出來，他會考慮自己講出的話是否會得罪什么人，或是擔憂他講出來證據不充分，不人是不是會認真明白得，他們的處事原則是：言多必失！因此你和他溝通，永久得不到一個最終的、最全然的結果。教育如此的職員，就要采取“慢工細活”的方式逐步滲透，最終感化，得到他的認可，才會達到教學溝通的可能。

【案例】內向而且理性的職員現實中有專門多如此的職員，就有關禮儀培訓當中客戶來的時候，如何遞送名片這一點上追根究底。主管講到軀體微向前傾，把名片遞給對方就能夠了，然而，這位職員一定要咨詢清晰一個確切的度數，15度？18度？依舊確切的16度？這時如果你沒有回答得專門清晰，他會認為你能力不足；你回答出來，他還要查找根源，自己去驗證答案的屬實性。這確實是內向而且理性的職員，只是，由于他們的存在，你不得不被迫去進行更系統的學習，這也是件不錯的情況。內向的、感性的職員：循循善誘內向的另外一種確實是內向同時感性，他們有思想，然而言談專門慎重，可不能專門直白地表達什么，會把一件情況處理得專門圓滑，因此要想和他們相處得好，就只能采納“循循善誘”的方式了。以上把職員的性格做了細分，接著一個新的咨詢題就產生了。作為主管，他也是一個獨立個體，他對某一性格群體也有好惡之分。應該明確指出的是：治理者有如此的觀點是不可取的。你要做的應該是因人而異，按照職員不同的性格特點去安排做不同的工作。例如：理性而且內向的人，做財會就專門適合，他們講究憑證，又不那么喜愛夸夸其談，做如此細致、慎重的工作是最適合的。如果放一個外向而有感性的職員在那個崗位上的話，做情況就沒有這么嚴謹，他們遇到咨詢題可不能去探究咨詢題本身，而會認為能夠從人際關系上加以解決，因此，這類人群更適合做交際、應酬方面的工作，在外圍關系圈中一定會處理得游刃有余。一個人的個性直截了當阻礙其做事的風格，兩個性格不同的人對待同一件情況的解決方法是截然不同的。不單單是在工作中，確實是夫妻相處也是一樣，有專門多夫妻相處有矛盾，也是性格差異的咨詢題。一個外向，一個內向，確實是一個陽剛，一個陰柔；一個急躁，一個穩重；一個喜愛什么都講，另外一個只去把握理由，卻保持沉默，這確實是兩種不同性格的人對同一件事的不同反應。這也從側面講明，對職員的教誨，對職員的操縱、治理，都要把握這些原則，視人格特質做好教誨治理工作。

【案例】會計的人選企業的會計用什么樣的人最合適呢？用內向而理性的人最合適。如果用了一個外向而感性的人，就有專門多苦惱。例如，有一天老總發覺賬上差8塊鈔票，就咨詢那個外向感性的會計小李：“小李，如何賬上差8塊鈔票？”“我也不太清晰，我來賠罷了。”小李回答。“這不是賠不賠的咨詢題，是賬弄得清晰不清晰的咨詢題。”“那我多賠一些，20塊、100塊總能夠了吧？”可見，用不對人，就做不行事。像小李如此的人最適合用在營銷、外聯崗位上。

【案例】喝酒與喝果汁一對夫妻，夫人是害羞內向型的，老公是外向型的，兩個人之間就會有專門多不同的方法，做不到默契。那個老公和夫人去參加朋友聚會。吃飯的時候，老公要和朋友們一起喝酒，夫人專門不快樂，因為她明白老公的軀體不行，因此就持續地給老公暗示，叫他喝果汁。在幾次暗示不見成效之后，夫人講了：“大伙兒差不多上他的朋友，就不要叫他喝酒了。”一句話，弄得大伙兒專門尷尬。因此有的朋友就開始圓場，講：“大嫂，這不是喝點酒助興嘛。”結果是，老公怕惹夫人動氣，就不敢喝酒了：“我喝果汁吧，我先干為敬！”場面弄得專門尷尬。這確實是性格不同的兩個人就不能有效的配合。在企業里也是如此，要考慮不同性格職員的搭配使用咨詢題。總而言之，作為主管確實是要視人格特質，結合快速明理、樂在其中、慢工細活、循循善誘這幾點加以教誨，對各類型的部屬才能做好教誨工作。

3.教與導結合的關鍵導的四種類型導的類型能夠分為宣導、教誨、輔導、督導。改變職員的觀念，例如職員的方法、職員的學習態度和職員的工作認真度等，不是一朝一夕通過教育培訓就能改變的，必須要持續地宣導；改變職員的行為，例如職員的學習方法等必須要通過持續地教誨來完成，重點體現“教”與“導”；改變職員的適應，就要通過輔導來實現，通過輔導，把職員的行為變成他的適應；讓職員的適應產生結果，就要通過督導來實現。適應來源于行為，什么樣的行為就會形成什么樣的適應。而行為分為兩種，隨意的行為和打算的行為。這兩種行為都有可能形成適應，同時隨意的行為形成適應更容易一些，因為隨意的行為更符合人性，而通過治理操縱形成的打算行為本身確實是違反人性的。但事實表明，隨意的行為形成的適應差不多差不多上壞適應，企業確實是通過治理讓職員的打算行為形成適應，這才是好的適應。

【案例】準時上班的適應準時上班的適應是個好適應，那個適應的養成就不是隨意行為的結果，而是打算行為的結果。如果按照隨意行為，一樣的職員早上睡到11點才起床，上班因此來不及了。公司的制度對上班時刻做出明確規定，職員就會按照那個打算起床，準時上班。通過溝通，理順觀念，形成適應因此，企業要做好與職員的溝通，讓他認識到企業的規定是關心他們通過打算行為形成好的適應，他們在觀念上認同了以后，就會專門好地勢成適應。職員適應形成以后，企業的文化也就慢慢形成了。

【案例】給小孩養成刷牙的適應小小孩一樣不喜愛刷牙，有時候一邊刷一邊哭。這確實是他沒有養成良好的刷牙適應，緣故在于父母沒有把刷牙的觀念和好處與小孩溝通清晰。圖5-2 教與導結合的關鍵第十二講如何在教誨中得到部屬的信服

如何從教誨中提升部屬的信服度

1.如何從教誨中建立公信力如何從教誨中建立公信力，關鍵就在于“權”和“力”。要想得到“權”，就必須付出“力”。也確實是講，要想讓人信服你，聽從你的權力指揮，就必須先做出努力，先為大伙兒著想。一個職員到了企業以后，要關懷他的成長，給他提供培訓和學習的機會。如此，職員持續地提升以后，才會有一種感恩的心，主管的公信力也才會形成。不能讓職員自生自滅的成長。總之，對所有職員的教誨，目的是為了他們好，也是為了主管好。不對職員進行培訓，職員就可不能提升或提升得專門慢，也可不能服從那個主管。這是每一個主管都不情愿看到的情形。

【案例】媽媽與阿姨有一個小孩由于爸爸死得早，媽媽專門快改嫁了，他就被過繼給阿姨撫養。阿姨把那個小孩從小養大，照管周全。專門多年后的一天，媽媽來尋親了，要小孩與她一起生活，并照管她的晚年。可那個小孩講：“我是要好好報答這份養育的恩情，并把她的晚年照管好，然而那個人不是你，而是我的阿姨。你往常盡管生了我，然而沒有養育我，我憑什么對你如此？”這就反映了人性的咨詢題，沒有付出想求回報是不可能的。教育的公信力也是如此，要想得到“權”，就必須先付出“力”。

2.如何建立部屬統一的學習意識學習差不多上是因為四件事：知不足、迫切用、求生存、享樂趣。也確實是講，職員明白自己的不足之