aad_肯德基中國經營案例1998年，擁有肯德基、必勝客、TacoBell（墨西哥式食品）三個聞名品牌的餐飲系統（此系統為百事公司的一個業務部，百事公司三大業務是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時刻，百勝全球餐飲集團的經營和進展取得了專門大的成功。現在，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店，50萬名雇員，營業額達到200億美元，躋身世界企業五百強之列。剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要補償過去造成的缺失，同時又面臨著嚴峻的挑戰：如何創立企業的文化？如何建立三個聞名餐飲品牌彼此之間相互協作，而不是競爭的關系？如何樹立職員對企業以后進展的信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首席執行官的皮爾遜AndrakkPearson先生和諾瓦克DavidNovak的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司以后勾畫出新的進展目標。他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell連續各自原有的營運治理，但要發揮互相的和諧作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公司統一采購，配送，操縱了資金的平穩支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經營的方式轉給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發上；高級治理層親自到餐廳鼓舞職員的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個品牌的連鎖營業額都顯現增長，集團顯現了蒸蒸日上的新景象。中國市場是百勝全球餐飲集團全球戰略中進展最快并最具進展潛力的市場之一。中國百勝餐飲集團為百勝全球餐飲集團下屬的國際公司在中國成立的協作進展總部。肯德基自1987年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司至2000年底，在近80個都市和地區內開設了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國最大、進展最快的快餐企業。本報記者和中國MBA網站（www．mba．org．cn）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，通過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基如此一個餐飲業特許經營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰略的企業，同時能夠將那個戰略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩健經營，治理理論是一樣的，但做出來就大有不同了。一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業才能百戰不殆，長盛不衰。作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地點太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基什么緣故做如此的決策？肯德基是如何執行的？又是如何樣推進到位的？這是本案例最關注的三個咨詢題。肯德基的自身實力，遠景戰略目標與經營治理三者是高度統一，相互支持的。為了進展中國的快餐業和特許經營業，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際動身，把它的成功體會與本企業的實際情形相結合，如此才能學有所獲。由于案例篇幅較長，本報將分兩次刊登案例內容，本期內容為遠景目標、市場營銷和選址策略；下期內容為特許經營、企業文化、供應商治理和職員培訓見2月27日《中國經營報》。選址策略地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是專門重視的，選址決策一樣是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地點公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。肯德基選址按以下幾步驟進行。★商圈的劃分與選擇1．劃分商圈肯德基打算進入某都市，就先通過有關部門或專業調查公司收集那個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花鈔票去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。商圈規劃采取的是記分的方法，例如，那個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確體會值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅行型等等。2．選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，要緊目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩固度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也因此與肯德基不同。而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群差不多上重合，因此在商圈選擇方面也是一樣的。能夠看到，有些地點同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩固度也專門重要。例如規劃局講某條路要開，在什么地點設置地址，今后那個地點有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩固后才進入，例如講這家店三年以后效益會多好，對現今沒有關心，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，因此不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。★聚客點的測算與選擇1．要確定那個商圈內，最要緊的聚客點在哪。例如，北京西單是專門成熟的商圈，但不可能西單任何位置差不多上聚客點，確信有最要緊的集合客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地點和其鄰近開店。過去古語講“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流淌線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則那個地點確實是客人到不了的地點，差不了一個小胡同，但生意差專門多。這些在選址時都要考慮到里面去。人流淌線是如何樣的，在那個區域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。例如，在店門前人流量的測定，是在打算開店的地點掐表記錄通過的人流，測算單位時間內多少人通過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一樣確實是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的運算機軟件，就能夠測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。2．選址時一定要考慮人流的要緊動線會可不能被競爭對手截住。因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到講，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，看起來還沒有這種情形。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃不的，我先進你這兒了。除非那個地點邊人專門多，找不著座了我才往前挪挪。但人流是有一個要緊動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情形下那就有阻礙。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為要緊客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就可不能好。3．聚客點選擇阻礙商圈選擇聚客點的選擇也阻礙到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有要緊聚客點是那個商圈成熟度的重要標志。例如北京某新興的居民小區，居民專門多，人口素養也專門高，但據調查顯示，找不到該小區哪里是要緊聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候那個社區成熟了或比較成熟了，明白其中某個地點確實是要緊聚客點才開。為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了龐大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對那個每年建筑和道路變化極大，當地人都易迷路的地點了如指掌。經常發生這種情形，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地點設點，開發人員一聽地址就能隨口講出當地的商業環境特點，是否適合開店。在北京，肯德基差不多按照自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。遠景目標★增長的咨詢題對任何公司差不多上專門重要的，任何一個成功的企業都要有遠景目標，要吸引優秀人才加盟，對社區作出奉獻，不能確定戰略目標的公司都會專門快地被剔除。作為一個特許經營企業就更是如此，肯德基的特許加盟者因此差不多上為了共享肯德基的良好進展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環境的凝視，公司使命的確認以及為完成公司使命所需的能力平臺的預期。九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業品牌。蘇敬軾先生在公司的進展過程中與各級治理人員一起持續宣傳和闡述那個目標。肯德基的每一個新職員，上班第一天就清晰那個目標。這就使肯德基的所有職員有了一個公司進展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都明白肯德基公司以后將是一個什么模樣。★肯德基有實力做如此的遠景目標。1．盡管肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數千家分店的拓展和跨國際的治理體會，有足夠實力全面開發中國市場，達成遠景目標。2．肯德基的遠景目標是可行的。這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐，沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因而中國各大都市以后幾十年內逐漸成熟的商圈數量將決定肯德基的市場進展潛量。基于對中國經濟的前景和進展勢頭的樂觀估算，肯德基推測它在中國會有一個寬敞的進展空間。另外，肯德基進入中國市場的時機專門好。當時的中國餐飲業，專門是特許經營餐飲業還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經營餐飲業巨頭，只要抓住時機努力進展，完全能做到中國快餐業第一品牌。3．肯德基的遠景目標是與其特許經營的特點相吻合的。作為特許經營業的肯德基與許多其他行業不同，其特點是高度規避風險。因為餐飲連鎖業一旦創立了良好的企業形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦任何一家店顯現咨詢題，就會使整個品牌受到阻礙。因此其抗風險的能力是專門脆弱的。肯德基是要在中國持續開拓新市場的，但既然是特許經營，就必須盡量規避風險，保證品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即不管如何樣擴張，都需要穩健經營。兩者的結合，都包含在肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標里了。★肯德基通過十余年的進展，已成為中國最大、進展最快的快餐企業；另據全球聞名的AC尼爾森調研公司在中國三十多個都市的咨詢卷調查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧”的名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。肯德基能夠講是在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息有關的。到現在，中國餐飲業已有專門大進展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業的市場潛量還專門大，肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標仍舊適用，指導肯德基邁向新的征程。在中國肯德基的所有職員眼里，進展到現在的400多家店，只是預期的遠景目標的一部分而已，并不是最后的結果。正如一株小苗，通過十余年的培養，扎根長葉，漸成大樹，生機勃勃，前程無量。如果回憶一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下那個遠景目標，不能不講是極具遠見的。既定的遠景目標，會直截了當阻礙企業業務規劃、人才治理、業績治理等各方面。專門明顯，肯德基的遠景目標也預示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源咨詢題。市場營銷★標準化服務肯德基全球推廣的“CHAMPS”冠軍打確實是肯德基取得成功業績的要緊精髓之一。其內容為：CCleanliness保持美觀整潔的餐廳；HHospitality提供真誠友善的接待；AAccuracy確保準確無誤的供應MMaintenance堅持優良的設備；PProductQuality堅持高質穩固的產品；SSpeed注意快速迅捷的服務。“冠軍打算”有專門詳盡可操作性極強的細節，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位職員都嚴格地執行統一規范的操作。這不僅是行為規范，而是肯德基企業的戰略。是肯德基數十年在快速餐飲服務經營上的體會結晶。★市場定位肯德基以家庭成員為要緊目標消費者。推廣的重點是較容易同意外來文化、新奇事物的青青年，一切食品、服務和環境差不多上有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜愛西式快餐輕快的就餐氣氛，并期望以此阻礙其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面期望培養小小孩從小吃快餐的適應，另一方面也期望透過小小孩的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中同意溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有專門多的美好經歷是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不行吃，再廉價都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也可不能喜歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的專門口味，定位在“世界聞名烹雞專家”，“烹雞美味盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差不。其六十年烹雞體會烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁以其專門鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也持續強化其“烹雞專家”這一賣點。中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符合中國人的口味，更容易被中國人同意。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更能夠看出這一點。肯德基并不滿足于目前的成功，而是持續以龐大的人力和財力去查找適合中國人的口味，肯德基的什么產品是他們喜愛的，他們什么緣故會喜愛肯德基等等。去調整服務，調整食品，甚至推出新的產品。所謂“眾口難調”，好吃不行吃，每個人都有自己的價值觀。如何樣證明？回頭率。好吃可能確實是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就能夠認為在定位上差不多被同意了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養的原料精心調配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食適應的餐飲選擇。這款專門照管到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。★重度消費者與輕度消費者肯德基以回頭率劃分消費者，能夠分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。通過調查，肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，關于他們來講，肯德基差不多和他的環境、適應產生聯系了，逐步成了他生活的一部分。對重度消費者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們敗興。這些重度消費者對肯德基專門了解，因為他們經常光顧。甚至肯德基的服務員跟他們差不多上好朋友。對他們唯獨且簡單的方法，確實是不要讓他們敗興（質量、服務態度）。關于輕度消費者，在調查中發覺，專門多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性。這只有通過持續地開店來實現了。★促銷促銷是企業促進銷售最常用的手段，現代企業中促銷一定是連續持續的。肯德基持續地會有一個比較優待的產品在銷售之中。其目的是提升營業額，提升交易次數，重點拓展某方面市場等。促銷由總部的全年打算統一安排。按照時刻而安排不同的產品促銷。整個全中國的分店都照著做，時刻上可能有些差開，但企劃案是一個。例如一段時刻肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時刻促銷辣雞翅。促銷活動治理是一項周密細致的工作。由上海總部統一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發一個企劃手冊。企劃手冊規則專門詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈箱上，哪張海報應該吊頂等，肯德基各分店照著做就能夠了。電視廣告等也統一安排好，在相應時刻就在那個市場播出。★服務面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業者的競爭過程中，價格戰顯現了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務跟得上嗎？你的產品跟得上嗎？這些差不多上進展中顯現的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大伙兒都擠著要那五塊鈔票的漢堡，結果你供不上，你還要不要回應？你不做，不人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你能夠給客人板凳，也能夠給他們沙發，在那個取決的過程中，你要什么？你要給客人什么？每天都有如此的挑戰。顯現這種選擇，這種瓶頸時，肯德基有一個專門重要的原則導向：顧客的利益和需求。確實是盡量不要去損害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基因此要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個職員一起去做對的情況。品牌的建立是需要時刻的，品牌的愛護是需要投入龐大的努力和面臨種種難關的。與所有其他企業一樣，肯德基因此期望有利潤，但更重視投入。持續地探究需求，持續地投入，才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。

肯德基（KFC）在中國——“世界聞名烹雞“專家”經營案例（下）特許經營肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過二十年。肯德基1993年就在西安開始了加盟業務，目前肯德基已擁有近二十家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競爭對手麥當勞目前在中國內地開設的三百多家分店全部差不多上直營店，沒有一家是特許店。★特許人所應具備條件肯德基期望加盟商應該是真正的食品服務業經營者，要求有從業背景，以“實踐”為治理方向，能專門快把握該行業的差不多知識，并證明具有在一定區域內擴大進展的潛力。該加盟商也必須是一名業主，負責所需股份或資金中相當大的一部分。這也是一項長期的業務伙伴關系。正因為如此，肯德基只有在對加盟商的組織機構、金融狀況和項目打算完全中意的情形下，才會開始合作。★特許加盟模式肯德基目前在中國進展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中并已贏利的連鎖店。轉讓差不多成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，能夠較快地融入肯德基的運作系統，進而極大地保證加盟者成功的機會。對肯德基和加盟者來講差不多上最穩健、最便利的做法。考慮到大型都市開展特許經營挑戰性大，目前肯德基只在中國內地境內非農業人口大于十五萬小于四十萬，且年人均消費大于人民幣六千元的地區尋求加盟經營的申請人。因此，不是所有這些地區的餐廳都適合加盟經營。然而，如果可能，肯德基能夠優先同意加盟商對地點的建議。★特許費新的加盟商將會被授權經營一家在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進入費將在八百萬人民幣以上（不包括不動產的購買）。進入費是一項轉讓費用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是按照一家肯德基餐廳的投資額、營業額、贏利狀況而定的。從各個角度來看，差不多上通過審慎評估，合乎各方利益的。在一個加盟經營期開始時須支付三萬五千美金的加盟經營初始費。連續經營的費用包括，占總銷售額6％的加盟經營權使用費和占5％的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在加盟經營合同簽訂之后十年內保持不變。加盟商能夠自行安排融資。據調查顯示，成功的入選者需要在該項目中投入大部分的股份金額（＞70％）。★合同契約加盟經營協議的首次期限至少為十年。以后的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經營十年以上。★培訓成功的候選人將被要求參加一個內容廣泛的二十周的培訓項目，包括以下內容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經理》、《如何治理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司治理課程》。在培訓過程中，以后的加盟經營商將承擔自己的費用。有餐廳和行業經營體會的加盟經營商能夠申請免去某些培訓。能夠看出，在特許經營的嚴格規定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加大大。2000年11月13日，由中國連鎖經營協會近日公布的五家“2000年度中國優秀特許品牌”中，隸屬于中國百勝餐飲集團的肯德基作為唯獨一個外資國際品牌被專門舉薦入選。供應商治理從創立之初的第一家餐廳到至今分布在59個都市的四百多家餐廳，肯德基采納的雞肉原料100％全都來自國內，十年來共消耗了60821噸雞肉。肯德基的飛速進展同時也帶動了各類有關原料供應行業的起步與進展。目前，大約85％的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經營治理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到主動扶持供應商，與供應商結成了關系緊密的戰略合作伙伴。★肯德基供應商現狀分布在全國27個都市和地區的25家雞類供應商現在差不多差不多上國內雞類行業中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸都市對外貿易集團公司，是全國最大的縣級外貿集團公司，該公司與當地70％的農戶建立了產銷聯系。遼寧大成農牧實業有限公司的規模化經營為當地80％的農戶解決了就業、收入的咨詢題。目前肯德基的雞肉訂購量分不占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80％和60％。★促使國外供應商本地化肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業是商業合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業、技術轉移等方面進一步促使了中國經濟的進展。同時，為了和供應商建立一個長期的共同進展的關系，肯德基一直主動鼓舞尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，例如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農業生產上投入巨資，以開發土豆和玉米增高產量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的HennyPenny公司將在1998年年底在中國的南方地區開發一個專業的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原先依靠進口的產品達到了本地化。目前，大約85％的食品、包裝原料都由中國國內的供應商提供，在今后的5年中，肯德基期望盡快達到100％的產品原料都來自中國國內。★對供應商進行評估的星級系統（STARSYSTEM）星級系統進行評估的五個方面是：質量：評估供應商提供安全、穩固、高品質產品的能力；技術：評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平；財務：評估供應商財務狀況和支持能力；可靠性：評估供應商的誠信度及供應可靠性；溝通：評估供應商與百勝的溝通系統和能力；五個方面涉及到的評估內容都專門細節化，而且可操作性專門強：例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現場的記錄講明他已如此做了；面包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額。關于供應商來講，肯德基如此嚴格的評估系統并不是為了剔除供應商，而是“從源頭起就對產品質量進行嚴格的治理。”從最初對供應商的選擇開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要持續提升供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國寬敞消費者提供安全衛生美味的快餐食品。★對供應商的培訓與支持肯德基公司的技術部和采購部以星級系統（STARSYSTEM）完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。技術部要緊負責技術轉移，例如對各家禽廠家推行養殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分時期屠宰技術等；采購部則經常拜望供應商，主動舉辦交流會，安排一些體會不足的小型企業參加有體會的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的進展。在得益于肯德基長期的支持而進展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業有限公司。1993年光澤與肯德基合作時僅是一個小規模的私營企業，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已進展成為全國私營企業中的前五百強之一，1997年的年產值達到了1．2億元人民幣，并成為了當地的納稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70％，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達到了約750噸。該企業的進展為當地的經濟帶來了一系列的阻礙，從解決就業，到家禽養殖、飼料訂購，一些有關行業和從業人員也得到了一定的進展機遇。企業文化如果講各種規章制度、服務守則等是規范職員行為的“有形規則”，企業文化則是作為一種“無形規則”存在于職員的意識中。企業文化能夠比喻為行為的“基因”，它通過儀式和鼓舞手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴職員在企業里什么目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造職員的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源治理費用。作為特許經營企業肯德基來講，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，職員同意了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規章制度也就深深內化在他們心中了。★“餐廳經理第一”“餐廳經理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提升，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓舞各餐廳主動進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們杰出的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深職員頒發刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特色和鼓舞性。★關于每年在餐廳銷售和治理上杰出完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予專門禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“龐大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會講話的牙齒”，以夸獎這些職員杰出的表現并作為紀念。★“群策群力，共赴杰出”在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴杰出”。

對肯德基職員來講，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的進展規劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠進展過程中對人員儲備的需要。在肯德基，職員可不能在一個職位上干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你如何這么長時刻沒升遷？目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從治理一家餐廳，到治理四至五家餐廳和治理七至十家餐廳，甚至治理一個市場。肯德基的階梯型職業進展通道，使每一位具有潛質的職員都能看到攀登的期望點。關于供應商來講，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，同時從自身進展來講也使他們更具市場競爭力。企業、職員、協作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此主動配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內各治理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和以后進展方向的探討，交流體會，使彼此加大了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力，追求杰出的信心。★注意細節“請陳述找零的全套操作過程！”“請咨詢上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆驚奇的咨詢題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某屆百勝餐飲集團的中國區年會上正在烈火進行著的“業務冠軍挑戰賽”。包括臺灣和香港地區在內，來自中國區九十個都市的近五百名餐飲經理分成若干代表隊，一一捉對打擂臺，通過逐級剔除最后角逐出本年度“冠軍”。服務行業無小事，不管是食物質量、服務態度、餐廳氣氛……餐廳對顧客提供的價值，確實是這一點一滴的細節的總和。“業務冠軍挑戰賽”體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。職員培訓現代企業之間的競爭，歸根到底表現為人才的競爭，這差不多成為企業界不爭的事實。關于餐飲服務業來講，職員培訓有利于提升職員文化、技術素養、連鎖店的服務質量，以及為公司的經營目標搭建能力平臺。肯德基為了在中國能夠快速進展，達成遠景目標，在人力資源方面執行本土化戰略，把職員培訓作為自己一項重要的核心競爭力來培養，持續投入資金人力進行多方面各層次的培訓。這也體現了公司“雙贏思維”的企業文化，不僅企業要成長，個人也要成長。肯德基把每位職員實現自身人一輩子價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業進展源源不絕的強大動力。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的治理人員公司都按照其工作的性質要求安排嚴格的培訓打算。★教育進展系統中國百勝在中國專門建有適用于當地餐廳治理的專業訓練系統及教育基地。自1996年專為餐廳治理人員設置的教育進展中心成立以來，每年為來自全國各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳治理人員提供上千次的培訓課程。中內心備有先進的視聽設備，一流的培訓教材。各種培訓課程包括品質治理產品品質評估服務溝通有效治理時刻領導風格人力成本治理團隊精