人力資源管理流程最佳做法及診斷2024/3/25人力資源管理流程最佳做法及診斷概述?一個公司的人才戰略是根據其所在的行業性質、經營戰略和其領導人的風格而制定的，并應隨著行業的改革和公司的發展而加以調整。圍繞公司的人才戰略制定的人力資源管理流程包括5個重要環節在組織架構/崗位設計上科學合理，以激發員工的責任感在人員招聘上尋求最好的人才在人員調配上深思熟慮、調配得當在人員發展/培訓上目的明確，注重效果業績考核/獎懲上形成業績管理體系，起到激勵作用?x電力目前在人力資源管理方面做了不少嘗試，在理念和做法上都在不斷的更新和完善，但與國際最佳做法相比，在人力資源管理流程的各個環節上也仍存在一定的差距，最缺乏的是一套科學、合理的業績管理體系和層層管控的有效的管理機制?根據診斷結果和根本原因分析，x電力可從改進和完善現有人力資源管理流程中的不足之處著手，并可選擇某一個市級供電公司或在本部的中高管理層為試點，建立關鍵業績指標體系，再進一步在全公司范圍進行推廣，并與薪酬獎懲相掛鉤，完善業績管理機制人力資源管理流程最佳做法及診斷討論內容人力資源管理最佳做法對x電力人力資源管理流程評估縮短差距的工作計劃人力資源管理流程最佳做法及診斷一個公司的人才戰略應根據其所在的行業性質、公司的經營戰略和其領導風格而制定綜合性人才戰略的組成部份行業性質經營戰略領導風格關鍵的戰略性選擇人力資源管理流程的設計所需的人才遠期成就人員細分主要崗位技能/類型數量個人集體外部招聘自行培養近期效益員工的價值定位人員調配招聘個人發展/培訓業績考核與獎勵組織結構/崗位設計人力資源管理流程最佳做法及診斷發輸配送一體化的壟斷行業，受到政府監管在預算的制約下優化配電質量追求安全可靠，確保供電滿足需求保守型的“我們有最好的電網”國際上的電力企業在行業開放的過程中很多方面都需要經歷變革從...到...行業管制放開，廠網分離，輸配分離，競爭加劇在質量的制約下優化財務結果公司化、市場化運作創新，進取“我們賺最多的錢，同時沒有質量和安全的問題”行業性質經營戰略領導風格人力資源管理流程最佳做法及診斷傳統的電力公司普遍感到原有的人才戰略受到挑戰…“我們過去的吸引力－工作的穩定性－在很大程度上已不復存在了”“我們只有一方面的人才庫。我們企業中人才的最大差距在于整個企業有全面了解的人才”“我們的經理人是不錯的管理人員，但不是領導，也不是戰略思想家”“留住人才是一個問題：外面的機會對于我們越來越具有威脅性”“我們最近開始出現人才流失－待遇是問題的一部分”人力資源管理流程最佳做法及診斷…調整后的人才戰略更加適應公司的發展人才類型招聘考核人員培養目標評估獎勵多才多藝、有多種技能的人才有企業家精神的人員強調企業文化，只招收適合本公司企業文化的人基層部門負責大部分的招聘對于公司高層，一般不從外面招聘，而是由內部培養經常性地對部門和員工進行業績考核財務信息在公司內部自由流通，可以提供給每個員工經常性的輪崗，使員工得以學習新的技能通過提供更多更大的機會來培養公司領導層全面制定具有挑戰性的財務和營運目標，公司經常超額完成雄心勃勃的降低成本的目標目標的設置與公司的總體使命和規劃緊密結合年終的評估以小組為單位進行對于個人的評估，先由每個人對其在技能和對公司價值上的投入進行自評，然后其他小組成員再對其自評結果表示同意或提出意見提升和獎金與業績目標的完成情況緊密聯系與業績掛鉤的獎金占工資的12％公司允許員工犯錯誤，相信“不犯錯誤意味著工作缺乏主動性”電力公司舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷有效的人才來源方面的戰略選擇－國外公用事業公司的想法“對于高級管理層我們應該更多地考慮從外面招聘。除非我們有特別合適的候選人，否則我們還是應該到外面去找一找。”“我們這種好像是近親繁殖。如果我們想要保持活力，就需要新鮮、年輕的血液”“搞不清楚我們是否應該從外面招更多的人：適應企業文化會是一個問題。”人力資源管理流程最佳做法及診斷工作和職責無疑應以個人或集體來分配，但要保持二者的平衡個人集體工作和職責特點優點缺點和局限性適用條件團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業績、評估、考核和獎勵充分發揮小組的力量業確保一體化由于個人職責無法與團隊分開，個人的貢獻和業績沒有辦法清楚衡量可能會掩蓋業績不好的個人業績只能通過團隊/小組來有效衡量業務需要高度的合作和一體化水平與客戶、供應商或其他公司的合作必須以小組為基礎典型行業有高度一體化行業(化工、石油)咨詢(客戶設計、工程設計）產品開發(軟件、汽車)「明星文化」個人完成工作并作決定業績評估考核和獎勵落實到個人充分發揮人的職能、才干和積極性可能會降低總體效果可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持公司可以明確區分和考查個人的業績個人的決策和行動利于整體業績目標的實現典型行業有銷售(經紀、包裝消費品)成本管理(制造業)人力資源管理流程最佳做法及診斷職責應通過最適合公司業務的業績標準來界定實現長期抱負長期目標最重要-這一概念要清楚地表達對中間進展進行間接考查量化考核工作業績定性考查地考核人員能力列出具體改進要求的理由鼓勵創造性、成就感和獨特性業績重點可能會變得模糊—沒有緊迫性，無明確的成/敗紀錄可能會導致按資力論賞，損害業績理念關鍵業績指標以技能為基礎，且較抽象(革新、產品研發以及一體化的客戶發展計劃等)效益周期較長(多年)較典型的行業包括高檔產品(電子設備、汽車、飛機等)創告性行業(娛樂、精品零售)咨詢業(系統策劃、專業服務)短期效益多年成就的分級段達成業績標準「今年的效益生死悠關」業績由具體量化的結果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明確對業績的重視獎勵制度鼓勵堅持不懈和努力工作可能會只重短期成效，忽視長期價值的創造可能會促使冒險行為業績因素很容易以量化標準衡量成本、可靠性、生產質量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業包括運輸(包裹運作、航空公司)生產(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費品)特點優點缺點和局限性適用條件人力資源管理流程最佳做法及診斷優秀公司對人員有明確的價值定位振奮人心的工作與企業的價值觀相一致個人發展職業機會薪酬工作環境和同事需要做出業績遵循價值觀和文化敬業與忠誠用來工作的時間和精力工作地點和流動性需要出差員工的價值定位-為什么一個非常出色的人才選擇到這里工作？「獲取」「付出」“我得以在國際一流的公司和我所欽佩的人一起工作。” －惠普公司“我在全國最棒的管理崗位－極具挑戰性，任務艱巨，有很多自由度。”－愛默森電器人力資源管理流程最佳做法及診斷加入一個具宏偉遠景的優秀的公司由董事會/公司總裁全力支持，直接向公司總裁匯報，有充分的資源保障創造一個全新的業務/“創業的熱情”具競爭力的薪酬，并有很大的潛力有足夠多的想法相似（外來)的人員很好的工作地點和環境，離開公司總部“基于我們所培養的技能，我們應該能夠替代南方能源，成為美國東南部地區的龍頭能源企業”(AGL)“董事會的新聞稿宣布其將在未來的2－3年中花1億美元在電力交易業務上”(PG&E).“新部門的領導直接向總裁報告，并對其所需資源享有充分的保證”(DetroitEdison)“人們認為這是一個很嚴肅的新產業的開始，盡早地參與進去會提高他們的市值”(PG&E)“我們正在對整個電力產業產生巨大的影響，我們感受到了朝陽行業的活力和機遇，這幫助我們吸引優秀人才”(DetroitEdison)“這種賺大錢的可能性使得我們能夠吸引一群優秀的交易員”(CNG).“真正有才干且掌握我們所需技能的人才少之又少，因此價格昂貴。而他們所獲得的回報往往和他們所承擔的風險成正比”“你需要一定數量的新技能。如果僅僅雇用1－2名頂尖交易員，他們往往會淹沒在舊的企業文化里”(能源交易專家)“我們選擇母公司較遠的名牌學府邊上建立分公司”(DetroitEdison)對于緊缺的人才，具體的價值定位更為重要要素公司引述/舉例電力交易人才舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷另外值得一提的是，企業的人才戰略應根據人員的等級不同而有所變化董事副總裁顧問分析員總經理市場部經理餐廳經理50個部門中每個部門都有10名高級經理人員JPMorgan每個部門以不同方式獨立管理其員工每個級別有很多相似性，但與其它級別差別很大各級別需要不同的人才戰略五個以上級別對于管理來說可能過于復雜了行政管理人員人力資源管理流程最佳做法及診斷ü總的來說，在人力資源管理上最佳做法與一般公司做法有著顯著的區別（1/2）公司總裁親自負責前500個崗位的建設提出非常清晰的業績期望值－對達到/超過業績期望的人員予以重賞，對于完不成的人員的事業發展予以限制對于每個人相對于內部和外部標準的能力和潛力有深入和全面的了解進行經常性的、嚴格的人員和組織評估－公司總裁領導每個業務單元的1－2天的會議以驅動每年的人員發展每一個業務單元負責管理各自的人員－公司總裁對于其以下3到4層的人員情況不太了解告訴80％的人他們“干得不錯”－給業績最佳者多3％的業績獎勵，其他人則是1％或2％對于人員的評估取決于其主管本身的能力，和與其有關的人員的水平在公司本部召開半天全公司的后備人員計劃會議－形式而已，對全年的真正決定作用很小最佳做法一般做法人力資源管理流程最佳做法及診斷ü總的來說，在人力資源管理方面最佳做法與一般公司做法有著顯著的區別（2/2）積極地吸引和提升A類人才，淘汰C類人員，使人才管理進入良性循環通過外部招聘來加強高層管理，因為A＋類人才所能起到的作用很大，而公司內部不一定有足夠的A＋類人才通過深思熟慮的人員配置來加速企業發展，積極進行輪崗，為人員提供很好的發展機會保證與人力資源管理流程的支持保持一致和良好的執行最佳做法一般做法任由公司存在20%-40%的C類人員－僅從外部招聘技術崗位有經驗的人員，對初級崗位的招聘不重視綜合管理潛力即使公司的高層團隊中有30％－40％B類人員，仍不愿意對外招聘，以免對公司文化產生沖擊對于空缺職位很少考慮誰最可能從該經歷中得益－認為對人員的培養是通過把他們送去培訓采取一個又一個互不相關的，且對公司主要的人力資源管理挑戰影響不大的人力資源管理工具；認為“這只是非戰略性的，難以衡量的，人力資源部門的事”人力資源管理流程最佳做法及診斷值得強調的是，最佳做法的公司，其總裁是人事主管親自負責前50個崗位的招聘積極參與前500個崗位的招聘和安置決定負責制定公司的人才標準及評價體系責成管理人員執行好人員管理工作全身心地投入到建立出色的人力資源管理流程，以充分顯示人員發展的重要性總裁設定人員質量和完整流程的標準“我將我的時間花在人這一方面－對我來說，人是第一位的，戰略是第二位的。”“我所做的事情中沒有比人員管理更為重要的了。”JackWelch美國通用電器公司前任總裁百事可樂前任總裁WayneCalloway人力資源管理流程最佳做法及診斷另外，企業在人力資源管理流程中可供使用的工具很多人員發展/培訓業績考核/獎懲人員分配組織結構/崗位設計人員招聘面試智商測試評估中心輔導&指導組織設計工具360度反饋其他工具能力檔案評價談話&審核個性測試團隊建設工具技能測試工作環境調查人力資源管理流程最佳做法及診斷對于一些常用的工具進行分析表明不同的工具針對不同環節的適用性是不一樣的人員招聘評估談話和審核不適用有一些用很有用人員調配人員發展業績考核360度反饋/評估工作環境/態度測評個性測試團隊建設工具技能測試模擬測試固定面試組織架構/崗位設置人力資源管理流程最佳做法及診斷組織結構/崗位設計人力資源管理的最佳做法包括仔細設計的流程和密切相關的三大組織驅動因素人力資源管理流程123455.1個人目標和業務目標掛鉤5.2評估業績和能力5.3給予明確、坦率的評價5.4薪酬與業績掛鉤5.5業績后續管理5.考核與獎懲掛鉤4.1讓員工及時了自身的優缺點4.2針對具體的需求進行培訓4.3培訓的質量4.4選擇最優化的培訓類型/方式4.5對具有潛力的人員進行培養4.人員培養發展3.1人盡其才3.2賦予員工責任和機會3.3更多高級管理人員參與3.4考慮所有可能的人選3.調配得當2.1不斷尋找人才2.2了解公司需要什么樣的人才2.3投入人力物力在最佳來源上2.4宣傳企業形象2.5與各部門經理密切合作2.尋求最好的人才1.1明確的組織結構設計原則1.2清楚的責權利界定1.3發展與穩定的平衡1.4全面清晰的崗位說明1.激發責任感人員招聘人員調配人員發展/培訓業績考核/獎懲公司的人才戰略組織驅動因素組織架構人員素質與技能7.1業務知識7.2決策能力7.3協調溝通能力676.1總裁直接領導6.2高效完成各項職能業績管理88.1科學合理的關鍵業績指標8.2完善的評估8.3有效的結果管理人力資源管理流程最佳做法及診斷國際最佳作法是圍繞公司戰略制定人才戰略，將人力資源和業績管理作為一個閉環的整體流程4.1 讓員工及時了解自身的優缺點4.2針對具體的需求進行培訓4.3培訓的質量4.4選擇最優化的培訓類型/方式4.5 對具有潛力的人員進行培養4. 人員的培養、發展人員發展/培訓5.1 個人目標和業務目標掛鉤5.2 評估業績和能力5.3 給予明確、坦率的評價5.4 薪酬與業績掛鉤5.5業績后續管理5. 業績考核與獎懲掛鉤業績考核/獎懲3.1 人盡其才3.2 賦予員工責任和機會3.3 更多高級管理人員參與3.4 考慮所有可能的人選3. 深思熟慮，調配得當人員分配1.1明確的組織結構設計原則1.2 清楚的責權利界定1.3發展與穩定的平衡1.4全面清晰的崗位說明1. 激發責任感的工作組織結構/崗位設計2.1 不斷尋找人才2.2 了解公司需要什么樣的人才2.3 投入人力物力在最佳來源上2.4 宣傳企業形象2.5 與各部門經理密切合作2. 尋求最好的人才人員招聘公司的人才戰略12345人力資源管理流程最佳做法及診斷人力資源管理流程應在人才戰略指導下制定的目的制定支持經營計劃所需的機構和人力資源需求，確保關鍵崗位有合適的人選，發掘并培養優秀的后備人才原則將人力資源管理當成總公司及業務單元的戰略重點之一總裁及業務群、業務單元負責人把培養后備人才當作個人使命，并在人事考核和人才培養上投入相當多的時間戰略規劃和經營計劃內部有量化的人力資源要求明確的業績期望指標和以業績為基礎的激勵機制考核財務業績和個人成就/素質系統化的“主要經理+優秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內部的技能主要內容1. 明確實施經營計劃所需的組織結構及關鍵崗位2. 招聘、填補、充實關鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經理+優秀后備人才”的檔案及培訓計劃4. 考核并區分“主要經理+優秀后備人才”的業績潛力5. 各級部門的管理能力考核/評估6.實施相應的獎勵、升遷或淘汰措施人員發展/培訓業績考核/獎懲人員調配組織結構/崗位設計人員招聘人才戰略人力資源管理流程最佳做法及診斷公司在組織架構和崗位設計上要遵循三條基本指導原則基本指導原則機構設置盡量避免職責交叉，如果存在交叉要保證各層次的職能分工明確清晰；公司總部采取扁平式組織形式，同時考慮適當的管理跨度隨著業務的發展，企業的組織架構也要作相應的調整，根據不同的技能要求進行劃分，有利于明確的業績考核系統地進行崗級評定，針對每一個崗位制定全面清晰的崗位說明，強調工作范圍、技能/能力要求、必要的經驗以及業績評估基礎（衡量標準）；并通過關鍵業績指標的層層分解達到有效管控的目的1人力資源管理流程最佳做法及診斷組織和崗位設計需要考慮的五方面因素**這些杠桿并沒有指出”如何設計組織結構“，相反，它們是組織結構設計中的一些重要因素，這些因素會影響和反映一體化的人力戰略 組織/崗位設計文化和價值員工的作用組織結構任用模型定崗定編定缺制公司的基本文化及價值–由組織架構和人員戰略進行加強單個人才對業務總體成功的重要性與員工關系的性質使員工發揮最佳潛力的哲學是權力下放，還是命令及控制是戰略業務單元，還是獨立的收入和成本中心是職能型還是業務型利用”共享職能部門”提供相似服務區域結構選擇崗位層級的數目關鍵崗位的所處位置和職責范圍根據項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上哪些人可在公司內隨意調動，哪些人是固定在一個部門某一崗位的職責的廣度和深度為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結構人力資源管理流程最佳做法及診斷工作崗位設計應能強調職責分明和發展工作崗位應該明確，以便人們明白其職責的期望，從而提高業績能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點）能挑選最好的人選擔任此職下屬和同級能了解職責范圍、權限和相關聯系在創建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明一份好的崗位說明應該強調工作范圍、技能/能力要求、必要的經驗以及業績評估基礎（衡量標準）對于高級職位，工作崗位可能需要專門設計或配合該人士的技能和發展需要（同時嚴格遵守總體組織設計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應反復進行工作崗位設計人力資源管理流程最佳做法及診斷針對不同業務，公司總部對分公司可選擇不同的管理模式財務投資管理式戰略構建式戰略管控式經營式在投資組合中購買價值超出價格的業務單元，并使之扭虧為盈在非常情況下介入下屬業務單位的營運，以確保它們達標無誤在價格和時機達到最佳狀況之際，買入或售出某些業務單位制定及修正業務單元自行制定的戰略主要檢討業務單位戰略的邏輯性并提供對進一步舉措的建議以優異的功能幫助處于困境的業務單元隨時介入協調，以保證協同效應提出并領導大部分的投資計劃和改善辦法介入每月的財務及營運審核，并負責對主要議題的決策公司總部的管理角色描述特征下屬各單位皆為相互獨立業務，業務群對其管理完全采取財務控股式下屬各單位為新興業務，且所處市場變化迅速，需要業務群大力的支持與關注；此業務群應起到孵化器的作用 資料來源： 麥肯錫分析下屬各單位的業務相關性不高，但可共享技能，應對其下屬公司采取戰略構建式管理下屬各單位有相似的業務系統，股份公司對其下屬管理方式接近經營式人力資源管理流程最佳做法及診斷總公司扮演何種管理角色是由其下屬公司的業務性質所決定的高低低高對下屬公司的控制程度下屬公司業務間的關聯程度 資料來源： 麥肯錫分析經營式戰略建構式戰略管控式財務投資管理式人力資源管理流程最佳做法及診斷電力公司在組織結構上可選擇的方案高度集中式－區域式那些活動需要集中完成，那些需要由區域完成？我們需要分成多少個區域？將電網從銷售中分離供電與電網的分離究竟到什么程度？共享服務（如，呼叫中心，用戶記錄）該如何管理和定價？企業內完成－外包那些活動應該在企業內部完成，那些應外包？企業內完成的活動應該如何進行管理和定價？外包活動該如何管理？多項技能型－專業型設計人員、項目經理和戶外作業人員是否應該會做所有的工作，還是根據以下情況各有專長：工作類型（日常維護，整修，恢復供電，等）？電壓水平(高壓，低壓）？人力資源管理流程最佳做法及診斷需要考慮那些活動是要集中進行的？集中長期的電網規劃和維護政策制定工程標準設計投資方案和投資審批按照審批后的方案制定整修、強化和維護電網的計劃采購和合同的談判行政和監管事項電網管控用戶服務（呼叫中心，記錄管理）地方項目管理日常承包商監控戶外作業(日常維護、工程建設和供電恢復）注意：如果配電公司很大，可能需要打破管控跨度轉變可能需要分步進行人力資源管理流程最佳做法及診斷扁平的組織結構有利于向各個業務單元放權總經理人力資源管理宣傳溝通財務和業績監控戰略規劃輸電發電配電采礦法律事務扁平的組織結構有利于向各個業務單元放權總部掌控財務、業績監控、戰略規劃、人力資源管理等關鍵職能各業務單元明確定位于生產經營職責歐洲案例公司總部人力資源管理流程最佳做法及診斷傳統的電網公司是地域型的組織架構主要問題從高層管理到一線員工缺乏直接聯系（匯報關系存在嚴重的地區分割現象）；對各項業務缺乏領導難以統一/傳播最佳做法

由于存在多級管理、地區太多（分步地域廣泛）以及“國有企業”的心態，成本巨大缺乏在競爭性市場發揮作用的技能缺乏業績透明度：對完成樹立的目標職責不清（沒有降本鼓勵措施）地區2商務地區1地區30

技術共享服務配電公司技術商務200家分支機構75支技術小組電網公司舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷新型的電網公司是職能型的結構，有利于業績管理關鍵職能

重點“能源賣家”

（細分）客戶管理營銷和產品電話中心能源購買

客戶滿意度/挽留“資產管理者”

（投資、維護）規劃及預算編制標準制定和技術調度和控制

投資回報率網絡質量“服務提供商”

采購項目和建設管理維護和操作下達服務指令和讀表

資源/運營效率服務質量配電公司零售網絡管理網絡服務支持服務電網公司舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷薪酬體系設計的基本思想市場驅動原則：薪酬水平，尤其是對于關鍵崗位，要在整個市場上具有競爭力，以幫助公司在人才市場上獲得一流的人才激勵原則：管理層的浮動薪酬應占總薪酬的相當比例，以達到激勵效果業績導向原則：通過建立以業績為基礎的薪酬機制，驅動公司的業績增長人力資源管理流程最佳做法及診斷原則I：市場驅動原則－有助于公司對人才的吸引、保留與激勵人才客觀價值體現的需要人才保留與激勵的需要人才吸引的需要市場的薪酬水平客觀地反映了人才的價值，公司以市場水平為基礎的薪酬水平的設計，體現了對人才的尊重在行業開放之后，對人才的競爭將會更加激烈公司建立以市場為基礎的薪酬水平，有利于在對人才的保留與激勵方面保持競爭力只有以市場為基礎的薪酬水平，才會使公司在人才市場上具有吸引力，為關鍵崗位和優秀的管理團隊建設提供重要保障國外公司一般每年都要進行一次對市場薪酬水平的調研，用以幫助制定各個崗位合理的薪酬范圍人力資源管理流程最佳做法及診斷原則II：激勵原則－管理層的浮動薪酬應占總薪酬的相當比例，以達到激勵效果在美國，即使在較差等公司，總裁的浮動薪酬占薪酬總額的50%業績越好的公司浮動薪酬比例越高 * 包括現金、期權及限制性股票 ** 所有1000家標準普爾公司中銷售收入增長最快的前20家，而且超過股價、市場價值及兩年收入的平均增長率 *** 1000家標準普爾公司之外業績最差的10% 資料來源： 美國薪酬協會；1996年9月20日管理人員薪酬論壇百分比浮動薪酬*基本工資高增長的公司**一般性行業落后的公司***人力資源管理流程最佳做法及診斷世界范圍內，浮動薪酬構成總裁薪酬的大部分 * 使用BLACK-SCHOLES模型計算期權現金值 資料來源：TowerPerrin1999,麥肯錫分析平均總薪酬單位為萬元人民幣，柱圖顯示百分數浮動部分業績獎金基本工資股票期權*固定部分平均總薪酬100%553474422412英國瑞典法國美國德國1118內部管理控制為主的公司治理結構市場調節式的公司治理結構56386523315472231462232382636人力資源管理流程最佳做法及診斷原則III：業績導向原則－通過建立以業績為基礎的薪酬機制，驅動公司的業績增長38個美國大型公司在建立業績為基礎的薪酬機制前后的業績比較財務業績指標生產效率業績指標每股收益投資資本回報資產回報率毛利率三年平均年度增長率(%)三年平均年度增長率(%)每名雇員平均利潤每名雇員平均現金流傳統薪酬業績薪酬資料來源：SchusterZingheim;TheNewPay1995人力資源管理流程最佳做法及診斷公司在設計薪酬體系所需解決的問題按公司內各崗位所要求的技能和工作復雜程度，將各崗位定級總裁及各職等員工的總薪酬應與市場標準具有可比性各職等員工總薪酬當中基本工資/業績獎金的比例獎金隨業績變動的上下限 資料來源： 麥肯錫分析各職等的薪酬水平總裁的薪酬水平其他各職等與總裁的比例評定職等問題描述國際崗位定級標準及操作辦法參考國際/國內同行業及國內類似規模上市公司的薪酬水平結合國際國內優秀公司的運做方法及公司的實際情況公司薪酬設計的目的、原則和支付能力設計依據各職等的薪酬構成變動薪酬部分隨業績的變動范圍人力資源管理流程最佳做法及診斷按國際標準評定職等的步驟主要工作確定評級指標和權重確定指標分等標準計算各職位職等分值按自然級差評定職等根據國際標準，結合公司實際情況，制定切合公司的、與國際標準具可比性的職等評定指標和權重對每個評級指標做細致的等級分類，并對每個等級進行詳細、明確的描述確定指標級等所對應的評分體制按指標和其級等，對每個職位打分按權重加和得到該職位的職等分值按所有職位的職等分值自然級差分布劃分職等最終成果評級指標及權重指標級等的詳細分類職等分值打分體制各職位的職等分值公司職等圖解人力資源管理流程最佳做法及診斷最佳做法在對所有崗位進行職位等級評定時會考慮如下幾個基本因素A:專業知識B:運營知識C:領導責任D:解決問題復雜程度E:對運營的影響程度F:對運營的影響范圍G:人際關系困難度衡量工作所需特定領域的專業知識衡量工作所需具備的公司所屬產業的運營知識衡量領導及領導他人所需擔負的責任衡量數據分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運效益所需承擔的責任衡量職位對營運效益影響的范圍衡量職位執行工作所需的人際關系能力的復雜程度15%15%15%15%15%15%10%評級要素技能水平的描述權重資料來源： 麥肯錫分析舉例說明人力資源管理流程最佳做法及診斷根據評級標準計算各職位評級分值示意公司某部門經理A:經驗B:管理員工人數C:專業知識D:職能復雜程度E:對經營管理影響程度F:對經營管理影響范圍G:人際關系困難度...3:3-6年(含)4:6-10年(含)5:10-15年(含)6:15年以上...3:管理6-15名員工4:管理16-50名員工5:管理51-100名員工......4:熟練掌握一個以上專業領域的理論和實踐,在某一特定領域內是公認的“專家”5:精通全部或大部分與公司業務相關的專業知識......3:有適度變化及復雜的工作4:較多變化及較復雜的工作5:大量變化及無相互關系的復雜工作......4:通過向他人提供建議或共同管理,對決策施加強大影響,進而最終影響結果5:掌管公司大部分資源的配置,對整體經營有強烈影響,對最終結果有很大責任6:直接控制或分配資源,制訂整體經營戰略.任職者對最終結果有主要責任......3:801-10,0004:10,001-35,0005:35,001-50,000......3:交換信息為本工作的重要特點,他人打交道時需要技巧和策略4:本職位要求極高水平的傾聽能力,通常與高層人士進行談判5:本職位要求極高水平的傾聽能力,通常與高層人士進行談判...1434386861076457總分586586人力資源管理流程最佳做法及診斷國際某公司的職等圖解舉例職等層級助理人員獨立作業領導他人專家人員2314總裁中層經理初級經理專家級人員專業人員技術人員資深行政人員行政人員服務人員2314專業戰略5高級經理12345678910111213141516171824營運戰略6高級管理層管理職專業及技術性職12345678910111213141516171819舉例252322212019242523222120人力資源管理流程最佳做法及診斷在麥肯錫建議下，某大型國有壟斷能源企業采取了與國際標準可比的總薪酬級差曲線占職等19薪酬的%美國在華外資企業國際標準職等某大型國有壟斷能源企業原有體系英國67891011121314151617181920406080100建議某大型國有壟斷能源企業采取的曲線人力資源管理流程最佳做法及診斷針對每個崗位都要制定全面清晰的崗位說明（1/2）總公司辦公室主任舉例目標總經理辦公室主任將領導本部門完成使命，為總經理、公司總部和各重要委員會提供行政支持并管理部門日常工作職責為總經理提供日常行政支持（如：管理行程、安排會議、收集和編寫報告、組織日常工作、管理來往函電、安排出差*等）管理流入的文件（內部、外部、國家部委、人大）并對這些文件進行記錄（散發到接收者那兒、提醒答復截止期、歸檔等）會議管理（通知與會者、散發會議議程、作會議記錄等）管理公司總部的行政工作籌備董事會和執行委員會的各次會議完成總經理布置的特殊任務成功目標此后6個月明確改進和和管理向總經理、執行委員會和董事會的任務和職責，并布置給每位秘書建立文秘技能，在公司總部設立相應崗位，或移至業務單元2年后總經理的時間、每日行程、會議、函電、旅行安排等得到高效組織和管理順利運作并為總經理、董事長和重要委員會提供支持為文秘支持建設的IT系統運作正常關鍵業績指標可量化的指標沒有在截止期完成的任務數（如：答復函件）總經理沒有落實的活動安排數取消或超過時限的執行委員會會議次數取消或超過時限的董事會會議次數沒有根據要求模板制作的文件數每年布置的特殊任務數不可量化的指標總經理議程根據實際情況進行安排總經理每日工作規劃令人滿意人力資源管理流程最佳做法及診斷針對每個崗位都要制定全面清晰的崗位說明（2/2）總公司辦公室主任舉例成功能力

組織關系外部建立和維持總經理與之溝通的外部機構的關系，如：各部委、人大等專業技能出色的文秘技能（打字、接聽電話、文件歸檔、組織工作、函電、電子郵件等）優秀的溝通技能深刻了解時間管理和截止期處理對業務的總部了解，具備處理緊急、重要和高度機密事務的能力和敏感度具備在壓力下工作、分清輕重緩急和精確表達能力責任心強、為人可靠、能保守機密教育背景/工作經驗文秘專業或學士學位在大型企業擔任首席執行官或其他高層經理的高級行政秘書的成功工作經驗英語或其他語言流利熟練掌握微軟辦公自動化工具（如：Word等）內部上級直接向總經理匯報下級總經理辦公室2-3名直接下屬其他業務單元和公司總部各部門：管理必須向總經理、執行委員會和董事會報批和審議的出入文件轉發必須由各業務單元或公司總部各部門處理的文件對各類文件進行記錄（如：獲得回復、在截止期前完成任務、文件歸檔等）人力資源管理流程最佳做法及診斷人員招聘的流程是一個連續的過程設定招聘目標找到合適的候選人篩選并培養候選人精心制定并協商工作聘用協議培訓新員工加強招聘戰略和迅速行動的重要性制定招聘計劃與各業務板塊、業務單元協調，保證最佳協同效果基于經驗和其它信息為人力資源部總經理提供支持通過個人關系網絡找出候選人通過個人關系網絡找出候選人確定“獵頭”公司，并確保其工作順利進行指導公司總體的畢業生招聘工作在人力資源部總經理的指導下，幫助接待來訪找出并幫助選擇獵頭公司幫助組織公司的畢業生招聘工作參與面試和“推銷”確保合適的管理人員參與篩選流程確保“推銷”工作進行得足夠充分面試候選人按照要求進行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結果交換意見對難度特別大的聘用協議給予幫助幫助起草所有的聘用協議為人力資源部總經理就方案內容提供意見，包括底薪，獎金和調動成本與新上任的高層人員見面與經理審核培訓事項在30天內與新上任人員會面，以保證他們很好地進入工作提供所需的支持總裁總部人力資源總經理分公司人力資源部資料來源： 麥肯錫分析2人力資源管理流程最佳做法及診斷聘任流程應考慮到不同的策略自行培養與從外聘任為充實崗位而聘用與未招募人才而聘用了解新人加入時充任的職任聘任策略起點職位人員流失與未來需求目標概況相對價值定位長期所需人員數量和類型本年聘用人員數量和類型新的人才、經驗和專門技能的組合具體標準：學歷、領導才能、技術水平、價值等優秀人選為何選擇在此工作？使價值定位更具吸引力的變化人選來源優秀人選供求形勢最佳人選來源人力資源管理流程最佳做法及診斷在招聘方面首先需要有系統的招聘計劃「50%的成功取決于人員本身的素質」「我們最獨特的優勢就是在招聘方面做得較好」「出眾的人才不能保證公司的成功，但是所有公司的成功都離不開他們」數量崗位一崗位二

合計：進度1234招聘計劃要求填表人：指導人匯總：人力資源負責部門崗位一：簡歷篩選面試/其他評估審批試用期/前期培訓崗位二

崗位三

招聘進度協調組織部門填表人：指導人匯總：人力資源崗位56789101112人力資源人力資源人力資源人力資源

業務部門業務部門業務部門及培訓單位關鍵成功因素明確的需求預測詳盡的招聘計劃，包括需招聘的人數、能力/技能要求和招聘時間安排稱職的招聘人員（1-2位全職人員）：熟悉電力業務具有優秀的溝通技能和各類資源有良好的關系（如獵頭公司、大學等）人力資源管理流程最佳做法及診斷應該考慮到電力公司的人才結構在行業開放過程中會面臨多方面的挑戰…員工老化，年輕人才流入相對較少電力行業改革和未來風險的不確定性要求更高素質的管理階層市場上出現更多的電力公司，人才競爭加劇對于新興技能的需求，如：熟悉電力交易市場交易人才精通大客戶管理的營銷人才行業變化，從“以資產為基礎”到“以技能為基礎”需要更多的跨部門、跨職能的人才對于以往人才戰略的極大考驗人力資源管理流程最佳做法及診斷公司需要從經營戰略出發確定人才需求重點根據公司的長期戰略規劃衡量人才市場上所能提供的人才決定哪些是公司短、長期所需要的人才

什么級別？什么標準？用什么流程？是不是一些特殊的職能？占員工/干部比例？衡量公司所擁有的人才衡量可能流失的人才年度戰略規劃中各分公司及職能部門提出各自需求，人力資源部的人才管理科平衡、匯總，人才委員會審批通過公司今后三年關鍵人才需要各分公司的總經理人才擁有最先進的電力企業管理經驗，風險管理經驗和其它綜合管理經驗在各級員工/干部中選擇人才，并加以培養在普通員工和經理級干部中按5%:10%:10%挑選舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷公司還要根據具體情況決定人才的來源外部招聘內部培養人才獲得廣泛地從外部招聘，包括經理級別的人員希望招聘的人在加入公司時已具備相應的技能和經驗任何級別的人員只要技能及業績未達要求，便遭淘汰引入新鮮血液，新想法建立卓越業績的新標準能迅速增加人數或改變技能具備較強經驗，符合背景的應聘人員有限新人可能較難融入公司的目標、價值觀和文化市場上能提供所需要技能競爭形勢不穩定，需要技能的迅速轉變高效、流動性強的勞動力市場，個人可以推銷其技能組織的凝聚力和合作不十分重要特點優點缺點和

局限性適用條件只招聘入門水平的人員、全部實行內部提升—只有特殊技能人才例外員工個人幫助發展公司專有的技能在經歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩定用發展和提升的機會激勵和保留人才公司保持對於業績、質量和文化的一致標準內部人才發展常比從外部吸引有經驗的人才費用更低較難快速變革招聘和吸收有經驗的人才的能力下降終身雇用制可能導致工作熱情的下降公司特有的技能和知識來源于員工競爭環境穩定，可預測未來的技能需求勞動力市場效率低下，受地區限制，個人靈活性較差需要較高的集體凝聚力和協調合作人力資源管理流程最佳做法及診斷針對兩種人才獲取的戰略存在不同的招聘戰術理念剛進入公司所擔任的職位目標侯選人來源流失率情況價值定位外部招聘內部培養提高各級“人才庫”外部招聘大多數級別的人員(有時不招最高層人員)有時為潛力很大的人才特別設定崗位要求應聘者富有經驗和技能，能很快擔任高級崗位的工作考慮能否與現有的領導班子及文化融合主要來源：獵頭公司及個人推薦讓有才之士擔任與之相配的工作的一次性外聘過程各級人員的流動性都很大新招聘的有經驗人員由于業績不佳不能和管理班子和文化融合，所以流動性也很大主要益處：薪酬，很快提升，能獲得寶貴技能從初級崗位起即選準“苗子”一個或幾個標準的初級崗位尋找內部人才，適應價值觀及文化期望在公司工作的過程中能進一步培養技能主要來源：學院及大學尋找成批擔任初級崗位的相似候選人由于部分員工自行選擇不接受企業文化及有不同的職業生涯的價值定位，所以頭2-3年人員的流失率很大主要益處：工作的穩定性、關系的建立及明確的目標人力資源管理流程最佳做法及診斷具體招聘戰術實例提高各級“人才庫”（外聘）從初級崗位起即選準“苗子”（內部培養）迪斯尼埃默森百事可樂采用的具體方法是每年招聘幾名最優秀的商科畢業生，給他們一年的時間制定新公司業務計劃，若成功就留任，否則免職每年招聘10~20名最具潛力的年輕人，讓他們擔任管理崗位工作，若成功則留任，并很快提升，否則免職三年內招聘了7個業績優秀的經理，開展項目工作，然后擔任部門負責人，其中5個最終成為重要產品部門的負責人行業心理學家測試所有應聘的管理人員以招聘有領導能力，團隊精神的人。心理學家和Nucor所有的面試人員有否決權面試前一天晚上共進晚餐，面試那天，作5個2對1的面談及量化技能、影響風格方面的筆頭測驗NucorSunTrust人力資源管理流程最佳做法及診斷人員的適當調配是建立組織實力的重要因

素重要性改善員工業績，增加對組織的貢獻公司建立起培養優秀人才的聲望時，易于吸引并留住優秀人才從業績平平者中培養出業績優良的人才，避免損失尤其在缺乏合適的有經驗人員時，要培養所需技能降低業績優良人員的流失淘汰業績不佳者吸納更多的優秀人才充分發揮每個人的潛能3人力資源管理流程最佳做法及診斷「我們用管理業務的精力來解決組織上的需求」「公司有責任為有才之士創造機會」高層人員參與決策總裁對下屬3-4級關鍵職位(20-50人)的人選有最終決策權總裁親自面試大多數外部的候選人考慮所有可能的組合方式利用計算機模型，數據庫等方法對不同人員和工作的組合作出「情景模擬分析」—然后權衡其利弊利用工作輪換制度來促進各人發展大多數(85%)的高層崗位從公司內部在各部門流通的干部中選用戰略和經營的年度審核包括對組織「能力」的評估—找出差距，并通過人員輪換彌補大多差距英國電力舉例在人員的調配上最重要的是高層領導的參與和制定輪崗制度人力資源管理流程最佳做法及診斷在人員的安置上最重要的一點是人盡其才為他們尋找更多適合的業務機會包括各類工作/機會–長期及臨時，現在及將來將工作上所面臨挑戰的性質分類–要先有高超的技能才可做好，或工作過程中培養了技能根據業務影響對工作機會優先排序塑造角色，更好發展使合適的人才更快地得到合適的機會對高級管理人員來說，獲得實際工作經驗是最有效的培養手段人盡其才，提高公司業績增加對人才的了解了解各人的發展需要及優劣勢找出在組織各級中有較大潛力的人才了解外部候選人的類型，來源，能否獲得人力資源管理流程最佳做法及診斷為達到人盡其才，公司在人員調配上要作出一系列的決定這一過程要有正確的信息、人員及手段得到所有有關人員及工作的信息讓總裁、人力資源總經理、及其他人參與這項工作，以保證作出最佳取舍確定誰來決定安排哪類工作，及可以考慮哪些人擔任工作統籌安排全盤工作，使優化工作達到最佳效果利用接任計劃，“模擬環境”或其他手段制定長期的宏觀計劃找到能勝任工作的人安排最佳/更多資源以幫助完成最重要的工作提供所需的發展機會給最具潛質、業績最佳者提供發展機會人員調配必須考慮幾方面的因素人盡其才人力資源管理流程最佳做法及診斷嚴密的評估標準及評估結果為人員的合理調配提供指導表現尚可者給一年的機會和提高針對性強的目標提供其它培訓機會中堅力量保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優秀干部員工表現尚可者繼續觀察考慮下一步如何處理表現尚可者提供針對性的培訓提高能力/技能，但不要讓他阻礙手下優秀干部員工失敗者立即淘汰業績不佳者繼續觀察考慮下一步如何處理超級明星提供機會并培養成更高級干部中堅力量找出原因提供支持，在新職位上發揮作用業績不佳者提供第二次機會或調換到其他職位管理素質與個人品德低中高低中高績效表現使用硬性排名分使有個分類都達到一定的百分比超級明星 5-10%中堅力量 25-30%表現尚可者 30-40%業績不佳者 15-25%失敗者 5-15%人力資源管理流程最佳做法及診斷與管理人員交流評估結果提供指導和輔導確定各個職位需要的能力確定最佳的崗位輪換頻率和模式計劃崗位輪換參加培訓評估培訓項目起草發展計劃將發展需求進行優先排序，并明確主要行動討論并制定最終計劃制定職業目標與發展方向評估指導和輔導效果個人發展的流程有幾個重要環節制定戰略評估個人的強項和弱項制定發展計劃規劃職業發展道路指導和輔導崗位輪換培訓高層管理者中層管理者人力資源部員工批準戰略基于業績，評估個人的能力與個人交流評估結果將發展需求進行優先排序，并明確主要行動討論并制定最終計劃提出建議確定最佳的崗位輪換頻率和模式計劃崗位輪換確定培訓目標和內容決定和控制培訓預算設計培訓計劃評估正在進行的培訓項目提出建議提供指導提供可選取的個人發展辦法，并就最適合的辦法提出建議確定個人發展在人員流動中的作用明確學習的責任確定在個人發展中可利用的手段介紹工作機會提供內部職位空缺的信息分配指導和輔導人員定義指導和輔導人員的角色界定期望值提供支持性活動和培訓舉例批準崗位輪換批準崗位輪換批準培訓項目批準培訓項目4人力資源管理流程最佳做法及診斷制定人員發展的策略要考慮四方面的因素聘用所要求的專業人才還是聘用新手加以培養？專業/個人發展在員工價值定位中有多重要？人員發展策略人員活動和價值定位中的作用需培養的能力學習方面的責任綜合各類發展杠桿受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發展到其職業的巔峰狀態？為實施新的業務戰略，組織上下應做哪些工作？我們要求員工在學習方面做哪些工作？組織在學習方面做哪些工作？在這種狀況下，哪些發展杠桿將最為有效？組織在人員發展上應做怎樣的投資？人力資源管理流程最佳做法及診斷有效的個人發展需要為人才提供幾方面的幫助「你的最佳發展機會是你的下一個工作」「對好的人才應在他們沒有準備之前就將他們推上崗位」「不要讓潛力大的人員在同一職位呆的太久」崗位輪換制度被視為至關重要對高級人員也要進行嚴格的考核，實行優勝劣汰強調跨業務、跨公司輪換制度對新加入者，制定完善的2年計劃，其中包括6個月的崗位輪換對個人的反饋對「硬性」結果及「軟性」能力做經常性評估廣泛利用360°的反饋信息人力資源部人員每年對管理層做1或2次深入的能力評估富有潛力的員工挖掘由高層經理進行審核提供更多的培訓和最好的崗位輪換機會個人職業發展計劃每個人的發展計劃都會在考核會議上公布經理對其下屬人員計劃的執行負責(培訓、提升、調職等)課堂培訓廣泛、正式的培訓，內容涉及新加入者的技術技能專門技能領導才能文化及價值常設培訓中心提供文化交流及價值方面的指導培訓對于個人發展的重要性僅次于崗位輪換舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷有針對性地制定個人職業生涯規劃有助于優秀人員的發展設計原則不同人才發展需要有不同的職業生涯規劃對技術型人才必須在專業領域有較長的工作經驗對管理型人才必須進行跨多個專業的通才式培養，部門間的調動相對頻繁典型的職業生涯規劃管理型人才技術型人才層次發展計劃高層管理調度中心()=在職年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4)建立專業技術能力短期拓展工作領域以增加接觸面層次財務高層管理戰略規劃()=在職年限(1)(1)廣泛接觸3-4個部門高層管理崗位從更小的單元升遷至更大的單元(2)(2)(3)(5)(3)(10)舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷員工的直接領導負有幫助員工發展的責任，人力資源部負責對執行情況進行追蹤評估報告

總結： 優點

缺點

績效評估：

能力評估：

工作態度評估：這個系統能讓人力資源部和業務主管更好地了解每個干部表現直接領導對獎罰只有提議權力人力資源部對個人發展計劃作追蹤員工個人發展執行情況員工人力資源部直接領導業務部門+人力資源部個人發展計劃具體方案，改進項目完成時間完成質量需要參加培訓項目完成時間完成質量業務部門與人力資源部作評估報告，明確指出優、缺點和能力/工作態度強弱點直接領導和干部本人制定具體個人發展計劃和改進方案舉例直接領導建議獎懲措施，由業務部門和人力資源部共同協商做出決定人力資源管理流程最佳做法及診斷管理人員的能力/潛力評估可以加以細化（1/3）綜合領導素質自評凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協作能力管理水平戰略規劃能力工作創新的能力培養后備人才的能力學習與運用新知識技能的能力與外界溝通能力工作責任感優秀(3分)具有很強的影響力與號召力授權全面精確且管理效果很好充分與他人協作并能組織協作事務控制全局且工作井然有序掌握公司的組織情況，有做出超前、準確的遠景規劃大膽對工作進行創新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發掘人才，并促使其才能的發揮具有學習新知識的熱忱與能力，并能充分運用到工作上去輔助管理與同行或客戶保持和發展良好關系，并以此促進工作的順利開展責任感強，能圓滿完成任務，可放心交付工作良好(2分)能有效地引導同事及下屬合理授權且管理順暢有較強的協作能力和適應能力了解全局并有效開展工作了解公司情況，及時、合理地制定公司的戰略規劃對部分工作進行創新，簡化工作步驟，節約時間發掘人才并為其指導發展方向認真學習并將所學加以應用與客戶保持聯系，需要時可與其進行合作有責任感，能順利完成任務，可交付工作一般(1分)有時要借用行政手段使下屬服從偶爾出現授權后管理不力進行一般協作且適應力不強偶爾出現工作中有意或無意的過失對公司情況不是很熟悉，制定的規劃存在不合理方面對工作進行創新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表揚下屬有的優秀表現偶爾學習，但學習及應用的能力一般對客戶與合作伙伴一知半解，必要時才與其進行合作尚有責任感，能如期完成任務明顯不足有待提高(0分)經常使用強制手段使下屬服從授權過度或不足造成管理不善傾向獨立行事經常發生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰略規劃出現較明顯的差錯墨守成規，對不合理的工作流程采用保守態度不考慮這方面的問題思維僵化、落后，不能學習和應用新知識去輔助管理對客戶與合作伙伴知之甚少，合作困難，妄自尊大責任惑不強，需有人監督才能完成任務舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷管理人員的能力/潛力評估可以加以細化（2/3）個人品行品德言行原則性全局觀念事業心企業文化理念優秀(3分)品行廉潔，言行誠信，守正不阿原則性很強，立場堅定全局觀念強，整體利益高于一切有強烈的事業心，工作積極向上對企業文化有深刻認識，能身體力行，積極宣傳與推廣良好(2分)品行誠實，言行得體，平易近人原則性較強，立場較堅定全局觀念比較強，整體利益優先有較強事業心，能認真工作對企業文化有一定理解，較能身體力行一般(1分)言行尚屬政黨無越軌行為尚能堅持原則，立場不夠堅定有全局觀念，能維護集體利益尚有事來心，做好本職工作對企業文化有了解，對其持中立態度明顯不足有待提高(0分)有缺點且無引人注目之長原則性不強，時常改變立場缺乏全局觀念，較少考慮整體利益缺乏事業心，行過且過對企業文化不了解或不能認同公司的企業文化舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷管理人員的能力/潛力評估可以加以細化（3/3）業務能力對市場的敏感性談判與書面寫作能力業務流程開拓能力風險控制優秀對市場環境有敏銳的洞察力，進行市場分析并得出正確結論主動有效進行談判有較強的書面表達能力全面熟練掌握所有業務流程，可隨時從事任何一項業務工作積極有效地進行市場開拓，并取得可觀的經濟效益風險意識強烈，并能采取有效措施進行風險防范良好主動進行市場調查，并將其運用于工作談判中能與客戶達成共識，能完成一般的書面報告業務主要環節熟練掌握，可獨立承擔該環節的工作具有市場開拓能力，能不斷發展有益的客戶關系具有風險控制的觀念，業務中能采取一定措施防范風險一般對市場狀況有所了解，用來判斷行情談判中不能掌握主動權，進行書面表達感到困難對業務流程一般性掌握，有時需向人請教市場開拓能力不足，局限于現有的客戶群體對風險防范認識不足，偶爾產生風險失控明顯不足有待提高不注意進行市場調查，對其發展動態知之甚少不具備參加談判的能力，行文不當對業務一知半解，難以擔當主要工作不具備市場開拓能力少有風險防范意識，只求業務量而不進行風險控制舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷360。問卷可幫助考核個人素質領導能力工作的計劃和管理能力能制定出工作計劃以應付復雜的問題工作安排有序，以令員工能集中能力，做出最佳成果清晰定義各項分工并能提供必要的支持對各項工作的時間和資源的分配得當有效、充分地利用資源，并以靈活的方式分配資源能夠領導復雜、節奏迅速的工作能夠于困難的情況下，領導數項工作，并按時產出高質量成果領導風格及決策能力作風開明，能聽取并接納員工意見能適當地放權，并給予下級必要的自主權和工作上的支持勇于承認錯誤并改正愿意聆聽其他人的所擔心的問題能根據不同情況采用不同對策決策時能全面考慮各種因素闡明決策中的不同角色，并容許其他員工提出意見在決策過程中注意溝通，以積極爭取支持210-1-2人力資源管理流程最佳做法及診斷360。問卷可幫助考核個人素質(續)培養下屬員工擅長于激勵員工了解員工的職業發展需要指出明確的期望值并提供有建設性的反饋向員工提供學習機會及指導解決問題的能力解決問題的能力能迅速地判斷出問題的關鍵要點具有極佳的理論性思維能力具有優秀的分析能力在分析過程中能有獨到見解能對問題找出創新的解決方案能以嚴謹的方法解決問題，令錯誤減至最少溝通能力溝通能力以溝通手段來激勵員工并獲得支持能讓員工知道公司或業務最新的情況能清晰并有邏輯地闡明觀點能始終保持溝通對方的興趣和注意力210-1-2人力資源管理流程最佳做法及診斷此外對于關鍵崗位來說，后備人才隊伍的建立尤為重要關鍵職位及其要求后備人才隊伍人選的形成后備人才的定期分析關鍵職位的要求人選來源關鍵崗位及非關鍵崗位干部考核部門領導推薦培養/培訓計劃某業務實體總經理候補人員A候補人員B候補人員C某職能部門負責人候補人員E候補人員F候補人員G某業務單元總經理候補人員A候補人員B候補人員C已達到要求有待提高需要培養人力資源管理流程最佳做法及診斷優秀后備人才培養系統公司向優秀后備人才提供“總經理經驗”干部輪換提供兩倍培訓時間安排高二級的干部作輔導根據具體情況發給長期股權(對公司日前尚不適用)公司對優秀后備人才的要求保持優秀表現發揮領導才能積極學習，努力發展價值定位運作流程選拔淘汰業績考核個人發展/職業生涯計劃工作崗位輪換培訓指導/輔導針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業/管理知識指導/輔導進一步指明發展方向和提供反饋,“言傳身教”干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經驗指導員和后備人員本人制定個人發展計劃明確發展方向。生涯計劃讓后備人員了解進一步的發展方向，同時可保留優秀人才根據業績表現及個人素質選拔及定期考核人力資源管理流程最佳做法及診斷姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.重用、提升，充實到公司一線領導崗位重點培養，提供在不通業務或職能部門工作經驗幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓、培養機會根據具體情況考慮淘汰出局后備人才的選拔與考評綜合領導素質、能力和工作業績表現在一、二年內成為高二、三級的領導在本職位上作出重大貢獻遠超目標達到目標超過目標在一、二年內成為比現在高一、二級的領導領導素質和業務能力道德水準個人業務知識水平識人用人能力創新能力創造激情團隊精神和企業企業文化及價值的認同業績表現本人本職工作完成質量、情況及業績表現不達目標在本職位上僅勉強稱職人力資源管理流程最佳做法及診斷人力資源部門應根據個人發展計劃和業績考核的結果制定培訓計劃幫助新人員理解現有組織和其相應的職責，如：新招聘人員提高人員技能，知識水平和工作責任心的培訓，如：溝通關系技能談判技能人際關系生產能力幫助人員完成公司相關流程，如：銷售流程財務結算流程生產流程反饋員工對公司整體文化的認同培訓，如：企業文化公司戰略規劃具體的計劃進度安排培訓計劃內容介紹性培訓個人能力培訓公司組織技能培訓培訓計劃進度公司文化培訓人力資源管理流程最佳做法及診斷不同的培訓目標成果性質需求評估通病更快、更易消化對新角色信心增強感覺受歡迎文化更早傳入新員工或轉型中員工面臨什么挑戰？正規培訓如何提供幫助？注意不夠個人能力提高可傳授的普通能力，可在任何工作環境中提高業績針對所有個人的綜合性自下而上能力評估發現眾人的共同需求未針對最重要的共同差距與機構技能建設混淆經改進的執行統一的方法和程序對個人技能差距自上而下的評估綜合變革方案的培訓部分識別在開始工作前必須學習的重要工后程序不是綜合變革方案的一部分指導性、實思性和針對性不足與個人能力培養混淆強化價值/心態共同語言、行為了解公司使命、目標、戰略組織效能評估文化變革/強化方面自上而下的重點應予通報的方向轉變月度方式的特色認為光靠培訓就能改變行為與技能和能力培養混淆上崗培訓個人能力機構技能文化和團結 資料來源: 麥肯錫分析人力資源管理流程最佳做法及診斷對培訓課程可以通過4個層面進行評估 資料來源: 麥肯錫對培訓最佳做法的研究層面來源方式內容時間學員反應學到的知識在職應用工作結果學員敘述學員在培訓期間的表現學員、同事、主管一些公司記錄非正式的討論訪談書面問卷觀察測試問卷模擬非正式的電話調查個人訪談書面問卷業績指標分析從“你喜歡嗎？”到“你學到了什么？”大量知識和/或技能練習記住大量知識在工作中得以實踐工作結果評估個人業績提高組織業績提高培訓結束時或之后培訓期間培訓后的1-6個月，或“交替”過程中的在職表現培訓后的6個月或更長時間后人力資源管理流程最佳做法及診斷正式的培訓需要與實踐緊密結合，否則不會很有效示意87％研究表明參加培訓的人員，在一個月內如果沒有應用，對培訓所學的內容會忘掉87％1個月時間作用100％“…培訓部門只有當部門主管提出要求時才會安排培訓，而從不自發組織開展工作。因此，培訓課程總是依據具體需求，結合工作內容展開的。”–HermanMiller“大學的任務之一是持續研究上崗培訓和員工培訓的有效性。在培訓時間和員工所需完成的工作之間存在著微妙的平衡關系…培訓時間長未必就是好事，關鍵是你是否教給他們正確的技能…問題在于：要完成他們的工作任務，員工應該掌握哪些知識/技能？”–WaltDisney 資料來源: 麥肯錫對培訓最佳做法的研究人力資源管理流程最佳做法及診斷完善的業績考核與獎懲體系包括4個步驟制定業績目標，起草業績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業績合同進行業績審核之前的準備召開每季度的業績審核會議，對業績進行評估，發掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案將業績審核結果與薪酬掛鉤根據評估的結果，企業高層領導提出戰略方向上的調整各層面的領導人員在企業戰略大方向的指導下，修改本部門的經營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業績指標完成做準備明確公司的戰略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業績指標系統設定目標簽訂業績合同進行經營業績審核產生個人業績行動計劃制定/修改關鍵業績指標5人力資源管理流程最佳做法及診斷制定關鍵業績指標的重要性關鍵業績指標是...關鍵業績指標能...對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致的軟性參數等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰略的執行為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面關鍵業績指標是推動公司價值創造的驅動因素人力資源管理流程最佳做法及診斷好的關鍵業績指標具有幾個共同的特點可衡量高效力可執行有平衡作用特點是否有定量指標？對于定性指標，是否有詳細的打分表，予以量化？量化的便于衡量明確界定，易于理解驅動價值相關性重點明確可控制的公平合理整體性平衡取舍支持交叉功能描述問題關鍵業績指標是否平衡，是否能避免過于強調某一方面的業績？關鍵業績指標是否會導致經理們追求短期成果，還是鼓勵他們為增長進行投資？關鍵業績指標是否反映了利弊的權衡(如，市場份額和利潤)關鍵業績指標是否能統一各職能和業務單元的目標？這些指標衡量近期的，還是長期的價值創造能力，它們是否與EVA緊密相關？關鍵業績指標是否反映了業務中最重要的價值驅動因素？關鍵業績指標是否能鼓勵好的做法和行為？是否有幾個主要的關鍵業績指標做為側重點？負責的單元或個人是否能對關鍵業績指標施加影響？關鍵業績指標是否反映了任職者在主要職責方面的表現在關鍵流程中的業績？業績是否會被輕易歪曲和篡改？人力資源管理流程最佳做法及診斷制定關鍵業績指標要經過三大步驟第一步：確定業務的價值樹第二步：找出具有重大影響的關鍵業績指標第三步：給各崗位確定層層分解的關鍵業績指標價值體系有重大影響的指標項目崗位關鍵業績指標對業務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大經理

經理

項目A經理

總裁

...項目N經理

一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點包括財務、運營和組織三個方面舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷第一步：以投資回報率為主，通過價值樹的方式分解公司的價值體系價值體系系統可靠性用戶滿意度投資回報率高效運作的組織安全性電力公司舉例說明財務方面營運方面組織方面斷電頻率斷電時間營運利潤率投入資本收入成本凈固定資產營運資本設備投資團隊精神擁有最好的員工建立明確的人所共知的流程新業務主要項目流動資產流動負債應收帳款庫存銷售電量平均電價網絡運營維護成本購電成本其他成本人力資源管理流程最佳做法及診斷第二步:針對主要的價值驅動因素設計可能的措施，并分析各自的效果和可行性…可能的措施可行性預計效果新業務投資能力的提高，需要一定的時間效果顯著斷電頻率有必要加強管理影響很大平均電價A：優化組合加強分級服務有一定作用銷售電量B：優化費率受物價部門的監管可提高的空間不大營運維修成本減員的可能性不大可進一步挖潛電量負荷成本能力的提高，需要一定的時間可進一步挖潛提高管理水平影響很大斷電時間收入成本資本投資系統可靠性主要項目投資C：提高售電量D：提高勞動生產力F：提高負荷預測能力G：嚴格可行性分析，加強審核，優化資本投資H：提高電網可靠性，加強維護，確保充足電力供應I：優化斷電期間的資源分配；提高信息系統水平E：優化采購流程初步示意說明按年度計劃進行有一定作用加強管理，提高技能效果明顯人力資源管理流程最佳做法及診斷…并根據各項舉措的效果和可行性分析訂立關鍵業績指標可能的舉措可能的指標SAIFI建議的KPI重點可行性效果小大高低BHGCIFDEAA：優化組合B：優化費率C：提高售電量D：提高勞動生產力F：提高負荷預測能力G：嚴格可行性分析，加強審核，優化資本投資H：提高電網可靠性，加強維護，確保充足電力供應I：優化斷電期間的資源分配；提高信息系統水平E：優化采購流程收入售電量營運維修成本資本投資總額CAIDI電網可靠性（SAIFI/CAIDI）收入售電量營運維修成本資本投資總額平均電價勞動生產力負荷成本初步示意說明人力資源管理流程最佳做法及診斷第三步：將關鍵業績指標層層分解到公司各個層面，以業績管理代替“人管人”的情況第一層關鍵業績指標原則公司每一層面均有一套自己的關鍵業績指標被考核將下層的關鍵業績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業績指標的管控來實現管理通過透明的關鍵業績指標管控，容易發現問題根源所在業務1凈利潤率銷售電量投資資本回報率電網可靠性公司總部分公司1分公司2分公司3分公司4銷售