高檔財務管理題庫填空（48空）1、公司估價就是對持續經營中＿＿＿＿經濟價值所進行計量，它是公司＿＿＿＿綜合衡量2、基于行為指引層次價值管理框架涉及＿＿、＿＿、＿＿、＿＿層面。3、員工價值是＿＿＿綜合衡量方式。4、員工價值核心是＿＿＿＿＿5、服務利潤鏈是表白＿＿、＿＿、＿＿、＿＿四者之間關系并由＿＿構成鏈6、顧客價值＝＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿7、＿＿＿＿和＿＿＿＿構成了“服務利潤鏈”核心內容。8、公司治理核心功能是安排＿＿＿與＿＿＿之間關系，以削弱或消除存在于兩者之間潛在利益沖突，解決委托代理問題。9、公司治理不但規定＿＿＿＿職業化，并且規定＿＿＿＿也應職業化。10、公司治理已經成為公司創立和運作一種＿＿＿＿11、公司治理影響＿＿＿，并進一步影響＿＿＿＿12、獨立董事在形式上、實質上應當獨立于＿＿＿＿。13、股東代表訴訟制度是保護＿＿＿＿＿＿最后和最有效制御手段。14、股東大會普通由＿＿＿召集，有時也可由＿＿＿召集。15、股東質詢權是指股東祈求＿＿＿或＿＿＿就關于問題進行闡明權利。16、財務治理涉及＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三個方面基本內容，它既反映了出資者對被投資公司＿＿＿關系，還反映了所有者對管理者＿＿＿關系，就公司內部而言，還反映了會計系統對＿＿＿、會計人員對＿＿＿監督與控制關系。17、成本中心涉及＿＿＿＿、＿＿＿＿＿18、EVA＝＿＿＿＿＿－資金成本19、所謂基于價值公司管理，是以＿＿＿＿＿為先導、以＿＿＿＿＿為基本技術支持、匯合公司內部各層次、各環節、各種雇員共同參加一種管理系統。該管理系統融預期、計量、控制、勉勵甚至于文化等諸要素于一體，是＿＿＿＿＿環境下公司管理發展一種必然趨勢。20、價值管理是基于＿＿＿＿計量過程。21、VBM是根源于公司追逐價值最大化內生規定而建立以＿＿＿＿為基本，注重＿＿＿＿及其＿＿＿＿，整合＿＿＿＿和＿＿＿＿，梳理管理與業務過程新型管理框架。判斷（60題）1、公司估價就是對持續經營中公司價值進行衡量。X2、公司估價是對公司效率綜合衡量。V3、財務估價核心論是強調財務估價在財務理論中核心地位。4、難于操作、比較抽象是價值管理目的缺陷。V5、價值比較抽象缺陷也增長了價值目的兼容性和廣泛適應性，從而為價值目的帶來了長處。V6、公司價值決不是一種簡樸定義，它客觀存在于利益有關者評價之中。7、從公司角度看員工價值是員工對公司價值增長作用。8、員工價值核心是創造利潤9、服務利潤鏈是表白利潤、顧客、員工、公司四者之間關系并由若干鏈環構成鏈10、服務利潤鏈即公司價值鏈11、顧客價值可以描述為客戶總效用比客戶總成本。12、客戶價值管理就是要使顧客獲得價值超過服務供應商成本。13、服務領先戰略和成本領先戰略構成了“服務利潤鏈”核心內容：服務鏈基于服務領先戰略，利潤鏈基于成本領先戰略。14、利益有關者價值最大化也許會成為公司失誤擋箭牌。15、公司治理核心功能是安排公司各利益有關主體與經理人員之間關系，以削弱或消除存在于兩者之間潛在利益沖突，解決委托代理問題。16、公司治理不但規定公司經理人員職業化，并且規定公司董事也應職業化。17、公司治理已經成為公司創立和運作一種基本原則18、公司治理影響公司效率，公司效率影響國家競爭力19、公司必要設立董事會。X20、公司必要設立監事會。X21、依照國內公司法，一種人不能設立有限責任公司。X22、依照國內公司法，設立公司股東人數至少應為3人。X23、戳穿公司面紗強調了股東對公司債務連帶責任。24、一人有限責任公司股東不能證明公司財產獨立于股東自己財產，應當對公司債務承擔連帶責任。25、董事會獨立性是指董事會獨立于股東大會。26、用手投票約束經理人員是一種國際趨勢。X27、用腳投票約束經理人員是一種國際趨勢。V28、破產機制可以看作是公司治理一種外部機制。29、市場競爭可以看作對所有公司一種外部治理工具。30、普通以為，公司治理實際狀況是董事會控制股東大會。31、普通以為，公司治理實際狀況是股東會控制董事會。32、獨立董事在形式上、實質上應當獨立于公司管理當局。33、獨立董事比例比較高公司更敢于換掉在任CEO。34、股東代表訴訟制度是保護中小股東最后和最有效制御手段。35、股東利益具備同質性。36、財務治理涉及財務決策機制、監督機制和勉勵機制三個方面基本內容。37、財務治理反映了出資者對被投資公司“股權—資本”控制關系，還反映了所有者對管理者控制關系。38、就公司內部而言，財務治理反映了會計系統對業務系統、會計人員對經理人員監督與控制關系。39、MM理論以為公司價值與資本構造無關。40、修正MM理論以為公司價值與資本構造無關。41、修正MM理論以為有負債公司存在節稅價值，因而有負債公司價值高于無負債公司價值。42、構成流程基本要素是作業。43、所謂工作是由獨立可分作業按照一定順序結合而成。44、流程再造是對職能式思考方式提出疑問。45、平衡計分卡是一種基于戰略業績評價指標。46、EVA＝NOPAT－資金成本47、計算EVA時需要對NOPAT計算進行會計調節。48、計算EVA時某些會計調節具備一定主觀性。49、資源利潤可以超越EVA指標。50、自由鈔票流量是指公司除了在庫存、設備、長期股權等所需鈔票流量以外產生額外鈔票流量。51、公司價值管理是對公司資源最佳運用及其整合過程，以實現可持續價值增長。52、價值管理是對公司產生重大影響利益有關者博弈過程。53、股份評估與補償制度限制了公司某些有利投資方案、管理方案。（）54、基我市值模型圖事實上反映了一種時間價值計量過程。（）55、管理是治理下管理，治理是通過管理實現治理。（）56、財務部門客戶重要是公司客戶。（）57、獨立董事是指具備完全獨立意志，代表公司全體股東和公司整體利益董事會成員。（）58、公司價值管理應當成為公司整合過程。（）59、金融危機闡明，經濟金融化導致了泡沫化。（）60、公司治理重要是解決不同股東之間利益沖突問題。（）單選（56題）1、從財務角度看，公司管理過程涉及＿＿＿＿A、規劃、預算、報告、薪酬；B、籌劃、組織、領導、控制；C、目的、戰略、業績衡量、管理過程、決策；D、概念層面、戰略規劃層面、實行層面、制度化層面2、基于財務管理內容框架涉及＿＿價值管理A、投資活動、融資活動、分派活動；B、概念層面、戰略規劃層面、實行層面、制度化層面；C、基于財務管理過程規劃、預算、報告、薪酬環節；D、基于價值動因管理過程延長公司競爭優勢持續期間（時間）要靠＿＿＿減少成本；B、增長收入；C、制定戰略；D、加強管理4、員工價值是＿＿綜合衡量方式。A、員工忠誠度；B、員工幸福度；C、員工責任感；D、員工滿意度5、員工價值核心是＿＿＿＿A、創造利潤；B、員工工作滿意度；C、員工忠誠度；D、員工工資收入水平6、服務利潤鏈是反映＿＿＿＿關系并由若干鏈環構成鏈A、股東、債權人、員工、管理當局等；B、利潤、顧客、員工、公司；C、戰略、方略、戰術、行動；D、價值鏈7、顧客價值等式為（＿＿＿＋＿＿＿）／（＿＿＿＋＿＿＿）A、為顧客創造服務效用；B、服務過程質量；C、服務價格；D、獲得服務成本8、＿＿＿＿也許會成為公司失誤擋箭牌A、股東價值最大化；B、利益有關者價值最大化；C、員工價值最大化；D、顧客價值最大化9、公司治理核心功能是安排＿＿＿＿之間關系，以削弱或消除存在于兩者之間潛在利益沖突，解決委托代理問題。A、社會公眾與各利益有關主體；B、員工與各利益有關主體C、股東與各利益有關主體D、各利益有關主體與經理人員10、公司治理不但規定公司經理人員職業化，并且規定＿＿＿＿也應職業化。A、管理人員；B、董事；C、監事；D、獨立董事11、依照公司法，國內有限責任公司董事數量是＿＿＿A、3－13人；B、50人如下；C、不擬定；D、1－13人。12、依照公司法，國內有限責任公司股東數量是＿＿＿A、3－13人；B、50人如下；C、不擬定；D、1－13人。13、獨立董事制度發源于＿＿＿＿A、美國；B、英國；C、德國；D、日本14、代表訴訟制度發源于＿＿＿＿A、美國；B、英國；C、德國；D、日本15、戳穿公司面紗強調了＿＿＿＿。A、一人有限責任公司需經國家審計機構審計；B、股東財產應獨立于公司財產；C、股東對公司債務連帶責任；D、母公司對子公司債權是次級債權。16、董事會獨立性是指董事會獨立于＿＿＿＿。A、股東大會；B、監事會；C、經理層；D、職代會17、咱們普通說公司內部治理規范是＿＿＿＿A、公司管理層；B、控制性股東；C、外部股東；D、獨立董事18、關于公司治理，郎咸平以為＿＿＿＿是資本主義靈魂。A、治理構造；B、法制；C、民主制度；D、信托責任19、普通以為，公司治理實際狀況是＿＿＿A、董事會控制股東大會；B、股東會控制董事會；C、職代會控制董事會；D、職代會控制股東會20、沒有得到授權＿＿＿＿，在對外從事經營活動時，與善意第三人之間訂立合同應當被履行。A、董事；B、經理人員；C、董事及經理人員；D、ABC都不對。21、獨立董事在形式上、實質上應當獨立于＿＿＿＿。A、公司董事會；B、股東大會；C、公司管理當局；D、公司財務部門22、股東代表訴訟制度是保護＿＿＿＿＿＿利益最后和最有效制御手段。A、股東；B、中小股東；C、債權人；D、員工23、國內公司法規定，持有公司＿＿＿＿股權，可以祈求召開暫時股東大會。A、1%；B、10%；C、51%；D、50%以上24、有股權1%以上股東，＿＿＿＿狀況下可直接行使代表訴訟權利時。A、規定先祈求董事提起訴訟但董事未履行；B、先祈求監事提起訴訟但監事未履行；C、狀況緊急；D、董事、監事、公司高管給公司導致損害25、股東提起訴訟需要＿＿＿＿以上股權A、1%；B、10%；C、51%；D、50%26、流程位勢重要性是以＿＿＿＿為原則。A、與否會對其她流程產生乘數效應；B、與否是高效率；C、與否可行；D、與否對顧客價值創造有重大影響。27、流程再造強調關注＿＿＿＿。A、流程；B、功能；C、職能；D、效果28、公司在＿＿＿階段應重要以非財務指標評價為主。A、初創階段；B、成長階段；C、成熟階段；D、衰退階段29、公司在＿＿＿階段其鈔票流量特別重要。A、初創階段；B、成長階段；C、成熟階段；D、衰退階段30、既可以反映公司績效、償債能力、流動性，又可以反映公司動態狀況指標是＿＿＿A、利潤；B、毛利潤；C、收入；D、鈔票流量；31、利潤中心重要評價指標是＿＿＿＿A、利潤；B、貢獻毛益；C、可控貢獻毛益；D、部門貢獻毛益32、內部轉移價格制定辦法有＿＿＿＿A、成本價格；B、賺錢價格；C、市場價格；D、人為價格33、EVA＝NOPAT－（）A、成本；B、支出；C、財務費用；D、資金成本34、計算NOPAT時應將研發費用作為＿＿＿對待。A、收入；B、費用；C、資產；D、負債35、計算NOPAT時應將員工培訓與開發費用作為＿＿＿對待。A、收入；B、費用；C、資產；D、負債36、計算NOPAT時應將廣告與促銷費用作為＿＿＿對待。A、收入；B、費用；C、資產；D、負債37、由于EVA考慮了資金成本，因而它可以提供一種與＿＿＿＿目的更一致工具。A、股東；B、債權人；C、員工；D、管理當局38、EVA難于回答＿＿＿問題A、公司內在成長；B、管理者補償；C、公司授權問題；D、所有者權益模仿39、資源利潤＝（）／消耗經濟資源A、經濟利潤；B、利潤；C、收入；D、凈產出40、＿＿＿＿是指公司除了在庫存、設備、長期股權等所需鈔票流量以外產生額外鈔票流量。A、鈔票凈流量；B、營業鈔票凈流量；C、營業鈔票流量；D、自由鈔票流量41、自由鈔票流量計算公式是：自由鈔票流量＝稅前利潤＋折舊和攤銷－（）A、付現成本；B、期間費用；C、資本性支出；D、隨意性資本支出42、鈔票流量基本要素涉及＿＿＿＿、流量、流程、流速。A、存量；B、流向；C、流出與流入；D、凈流量43、鈔票流量基本要素涉及＿＿＿＿、流向、流程、流速。A、存量；B、流量；C、流出與流入；D、凈流量44、決定鈔票流量安全性是＿＿＿＿A、流量；B、流向；C、流程；D、流速45、不對免費付能力公司進行清算普通屬于＿＿＿＿。A、重整；B、債務免除；C、破產；D、延期償還46、通過債權、債務雙方協商，達到新償債合同，普通稱之為＿＿＿＿。A、重整；B、和解；C、破產；D、債務免除47、（）也許會成為公司失誤擋箭牌A、股東價值最大化；B、利益有關者價值最大化；C、員工價值最大化；D、顧客價值最大化48、咱們普通說公司內部治理規范是（）A、公司管理層；B、控制性股東；C、外部股東；D、獨立董事49、計算NOPAT時應將研發費用作為（）對待。A、收入；B、費用；C、資產；D、負債50、服務利潤鏈是反映（）關系并由若干鏈環構成鏈A、股東、債權人、員工、管理當局等；B、利潤、顧客、員工、公司；C、戰略、方略、戰術、行動；D、價值鏈51、既可以反映公司績效、償債能力、流動性，又可以反映公司動態狀況指標是（）A、利潤；B、毛利潤；C、收入；D、鈔票流量；52、消費者分享公司剩余控制權屬于（）。A、層級治理；B、網絡治理；C、內部治理；D、外部治理53、從估價辦法上看，依照市盈率對公司價值進行測算屬于（）。A、比較估價法；B、客觀法；C、折現鈔票流量估價法；D、經濟利潤估價法54、剩余收益指標以（）為基本扣除債務和權益資本成本。A、凈利潤；B、毛利潤；C、息稅前利潤；D、稅后凈營業利潤55、可以用（）來度量經濟金融化限度。A、金融工具；B、金融資產；C、實物資產；D、金融資產與國民財富比率56、依照公司法，國內有限責任公司董事數量是（）A、3－13人；B、50人如下；C、不擬定；D、1－13人。多選（40題）公司估價是綜合公司＿＿＿＿基本上，合理擬定公司價值以進行有關決策。內部環境；B、外部環境；C、管理基本；D、投資者意愿關于價值管理，如下說法對的是＿＿A、價值管理是基于原則計量過程；B、是指引公司思考、管理辦法；C、因此價值及價值管理是客觀，價值管理是環境產物；D、價值管理是對公司產生重大影響利益有關者博弈過程。E、公司價值管理是對公司資源最佳運用及其整合過程F、公司價值管理必要以市場為基本，堅持市場導向，最后也要交給市場去評判。3、公司價值應體現為公司對＿＿＿＿需求滿足、體現為＿＿＿＿實行經營權威滿足。A、所有索償權持有人；B、管理者；C、員工；D、政府關于部門4、從財務角度看，公司管理過程涉及＿＿＿＿A、規劃；B、預算；C、報告；D、薪酬5、價值管理框架涉及＿＿價值管理A、投資活動、融資活動、分派活動；B、概念層面、戰略規劃層面、實行層面、制度化層面；C、基于財務管理過程規劃、預算、報告、薪酬環節；D、基于價值動因管理過程6、服務利潤鏈是表白＿＿之間關系并由若干鏈環構成鏈A、利潤；B、顧客；C、員工；D、公司7、＿＿＿＿構成了“服務利潤鏈”核心內容。A、差別化戰略；B、集中戰略；C、服務領先戰略；D、成本領先戰略8、公司治理核心功能是安排＿＿＿＿之間關系，以解決委托代理問題。A、社會公眾；B、員工；C、股東；D、各利益有關主體；E、經理人員9、關于公司治理，如下說法對的是＿＿＿＿A、公司治理已經成為公司創立和運作一種基本原則；B、公司治理核心功能是安排公司各利益有關主體與經理人員之間關系；C、公司治理規定公司董事職業化；D、應當由股東主導公司。10、應當由誰主導公司，有＿＿＿＿等觀點A、股東；B、控股股東；C、公司管理當局；D、公司利益有關者11、普通來說，國內公司法擬定公司治理構造是＿＿＿＿構造A、股東大會；B、董事會；C、監事會；D、職工代表大會12、良好公司治理原則是（）A、問責機制與責任；B、公平原則；C、透明原則；D、訴訟原則13、股東治理權力涉及＿＿＿＿A、表決權；B、檢查權；C、股利分派祈求權；D、少數異議股東評估與回購權；E、股東訴訟提起權14、經理人員民事義務涉及＿＿＿＿A、注意義務；B、盡職義務；C、盡責義務；D、忠實義務15、經理治理權力涉及＿＿＿＿A、對內管理權力；B、對外代表公司從事關于活動權力；C、制定關于戰略、預算權力；D、行使公司法人財產權權力16、獨立董事在公司中角色涉及＿＿＿＿＿A、監督角色；B、政治角色；C、顧問角色；D、戰略角色17、獨立董事要較好地履行其責任，需要＿＿＿＿保證A、法律保證；B、名譽保證；C、經濟勉勵；D、知識保證18、獨立董事制度意義是＿＿＿＿A、可以產生科學議事機制；B、實現內部與外部結合；C、符合公司目的多元化趨勢；D、化解董事與其她人員之間某些潛在沖突19、股份評估及補償權制度普通合用于＿＿＿＿＿等狀況。A、公司合并、分立、重大資產重組；B、章程修改；C、尋常經營；D、普通交易20、股份評估及補償權制度不能合用于＿＿＿＿＿等狀況。A、公司合并、分立、重大資產重組；B、章程修改；C、尋常經營；D、普通交易21、股份評估及補償權制度治理效應涉及＿＿＿＿A、有助于加強對中小投資者、少數股東法律保護；B、有助于公司重大決策順利進行；C、對涉及公司控制權重大交易可進行有效監督；D、彌補獨立董事制度局限性。22、財務公開制度對公司治理意義是＿＿＿＿A、財務公開是對的決策基本；B、保證了所有者與經營目的一致；C、對內部人員是一種約束機制；D、對管理人員是一種勉勵安排。23、股東在行使代表訴訟權利時，普通狀況下應先＿＿＿＿＿。A、規定董事提起訴訟；B、規定監事提起訴訟；C、召開股東大會；D、召開董事會24、公司治理評估是指就＿＿＿＿＿對公司治理構造進行評估。A、股東權益保障；B、董事會責任與效率；C、監事會監督職能行使；D、管理層約束與勉勵；E、信息披露；F、利益有關者利益保障25、財務治理涉及＿＿＿基本內容A、財務決策機制；B、監督機制；C、勉勵機制；D、控制機制26、財務治理行為規范涉及＿＿＿＿A、財務管理行為規范；B、財務決策行為規范；C、財務監控行為規范；D、分派與勉勵行為規范27、屬于公司價值鏈基本活動有＿＿＿＿A、市場營銷；B、服務；C、生產制造；D、技術開發28、如下比較重要非財務指標是＿＿＿＿＿A、銷售額；B、市場占有率；C、新產品開發能力；D、營業鈔票流量29、成本中心可以分為＿＿＿＿＿A、原則成本中心與費用中心；B、基本成本中心與復合成本中心；C、產品成本中心與制造費用中心；D、外部成本中心與內部成本中心30、利潤中心評價指標可以是＿＿＿＿A、貢獻毛益；B、可控貢獻毛益；C、部門貢獻毛益；D、稅前部門利潤31、投資中心業績評價指標有＿＿＿＿A、投資報酬率；B、剩余收益；C、鈔票回收率；D、剩余鈔票流量32、平衡計分卡從＿＿＿＿＿角度評價公司績效A、財務角度；B、顧客角度；C、內部業務角度；D、學習和創新角度33、績效評估辦法可分為＿＿＿＿＿A、過去導向評估法；B、將來導向評估法；C、財務評估辦法；D、非財務評估辦法34、內部轉移價格制定辦法有＿＿＿＿A、成本價格；B、賺錢價格；C、市場價格；D、合同價格35、計算NOPAT時應對＿＿＿＿進行調節。A、研發費用；B、員工培訓與開發費用；C、廣告和促銷費用；D、銷售收入36、鈔票流量要素涉及＿＿＿＿A、流量；B、流向；C、流程；D、流速37、屬于以收購后公司為抵押并購有＿＿＿＿A、管理層收購；B、杠桿收購；C、發行股票收購；D、鈔票收購38、并購支付方式有＿＿＿＿A、鈔票支付；B、換股支付；C、混合證券支付；D、延期支付39、破產財產可以采用＿＿＿＿＿計價辦法。A、帳面價值法；B、變現收入法；C、重估價值法；D、重置成本法。40、關于公司治理，如下說法對的是（）A、公司治理已經成為公司創立和運作一種基本原則；B、公司治理核心功能是安排公司各利益有關主體與經理人員之間關系；C、公司治理規定經理人員職業化；D、應當由股東主導公司。簡答（24題）1、如何理解公司價值管理2、如何理解股東價值經濟含義3、EVA辦法也許存在缺陷是什么？4、平衡計分卡四個維度及其關系是什么？5、員工因素如何影響公司價值？6、服務利潤鏈（經營利潤鏈）內在邏輯聯系是如何？7、簡述服務利潤鏈思想8、簡述治理與管理關系9、為什么會產生公司治理問題？10、簡述公司治理制約機制11、股東在公司治理中有哪些權利？12、董事治理權利有哪些？13、經理人員治理權利有哪些？14、簡述財務評價與業績評價異同15、簡述獨立董事制度關于內容16、業績評價地位與作用17、簡述股份評估及補償權制度關于內容18、簡述股東代表訴訟制度關于內容19、公司在不同成長階段應如何擬定有關評價指標？20、簡述保護中小股東權益制度關于內容21、如何理解業績評價負面作用22、少數股東對股東大會通過某些重大決策有異議時，有哪些辦法可以維護自己利益？23、為什么說財務控制權是公司控制靈魂與核心？24、業績評價系統要素涉及哪些？名詞解釋1、公司價值管理2、價值動因3、自由鈔票流量4、員工價值5、學習效應6、經營（服務）利潤鏈7、內部顧客8、顧客價值公式9、責任中心10、公司治理11、獨立董事12、EVA13、股份評估及補償權制度14、股東代表訴訟制度15、財務治理16、平衡計分卡17、內部轉移價格18、成本中心19、投資中心20、利潤中心案例分析（一）董事長以權謀私案例8月，潘石屹收到一份她沒故意料到起訴狀。潘是北京紅石實業責任有限公司(如下簡稱紅石公司)董事長。令潘石屹想不到是，與公司此前接到其她訴訟不同是，本次她是被昔日三位合伙伙伴即所謂老朋友告上法庭。而訴訟理由是以為潘石屹侵害公司合法財產，并規定潘石屹對紅石公司所遭受財產損失予以不低于1.05億元人民幣補償。一、董事長以權謀私？1995年，潘石屹離開萬通實業公司，開辦屬于自己公司北京紅石實業有限責任公司。作為公司法定代表人、董事長，潘石屹擁有85%股權。而汪鋼、謝光學、姚軍及幾位同道作為公司股東入股。她們只是小股東，每人擁有2.5%股權。，在當代城項目接近尾聲時，姚軍、謝光學為謀求個人發展空間，離開紅石公司，加盟建華時代房地產公司開發新項目，但仍是紅石公司股東。正是這次離開，使她們陷入對紅石公司運作狀況毫不知情狀態。而真正意識到自己權益已經受到侵害是在5月18日，姚軍等人因無法理解紅石公司在“北京當代城”項目收益真實狀況，委托律師去工商局查詢才發現：紅石公司已不再是北京中鴻天房地產有限公司股東，股權所有被轉到SOHO中華人民共和國名下。6月9日，姚軍等人將潘石屹及北京紅石建外房地產開發有限公司、北京中鴻天房地產有限公司等告上法庭。8月2日，北京市高檔人民法院正式受理此案。姚軍等人訴稱，在潘石屹主持紅石公司期間，既沒有按照章程就重大問題召開董事會或股東會作出決策，又沒有及時向股東通報狀況和提供關于文獻，使她們無法理解自己作為股東公司經營及財務運轉狀況。她們以為，潘石屹至少在兩個方面侵害了紅石公司財產權益。第一，建外SOHO項目。5月18日，紅石公司與北京第一機床廠訂立開發合同，商定由紅石公司開發北京第一機床廠項目(即建外SOHO項目)，一機床向紅石提供開發用地；紅石向一機床支付搬遷補償費，含劃撥土地使用權轉讓費，紅石合計支付搬遷補償費1.2億元，一機床向紅石交付A區地塊約兩萬平方米。但是，3月12日，潘石屹在沒有召開股東會、董事會，未與股東協調狀況下，與北京第一機床廠、北京紅石建外房地產開發公司訂立了《北京第一機床廠項目開發補充合同》。在該合同中，潘石屹將紅石公司在該項目中所有權益，所有免費地轉給了由潘石屹妻子為法定代表人、董事長建外紅石公司。初步估算建外SOHO項目稅后利潤約為18億元，紅石公司因而遭受損失在15億元以上。這就意味著，在建外SOHO開發運作中，姚軍等人股權被轉讓、稀釋了。第二，姚軍等人發現，紅石公司不再是北京中鴻天房地產有限公司股東。紅石公司與其她公司共同出資，于1995年12月28日成立北京中鴻天房地產有限公司(法定代表人；潘石屹)。紅石公司出資300萬美元，占注冊資金總額20%。1998年至，北京中鴻天房地產有限公司開發了“北京當代城”項目，紅石公司就該項目獲得利潤曾按照20%股份進行過度派。但是，通過調查理解得知，在3月1日，“紅石公司”已經將在該項目中20%股權所有轉給了潘石屹妻子為法定代表人、董事長SOHO中華人民共和國(BVI-1)有限公司(該公司注冊法定地址：英屬維爾京群島)。同樣是沒有召開股東會、董事會，未與股東協商狀況下完畢“一切轉讓手續”。姚軍等人以為，紅石公司在建外SOHO和中鴻天公司股權被非法轉讓，實質是潘石屹作為紅石公司董事長以權謀私，非法侵占公司合法財產及權益，使其變相地成為潘氏夫婦財產。等到通過律師查到報表時候發現，本有兩大賺錢項目紅石公司就已經開始虧損了。二、雙方分歧潘石屹以為，紅石公司在建外SOHO權益還在，只是未到分紅時機。謝光學則告訴記者，這明顯是潘石屹在“偷換概念”。謝以為，她們當前談不是分紅問題，而是權益問題。本來紅石公司對建外SOHO有100%權益，成果轉來轉去卻只剩余10%權益了。潘所說分紅是建立在10%基本上分紅，這是不公平。她們規定應當是在100%基本上分紅。謝光學說：“當前咱們主線不清晰紅石公司有多少利潤，此前都是以經營班子身份開會，從不開股東會，諸多合同也只是傳著看一下就通過了。”但當前看來，對于股權、收益等問題，她們并不清晰。當前想法就是要回屬于自己權益，不但僅是分紅問題。三、中華人民共和國小股東對大股東訴訟機制啟動？法律界人士及研究公司治理專家稱，此案是一種重要歷史性標志，標志著中華人民共和國股東代表訴訟機制啟動。而1.05億元補償訴訟祈求，也使其成為小股東代表公司向大股東主張權益而提起罕見訴訟。謝光學對記者講，當時紅石公司公司章程只是按照普通格式撰寫，對小股東利益保護上沒有什么特別條款。這無疑是給大股東“單邊行動”留下了一種大大后門。原告代理律師中京律師事務所主任王曉濱告訴記者，本案提出補償數額是1.05億元，但事實上公司真正損失至少在這個數目十倍以上。之因此減少索賠數額核心在于訴訟費用不合理性。如果按照現行法律有關規定，1.05億元標訴訟費在100萬元以上。“小股東本來就利益受損，主線交不起這樣高訴訟費。”王曉濱說。而另一種訴訟難題在于舉證困難。按照現行法律規定，小股東、董事只有查閱報表和審計報告權利。但是與否有查賬或查原始發票、單據權利，沒有明確規定。四、小股東應如何維護權利？小股東告潘石屹能否勝訴？榮正投資征詢董事長鄭培敏表達不樂觀。“小股東保護自己利益很難，涉及這個官司我以為能不能打贏都不好說”。“大股東對公司操縱有時候是‘似非而是’，她轉移資產行為有時候就是合法，雖然不合乎道德，但也許是合乎法律，例如從法律角度講，公司出賣一種資產，50％以上股份股東批準就可以了，她自己一人就占了85％股份，由于紅石公司不是上市公司，沒關于聯股東要回避之說，這個行為最多是程序上也許有瑕疵，未必有很重大問題”。清華九略管理征詢公司董事長貢玉春對類似問題也深表擔憂。在糾紛解決辦法上，貢玉春表達，第一，小股東可以與大股東協商，補充召開股東大會，如果能協商盡量在協商范疇內解決，第二，協商解決不了也就只能起訴，沒有好辦法。因此這種事情核心是在公司成立之初制度設計上做文章。貢玉春分析道：“在公司發展初期為什么要各種人組合在一起做呢，除去資金方面考慮，再就是要發揮股東各自特長和優勢，這時候小股東決策作用會放大，因此這時候設計制度對小股東利益保護最有力。”“雖然小股東股份不多，但這時候可以通過公司章程商定小股東決策權限或者經營參加權限。例如商定涉及到資產轉移時必要2／3股東人數而不是占2／3股權股東批準，這樣就把小股東利益給覆蓋進去了；還例如在公司章程里商定程序上有瑕疵狀況必要糾正等等，由于在法律合用上公司章程優先于公司法，這樣就可以較好地從公司制度設計上保護小股東利益。”資本運營專家方池雄先生對記者講：“公司發展初期需要資金、政策、市場資源、人脈關系，因此在股權設立上，往往存在多股東現象”，而發展到一定限度，例如發展到‘擬上市公司’階段，許多公司都會浮現大股東損害小股東利益事情。方池雄以為，大股東某些行為很難認作違法，這些問題怎么解決？在國外是通過股東訴訟機制解決，當浮現大股東或大股東債權高檔管理人員損害股份公司利益狀況時候，小股東可以通過股東訴訟機制把外部司法力量介入公司，而司法上不論你占多大股份，只要是認定大股東事實上存在損害公司利益行為，例如關聯交易價格不合理等等，就會做出相應反映。潘石屹案子標本意義就在于此——大股東損害了公司利益，小股東通過訴訟使外部力量介入保護公司利益。方池雄說：“雖然在解決股東糾紛事情上，國內絕大多數公司出于家丑不可外揚心理，或者另有隱情而往往私了，但隨著國內立法不斷完善和市場日益成熟。公司內部小股東與大股東解決糾紛機制作為一種正規程序逐漸啟動，對規范各種類型公司發展，特別是塑造民營公司良好法律環境，必定能起到一種積極推動作用。”（二）沃爾瑪如何擰成本毛巾案例進入中華人民共和國來，沃爾瑪6月剛剛從商務部獲得廣州第一家門店批文，同步還在悄悄變化進入新業態。在過去2～3個月里，外資零售公司全年業績和第一季度報告陸續出爐。在對發展做出保守判斷同步，有持續4家廣東耳熟能詳公司宣布削減資本開支。但在此之后，這4家公司又不約而同地低調進入一種新業態領域——社區便利店。其中就涉及了沃爾瑪。但沃爾瑪對其商業故事改寫，被動應招是中華人民共和國供應商。她們必要要與這個世界上最大零售集團——也是信奉“永遠低價”全球采購攻略集團——打交道并消化新增成本上升。依照公開資料，沃爾瑪于1996年進入中華人民共和國市場，通過發展，其中華人民共和國銷售產品中本地產品達95%以上，與超過2萬家供應商建立了長期合伙關系，直接合伙中華人民共和國供應商超過幾千家。在歐美消費者運動浪潮下，沃爾瑪為了挽救其公司形象，發展了自我監察公司社會責任制度，并訂立了一套生產行為守則。按照其新原則，，供應商隊伍數量也許浮現20%左右下降。這意味著至少數百家中華人民共和國供應商也許失去沃爾瑪訂單。大多數人都關注著沃爾瑪開店故事，卻并不熟悉沃爾瑪全球采購變化。沃爾瑪一度被指責其低價方略是建立在供應商盤剝中華人民共和國工人血汗基本之上。如今沃爾瑪對供應商啟動新原則，又將對中華人民共和國供應商隊列產生何種影響？它如何去“擰中華人民共和國制造毛巾”？東莞泛昌窗簾制品有限公司(下稱泛昌)當前是沃爾瑪全球采購中心高檔副總裁藍柯(KenLanshe)最欣賞供應商之一。前者是臺資公司億豐綜合工業股份有限公司(NienMadeWindowsFashions，下稱億豐)旗下子公司，作為沃爾瑪全球供應商，每年該公司為美國4000多家沃爾瑪商店提供價值近萬美元PVC(一種重要成分為聚氯乙烯塑料材料)仿木百葉窗。這是沃爾瑪家居用品中最暢銷、歷史最悠久產品之一。后者則供職于沃爾瑪全球采購中心管理道德原則及可持續發展部(簡稱ES部門，EthicalStandardsDepartment)。這個部門成立了5年，負責監督龐大供應商群按沃爾瑪對環保規定工作。這些工廠不光要在價格和質量上滿足這家全球最大零售商，還必要在環保和節能降耗各方面跟上它步伐。5月15日，泛昌負責人粘肇纮在公司中檔待藍柯到來。泛昌每月要為沃爾瑪生產100萬件葉片為1英寸厚PVC仿木百葉窗。“咱們每月要用掉噸左右優質PVC原料(塑膠粉)，其中有二三十噸會變成邊角料，”粘肇纮解釋，“100%回收后把這些廢料做成了壓條(建筑業用工具)。”泛昌把這些壓條賣給建筑商，成果是供不應求。粘肇纮說：“你看，咱們幾乎沒有廢料。”隨后，藍柯和粘肇纮去查看泛昌污水解決池，這個投資近100萬元人民幣污水解決系統就建在烤漆車間旁邊。仿木百葉窗需要在PVC葉片上烤漆做出木紋，該道工序產生廢水被引入污水解決池，通過化學反映、混凝、沉淀，最后變成清水再送回到烤漆車間繼續使用。“除去在解決過程中自然蒸發以外，(她們)一滴水也沒揮霍。”藍柯說，按照沃爾瑪新原則，泛昌這樣公司是可以獲得更多機會。底，沃爾瑪前CEO李斯閣(LeeScott)在卸任前宣布啟動“綠色供應鏈”籌劃，并且由現任CEO麥道克(MikeDuke)大力履行下去。沃爾瑪隨后發布了新供應商合同，規定所有供應商必要經由其所在地法規及社會環保原則認證，涉及減少水和能源消耗、減少包裝以及承諾開發更加可持續產品等。在整個過程中，沃爾瑪ES部門和它所聘任第三方審計公司，將對這些工廠定期進行嚴格審核——不合格公司如果在一定期限內無法變化現狀，就會被清除出沃爾瑪供應商名單。在這個環節上，中華人民共和國供應商首當其沖地面臨挑戰，也并非均有泛昌機會——沃爾瑪在全球范疇內直接和各種供應商5000多家工廠有定單來往，其中有大概4000家工廠在中華人民共和國。供應商數目的確會下降。藍柯說：“當前為止，咱們在中華人民共和國供應商有幾千家，就在今年，這個數量就也許浮現20%左右下降。”擰“中華人民共和國制造”毛巾像泛昌這樣擁有乃至更長時間與眾多跨國零售商合伙經驗工廠，其實可以更為清晰地反映出零售商們行為變化。1990年代中期開始，大零售商們更為注重工廠價格、產能和質量；先后，零售商們對工廠雇傭工人狀況、工資、工作環境、與否超時加班和考勤等有關狀況、資料抽查加強了；從開始，泛昌主顧們不約而同地加大了對工廠各項環保和節能辦法檢查力度。“但在這十幾年中，(零售商們)對低價格追求是始終如一。”粘肇纮證明。李斯閣在底宣布新供應商篩選原則時承認，沃爾瑪是導致中華人民共和國供應商們在環保和低價中處在兩難境地因素之一。她們喜歡“今年用這家廠商，來年試用此外一家”——這使得供應商不但要彼此競爭，拼命壓價，并且生存環境和前景都變得捉摸不定。47年來，“每日低價”已經成為本頓維爾(沃爾瑪總部所在地)信奉。沃爾瑪靠這種辦法從零售供應鏈中擠出了數百億美元，其她跨國零售商也紛紛效仿這種擰毛巾手法。這種看似簡樸而高效商業模式其實布滿了復雜后果。跨國零售商們在過去內不斷承受國際上眾多人權保護組織，例如國際勞工權益基金會輿論壓力。輿論以為，正是零售商過度注重低價，才直接導致了全球范疇內“血汗工廠”滋生。供應商們為賺取微薄利潤，不得不采用各種非法手段節約成本：例如使用童工、致使工人加班時間過長、工作環境惡劣、工資低于本地最低原則……在這其中，排名全球第一沃爾瑪以“低價殺手”著稱。隨后，環保人士們始終在催促沃爾瑪加速行動——早在，李斯閣就籌劃要100%采用可再生能源，實現零垃圾排放以及銷售環境和資源可持續性商品。時隔3年，沃爾瑪刊登了第一份長達64頁綠色報告。在年終，沃爾瑪終于開始行動，規定那些通過沃爾瑪將從把產品出口到美國、英國和加拿大中華人民共和國供應商在三個月內，開始逐漸按照新原則整治。，全球供應商都將遵循新原則運營。“從當前開始，咱們傾向于在一類產品上選取幾家體現好公司持續合伙，”李斯閣說,“既然要把雞蛋放到同一只籃子里去，那就要挑一只得籃子。”因而，從開始，ES部門權力前所未有地增大了，她們對“籃子”評價已經可以左右采購部門選取，決定一種供應商與否可以繼續留在沃爾瑪供應商花名冊上。粘肇纮以為，在諸多主顧中，沃爾瑪最為仔細認真——例如，“只有她們檢查人員是真跟我去實地檢查過污水解決裝置是如何運轉。”泛昌污水解決系統建成于初，耗費約100萬元人民幣。里，由于履行了一系列節水政策和該系統應用，工廠水費節約了近30%。通過改換節能燈和某些電路改造，電費也節約了30%—40%。但并不是所有工廠都樂意自掏腰包上百萬建污水解決系統，并且對的運用使之運轉有效。一位沃爾瑪驗廠人員承認，也見過“有公司修污水解決系統完全是個擺設”，是為了應付檢查而用。沃爾瑪想要“挑好籃子”想法，在此外某些中華人民共和國供應商們聽來也頗不是味兒。“這就應了中華人民共和國人那句老話，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。”一位紡織廠廠長評價沃爾瑪這次對供應商整治。其工廠在為沃爾瑪美國商場生產售價4美元左右T恤衫。沃爾瑪給定單量只有幾十萬件，工廠至多只能從中獲得1%到2%利潤。人民幣升值和新勞動合同法實行后，中華人民共和國制導致本大增。在經濟危機席卷全球，珠三角諸多10臺機組如下小公司已經停產或轉產。這位廠長抱怨說，沃爾瑪定單對她來說猶如雞肋。到，由于定單有所下降，工廠方面連最微薄利潤都很難維持，沃爾瑪規定可謂雪上加霜。“除非沃爾瑪能讓利給我，否則這種規定很難實現。”該廠長以為，搞不好，(這場活動)最后只是沃爾瑪一場形象宣傳。究竟由誰為供應商更換設施和進行生產革新中所付出代價買單，始終是供應商們私下交談中永恒主題。特別是在全球經濟衰退時，這種支出完全有也許拖垮一種典型靠低人工成本取勝，并且在管理上缺少創新和彈性中華人民共和國制造公司。為此，李斯閣解釋說，沃爾瑪算賬方式會發生某些變化，與其壓低價格卻破壞中華人民共和國環境，“沃爾瑪寧愿為此多付點錢”。但省錢究竟是沃爾瑪第一天性——沃爾瑪試著將許多第三方金融和環保服務公司拉入這場變革：例如，香港商業銀行向注冊地為香港環境行業能源服務公司(EESCO)發放運營資本貸款或者設備租賃和貿易資金。沃爾瑪把EESCO推薦給工廠，EESCO免費為其改進設備及提供技術，以減少能耗個成本。項目效益用來償還EESCO設備和技術費用，然后由EESCO償還銀行貸款。“如果不讓咱們出錢話……”那位紡織廠廠長對這個消息謹慎地表達歡迎。事實上，這種好事當前也許還輪不到這個500人規模紡織廠。藍柯說，她們一方面規定沃爾瑪采購清單上前200位供應商開始和EESCO這樣公司開展合伙。“當前有90個工廠已經參加到一種節電籌劃里來了。”歸根結底，對供應商來說，最重要變化還是要依賴于沃爾瑪自身觀念變化。李斯閣和麥道克都許諾說，沃爾瑪將逐漸找出那些在各方面值得信賴供應商長時間合伙，給她們更多定單。這些定單將為那些被選中供應商們帶來規模效應和穩定獲利，工廠可以將更多資金投入生產革新，并繼續壓縮成本。“這樣一來，‘中華人民共和國制造’毛巾里尚有水分可擰。”悖論與洗牌“咱們又對生產線做了某些改進，”粘肇纮對藍柯說，“你察覺到了嗎？”幾種月前，藍柯曾經來過泛昌工廠。藍柯搖了搖頭。泛昌重新計算了壓制百葉窗葉片鑄塑機速度和工人組裝完畢成品速度，移動了機器位置，當前整個生產線更加順暢了。事實上，不論沃爾瑪人有多么熱心于推動供應商發生變革，她們仍舊是局外人。零售商并沒有足夠精力和利益驅動去擴展自己角色，變成防止血汗工廠產生警察或者是生產革新孵化器。“最重要變化應當，或者說，本來就要由公司管理者來下決心做出。”粘肇纮回憶起為變化老式生產而采用這種類似“豐田生產方式”時，在這個工廠所引起混亂：沒人喜歡變化；訓練工人接受新生產方式需要大量時間(在勞動密集型公司里，時間就意味著金錢)；中層干部不理解；最初采用小組生產方式時效率低下……泛昌母公司億豐英文名字是“NienMadeWindowsFashions”，而粘肇纮英文名字是MichaelNien。顧名思義，億豐由粘肇纮爸爸1974年開辦于臺灣。“或許這就是家族公司好處，”粘肇纮說，“咱們決定要做事情旁人很難更改。”粘氏家族和沃爾瑪打了20近年交道：億豐還只是一種營業額不到4億元人民幣小工廠時，它就通過美國進口商和沃爾瑪做生意，為其在美國商店生產百葉窗和窗簾制品。從一開始，億豐和國內當前這些苦苦追求1%左右利潤公司沒什么兩樣。它命運轉折點發生在1996年——就在這一年，沃爾瑪看中中華人民共和國市場潛力，在中華人民共和國深圳開設第一家超市。億豐則意識到中華人民共和國市場有豐富勞動力和資源，將自己工廠遷往東莞。與此同步，由于信任億豐產品質量并看好它前景，沃爾瑪美國總部繞開貿易商對其直接下單。有了沃爾瑪穩定銷量，在之后近時間里，億豐迅速擴張，擁有了泛昌和其兄弟公司億豐(東莞)制簾有限公司，下轄6個工廠，年產值超過20億元人民幣。最重要一點是，在這間，除去為沃爾瑪服務外，它也成為了北美、歐洲重要某些家居建材零售商(例如家得寶)供應商，為她們生產各種材質百葉門窗和窗簾制品。最后，在泛昌主顧名單里，沃爾瑪排到了第二位，只銷售了其產量10%。“這是相稱有趣一種悖論，”粘肇纮承認：“事實上，有也許符合(沃爾瑪)新規定規定公司都不是人們想象中典型沃爾瑪式公司。”沃爾瑪價格和檢查條件一開始就比其她人苛刻，但與之合伙近年好處是，一旦能達到了它規定，就能打通其她零售商通路。公司抓住機會發展新客戶，與之形成制衡后，就有也許把自己從典型“沃爾瑪式”公司命運中拯救出來。零售商和它重要供應商之間有時能形成某種微妙互動關系。有人開玩笑地把它稱為“斯德哥爾摩綜合癥”──即人質最后與劫持者合伙現象──在石油價格急劇上漲時，泛昌所使用原料是PVC粉，價格與油價直接掛鉤，上漲了近60%。由于泛昌是沃爾瑪在中華人民共和國僅有兩家供應商之一，沃爾瑪破例答應她們將價格上調近30%。“固然，等到10月后，油價一旦下跌，泛昌又自動把價格調回來了。”粘肇纮說。一位在青島紡織品供應商也批準粘意見。它是國內紡織品出口100強之一，生產是窗簾、沙發套這樣對手工制作和技術含量規定高產品，始終是沃爾瑪在中華人民共和國內為數不多選取之一，同步也在為宜家、凱瑪特等全球大零售商供貨。由于小心地控制著各大零售商采購所占比例(雖然在美國，較大公司也都在故意控制沃爾瑪這樣大零售商對商品采購量，不要超過30％警戒線)和不斷改良生產技術，工廠當前運轉良好。盡管在沃爾瑪全球采購中，有某些紡織訂單被從中華人民共和國轉移到了印度，有傳言說，在將來幾年，沃爾瑪從印度采購紡織品將占到采購總量5%，即每年22億美元左右。“但到當前為止，還沒有任何訂單從我這里被轉移走，”這家供應商總經理說。一種為沃爾瑪生產售價為60美分毛巾“血汗工廠”也許會很容易被印度或者東南亞公司代替。但在復雜電子玩具、鑄鐵類制品、玻璃制品和某些金屬、化工類產品方面，中華人民共和國公司仍舊有著不可代替配套和生產優勢。“有一定技術、管理門檻公司有也許在這種形勢下活得更好。”，這種狀況已經在玻璃制品產業中發生了。由于歐美定單急劇下降，沃爾瑪采購人員們曾經在親眼目睹一種個近千人或者更小某些玻璃制品廠倒閉。但某些前期積累充分，或者在管理和技術上有優勢工廠存活了下來。在熬過后來，定單逐漸向她們手中集中。由于諸多因素，采購人員們說，玻璃制品采購價格在上漲了30%。這位總經理補充說：“因此，也可以把這(沃爾瑪新規范實行)當作是一次產業洗牌。”繞不開“買手”沃爾瑪全球采購辦公室(下稱全球采辦)在深圳采購談判室漆成淡雅綠色，有人開玩笑說，這種顏色有助于安撫那些被壓價后供應商們郁悶心情。據說，沃爾瑪本頓維爾總部采購談判室更為簡陋。七英尺寬、十英尺長藍色小房間──里面只有一盞日光燈、一張桌子和一幅山姆沃爾頓照片。寶潔、卡夫(Kraft's)、露華濃(Revlon)、吉列、迪士尼這些全球名牌公司銷售們和某些重要美國進口商們整日在這里出入。后者中不少人在中華人民共和國有著廣泛而深厚關系網，她們和買手們(Buyers)至少有超過以上交情。“總部買手們和深圳全球采辦之間微妙博弈第一回合，是以全球采購辦公室失落落幕。”一位全球采購辦公室員工說。，沃爾瑪將自己全球采辦由香港搬到深圳，是由于大中華及北亞區采購量占到其全球總采購量絕大某些。理論上，全球采辦設立是試圖讓海外沃爾瑪商店買手可以逐漸越過貿易商，直接向中華人民共和國本土供應商下定單采購。但全球采購中心沒有實權，下單決定權掌握在總部買手手中，雖然近年里全球采購中心爭到某些下單權力，也只能操作某些小國家賣場采購定單。沃爾瑪總部買手和美國進口商關系更為密切，導致全球采購辦公室采購人員在內部和美國進口商博弈中常落于下風。如此一來，在協助總部買手下單方面，她們解決某些訂單之前由美國進口商直接下給工廠，當前進口商與工廠都沒有變，還多了一種全球采辦在中間接洽，陡增運營費用。一系列客觀因素，導致全球采辦有了“擰自己毛巾”尷尬。其版圖開始有所收縮和精簡，先后資料顯示，當時全球采辦在全世界有近40個運營機構，但到，全球采辦已經收縮為在19個國家設有21個辦公室，向全球50個國家進行產品采購。，當沃爾瑪把全球采辦一某些質檢業務外包給天祥集團后，全球采辦命運變得更為模糊。悲觀看法是，在沃爾瑪全球采購中心經營狀況不能較好改進狀況下，并不排除把有關業務所有轉給貿易商也許。這也意味著沃爾瑪全球采購將走回此前老路，由貿易公司全權代為采購。藍柯對此解釋正好相反。“在ES部門，咱們有90個人在做工廠可持續發展審核工作。”藍柯說，“請來第三方來做審計，咱們工作重點就能轉移到對供應商改造上去。”她目的是，到，讓貿易商和總部直接采購95%產品來自環保和社會責任達到最高兩個級別工廠。通過這個篩選過程，全球采辦或允許以直接掌控一批質量和信譽良好，并且符合環保和可持續發展原則規定工廠，這對它擬定自己日后定位，和與美國總部買手博弈中會產生意想不到影響。泛昌從開始被沃爾瑪選中，參加到它稱為品類經理(CategoryManager)項目里去。中選公司會有員工駐扎在本頓維爾，為沃爾瑪分析它零售系統中儲存種種購買信息，以便雙方都能隨時更新自己產品和庫存。玩這種游戲需要經常保持警惕——本頓維爾偶爾也會給“伙伴”意想不到打擊。據說，寶潔同沃爾瑪伙伴關系在年降到了谷底，正是由于后者不宣而戰地推出了自有品牌“山姆牌美國優質”洗衣粉，價格大概只有寶潔家庭裝“汰漬”牌洗衣粉一半。但是，中華人民共和國大多數制造公司還很難參加到此類互動游戲中去，它們多數還只能跟與沃爾瑪供應鏈上美國進口商和中華人民共和國貿易商交易。老式貿易商始終在商場和工廠之間扮演著緩沖層角色。定單太大，工廠由于資金實力不夠，不敢接，需要貿易商在其中斡旋，在資金上予以周轉。定單很小，沃爾瑪自己直接與工廠接洽不核算，還要冒對方質量和信譽不穩定風險。反之，沃爾瑪抱負中繞開大小貿易商，直接向工廠下定單在中華人民共和國也還很不現實。一位為沃爾瑪服務紡織品制造商解釋說，在制造公司中，并非將定單集中交給一種廠商，對方利潤狀況就會好轉——在某些勞動力成本占到總成本70%以上商品品類里(例如手工編制草鞋)，定單增長幾倍，也還是局限性以讓公司拉低成本提高生產率。“只有與沃爾瑪合伙時間很長，并且價格和需求量相對穩定大宗商品，適合由其對工廠直接下單。”一位文具廠負責人解釋，盡管其所在工廠是國內最大文具生產商之一，并且也與沃爾瑪全球采購中心保持著斷斷續續聯系，工廠始終和沃爾瑪通過貿易商交易。論及做更大生產革新，由于利潤微薄，該負責人說“除非沃爾瑪讓利”，否則，不少供應商寧可轉做內貿或者另尋出路。在中華人民共和國，制造業發展需要土地、人力和廠房已經從本來“無限量供應”逐漸成為“不可再生資源”；中華人民共和國公司自身運作規范性問題使得西方對中華人民共和國產品實行了各種原則壁壘，花樣年年翻新；再加上原輔料不同限度漲價，公司面臨困境會在不同國家、不同步間、不同品類產品制造業中重復重復。似乎這并非沃爾瑪變化篩選原則就能解決問題。（三）索尼公司業績評價案例索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石同樣晶瑩璀璨，而今卻變得渾身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池約960萬臺筆記本電腦被召回，預計更換電池費用將達510億日元。PS3游戲機曾被視為索尼“救星”，在上市當天就銷售一空。但由于核心部件批量生產速度跟不上，索尼被迫控制整機生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼銷售部門預測，3月進行年度結算時，游戲機部門經營虧損將達億日元。多數人察覺到索尼不正常恐怕是在春天。當時據索尼發布，一種季度就浮現約1000億日元虧損。市場上甚至浮現了“索尼沖擊”，索尼公司股票持續兩天跌停。從發生“索尼沖擊”兩年前開始，公司內氛圍極不正常，身心疲倦職工急劇增長，長期不知不覺慢慢地退化了。“激情集團”消失了索尼輝煌時代與今天有什么區別呢？一方面，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指公司中那些不知疲倦、全身心投入開發集體，在創業初期，這樣“激情集團”接連不斷地開發出了具備獨創性產品。索尼當時之因此能做到這一點，是由于有井深領導。井深最讓人佩服一點是，她能點燃技術開發人員心中之火，讓她們變成為技術獻身“狂人”。從事技術開發團隊進入開發忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要條件就是“基于自發動機”行動。例如“想通過自己努力開發機器人”，就是一種發自自身沖動。與此相反就是“外部動機”，例如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報心理狀態。如果沒有發自內心熱情，而是出于“想賺錢或升職”世俗動機，那是無法成為“開發狂人”。“挑戰精神”消失了今天索尼職工好像沒有了自發動機。因素是實行了績效主義。即“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”事實上外在動機增強使自發動機受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在乎識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細評價原則，并依照對每個人評價擬定報酬。井深想法與績效主義恰恰相反，她有一句口頭禪：“工作報酬是工作。”就是說，如果你干了件受到好評工作，下次你還可以再干更好、更故意思工作。井深時代，許多人都是為追求工作樂趣而埋頭苦干。而實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種狀況下是無法產生“激情集團”。為衡量業績，一方面必要把各種工作要素量化。但是工作是無法簡樸量化。公司為記錄業績，耗費了大量精力和時間，而在真正工作上卻敷衍了事，浮現了本末倒置傾向。由于要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現低目的，可以說索尼精神核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益工作，都受到輕視。索尼公司不但對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門報酬。最后導致成果是，業務部門互相拆臺，都想方設法從公司整體利益中為本部門多撈取好處。團隊精神消失了“建立公司目：建設抱負工廠，在這個工廠里，應當有自由、豁達、高興氛圍，讓每個認真工作技術人員最大限度地發揮技能。”這是美國學者涌流理論，這正是索尼公司創立宗旨。索尼公司失去活力，就是由于實行了績效主義。績效主義企圖把人能力量化，以此做出客觀、公正評價。但我以為事實上做不到。它最大弊端是搞壞了公司內氛圍。上司不把部下當有感情人看待，而是一切都看指標、用“評價目光”審視部下。不久前我在整頓藏書時翻出一封令我感觸不已信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。事實上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司斥責。雖然這與我獲得了研究成果關于，但我以為最主線是她們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我上司不是用“評價眼光”看我，而是把我當成自己孩子。對公司員工來說，需要就是這種溫情和信任。過去在某些日本公司，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒時候說上司壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。日后強化了管理，實行了看上去很合理評價制度，于是人們都極力逃避責任。于是不也許有團隊精神。創新先鋒淪為落伍者不單是索尼，當前許多公司都耗費大量人力物力引進評價體制。但是，這些公司業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論公司之一。而公司創始人井深經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市單槍三束彩色顯像管電視機開發，就是有代表性例子。當時索尼在電視機市場競爭中處在劣勢，幾乎到了破產邊沿。即便如此，井深仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評，其后30年，這種電視機銷售始終是索尼公司重要收人來源。“干別人不干事情”這種追求獨自開發精神，卻不符合今天只看收益公司管理理論。索尼當時如果采用和其她公司同樣技術，立即就可以在市場上銷售自己產品，也不會有破產緊張。投人巨額費用和諸多時間進行技術開發獲得成功后，為了制造產品，還需要有更大規模設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培了技術人員。此外，人們都以為“索尼是追求獨特技術公司”，大大提了索尼品牌形象。獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，她們都為自己是“最尖端公司一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之因此能長期成為索尼公司收入來源，是由于技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情不斷進行改良。具備諷刺意味是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機開發方面落后了。井深曾說過：“咱們必要自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品新技術。”索尼公司高管沒有銘記井深話。如今，索尼采用了極為“合理”經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合伙，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時掙脫了困境。但索尼當前在基本開發能力方面，與井深時代相比存在很大差距，今天索尼為避免危機采用了暫時抱佛腳做法。高層主管是核心今天索尼與井深時代最大區別是什么呢？那就是在“自豪感”方面差別。當年創始人井深和公司員工均有一種自心：努力求先，創造歷史。而今天索尼開始照貓畫虎了。今天索尼已經沒有了向新目的挑戰“體力”，也失去了把新技術拿出來讓社會檢查膽識。在導致索尼受挫幾種因素中，公司最高領導人態度是其中最主線因素。如果上司總是以冷漠、“評價眼光”來看自己，恐怕沒有人樂意背著上司干事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任意識，也就不會向新更高目的發起挑戰了。在過去，有些索尼員工主線不畏懼上司權威，上司也欣賞和信任這樣部下。因此，能否讓職工熱情煥發，核心要看最高領導人姿態。索尼當年之因此獲得被視為“神話”業績，也正是由于有井深。但是，井深經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是由于井深當時并沒故意識到自已經營理念重要性，我嘗試著把井深等前輩經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。我以為井深等人經營是“長老型經營”。“長老”是指德高望重人，因此才干成為公司最高領導人，整個集團擰成一股繩，布滿斗志地向目的邁進。在今天日本公司中，患抑郁癥等疾病人越來越多。這是由于公司不稱職上司，履行不負責任合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。無論是在什么時代，也無論是在哪個國家，公司都應當注重員工主觀能動性，即索尼在公司創立時強調“自由，豁達，高興”。過去人們都把索尼稱為“21世紀型公司”。諷刺是，進入21世紀后索尼反而退化成了20世紀公司。（四）國內民間借貸及融資案例深圳民間借貸糾紛審理遇諸多難點近年來，民間借貸現象在各地大量浮現，各類糾紛也層出不窮，廣東省深圳市也不例外。《法制日報》記者理解到，當前，深圳市民間借貸糾紛數量正顯大幅攀升之勢。深圳市羅湖區人民法院向記者提供數據顯示，，該院民間借貸糾紛收案數量是兩倍以上，又在基本上增長了26%。今年1月至3月，該院共受理民間借貸糾紛案件已達254件，同比上升13%。與此同步，此類案件標額也在顯大幅上升之勢，標額為幾十萬元已經成為常態，幾百萬元甚至上千萬元也屢見不鮮。記者發現，隨著民間借貸形式趨于復雜化，法院在審理民間借貸糾紛案件時，遭遇了諸多難點。虛假訴訟增多在采訪中，羅湖區法院民一庭副庭長鄭有培告訴《法制日報》記者，近年來，民間借貸關系無論是在形式上或內容上都更趨于復雜化。然而，由于法院審判職權限制，法官往往無法積極對其中疑點介入調查，只能依托當事人自身舉證認定事實，從而導致相稱一某些民間借貸糾紛案件證據真實性、合法性審查十分困難，事實真偽難辨，成為一類復雜疑難案件。“民間借貸是涉嫌虛假訴訟高發區。”鄭有培提供記錄數據顯示，從至今，羅湖區法院已查明涉嫌虛假訴訟案件有80余件，其中以民間借貸案件起訴達48件，占總數50%以上。其中，存在離婚訴訟或經濟狀況明顯惡化當事人實行以民間借貸為由虛假訴訟也許性較高，涉案標額少則幾百萬元，多則達到上千萬元。此類案件導致了嚴重社會危害成果，但是，由于當事人惡意通謀及法院訴訟特點限制，辨認此類虛假訴訟辦法和手段有限。規避納稅義務羅湖區人民法院一線辦案法官在接受《法制日報》記者采訪時說：“除了虛假訴訟案件