“危機式”管理加“和攏式”管理，解決和防范周期性罷工問題。擔任企業經營管理者，自然希望下屬能夠齊心協力地工作，讓公司發展得更快更好。然而，員工集體罷工，是企業里最讓經營管理者頭疼的事情了，而周期性集體罷工更是讓所有經營管理者心悸不已。一旦出現集體罷工尤其是周期性罷工，經營管理者就往往因為缺乏這方面經驗而束手無策。集體罷工在國內一般不會出現，周期性罷工情形更是罕見，但誰也無法否認未來企業出現罷工風險的可能性。倘若它真的來臨時，作為企業領導者又該怎么辦？一般而言，產生罷工的主要原因有四：公司的新規章制度擬訂后強制執行，因跟原有規章制度沖突太大，導致員工集體罷工強烈抵制；核心員工比較行業薪水后感覺不公平，挾約其他員工一起罷工，要求公司增加薪資待遇；公司硬性裁員以減少生產經營成本，分流安撫措施不力導致員工的廣泛不滿和抗議；公司高管嚴重侮辱職員人格，導致員工大規模自尊性罷工。以上是產生罷工的主因，公司需要有相應的一些規避政策。權力與能力需合一周期性罷工的產生根源涉及到領導力與領導權的歸置問題。判斷領導力的大小主要看其追隨者的多寡，而非權力與地位。領導者實施有效領導即提升領導力，應具備兩樣東西：一是氣度，二是能力。所謂“海納百川，有容乃大”，可以說，氣度胸襟是領導者基本標志，氣度越大者才適合于越高層次的領導職位。很難相信一個心胸狹隘者能夠成為杰出的領導。在許多情況下，專業能力是領導實施領導的基礎，也是其取得領導資格的基礎。專業能力產生自然領袖，就如行政命令產生正式領袖一樣。專業能力產生權威，行政命令產生權力。專業權威是比較容易使人心服口服的，而行政權力則不盡然，口服心不服、敢怒不敢言乃至陽奉陰違的情況多的是。在理想的公平競爭的環境里，能力是權力的前提。當權力與能力合一時，互動會非常良好；而當他們不匹配時，混亂因此產生。也就是說，企業領導者即使位高權重的，也不一定具有領導力，無法很好掌控企業員工尤其是知識型員工。就算領導者具備與人為善、寬宏大量的氣度，還是有可能成為被架空的老好先生，這是為什么呢？說白了就是能力問題，準確地說是專業能力的缺失。正如權力不等于權威，單純的業務能力也不等于管理能力。企業領導者一旦管理能力缺失，則使其毫無領導力和權威可言。企業領導者光有出色的業務能力是不行的，還應該有更強的專業能力（包含管理能力）。首先要揚棄好好先生的管理方式。交際中的老好先生是無法維護自己公司的利益的。不能總是扮演大公無私的角色，希望永遠做一名完美的領導；也不能總是苦笑著和員工無奈對抗，卻在按制度行事后又私下對當事人柔性安撫。這絕非“人性化”管理，而是一種被歪曲了的“胡蘿卜加大棒”政策，必定起不到應有的震懾和激勵效果，反而凸顯領導者的懦弱和無威信，進而讓員工愈加變本加厲。這樣，即使沒有做讓公司“輸球”的事情，但不斷內耗的結果事實上還是讓公司輸了。其次，作為領導者，對公司和對員工的管控能力都必須達到一個更高的水平。當混亂產生時，要自省；當能力不及時，應任人為賢。時刻牢記當手中握有權利時，其實那也是責任。因為占據了權利的頂峰，無形中令很多有才者無法再擁有這權利而不能施展才能，所以要在激勵自己不斷進步的同時學會授權，讓強臣有處使力，才華得以施展，并且要讓自己做組織變革和新制度的強力維護者。領導者要在發揮領導職能的同時下放管理職能。這是因為，管理重在管制和調理，重在對現存秩序的保護和捍衛，是比較濃郁的冷色調；領導則強調目標一致、榮辱與共和鼓舞激勵，是充滿春意盎然的暖色調。在OA（辦公自動化）高度發達的今天，依靠電腦就能完美地實現許多冷冰冰的管制監督工作，領導人若不能肩負起電腦無法取代的領導職能，恐怕就不如電腦更勝任其工作了。再次，領導者還要對罷工有理性認識。不管周期性罷工出于何種原因，都要承認兩個基本客觀事實：第一，人的本性不是被管的，所謂哪里有壓迫哪里就有反抗，反抗的表現形式可以是主動的也可以是被動的。但無論是積極狀態的罷工還是消極狀態的怠工，都影響到組織活力、組織效率和組織形象并最終關系到組織存亡。第二，人是一種理性的感情動物，盡管存在一些不良分子，但絕大部分人是往前看的，周期罷工行為絕非員工們存心作亂。并不是要領導者做到最好，但如果確實是員工無法接受了，領導層一定要從自身尋找原因，有效規避員工罷工，讓企業健康成長。有鑒于此，領導者可以采取“危機式”管理加“和攏式”管理的方法，雙管齊下解決和防范周期性罷工問題?！拔C式”管理危機管理也稱作無缺點管理或末日管理，是組織在進入維持和衰退階段時樹立危機意識，采用有效的手段和策略以預防危機和安全度過危機。“危機式”管理核心思想是，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，公司也會失去效率和效益。隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為此美國企業十分重視推行“危機式”管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。比如IBM全球的每一個辦公室里都有一只別致的意見箱，被稱作SpeakUp（向上說）。能夠開啟它的只有人力資源部的高級經理，而信件會呈交給各地區的總經理甚至是公司總部的CEO.公司會派高層人員及時、妥善處理這些問題。IBM還有若干條制度化的溝通渠道給員工提供申訴的機會，包括：ExecutiveInterview（與高層管理人員面談）、RoundTable（召集不同部門的若干員工與總經理座談）、ValueJam和WorldJam（大論壇）、Open-door（申訴）、ThinkPlace（暢所欲言）等。有了制度保證，如何讓員工主動、積極地把想法表達出來就成為關鍵。溝通也是一把雙刃劍。事實上，許多企業也都鼓勵員工大膽建言，也設置了意見箱，但是員工害怕暴露自己并質疑其真實度，不愿意發表意見，企業內部諱莫如深的氛圍依然如故。IBM在推出這些制度之初就意識到了這點，采取由專門的團隊和人員來負責推進、公司最高領導直接督辦、對其建議被采納的員工給予高額獎勵等做法，因此每年都可以收到很多員工的意見和建議。相反，一些企業的人力資源經理即使將某些員工的情況反映上來，決策者也會認為這個意見不全面不客觀而不予重視；而如果管理層直接來詢問員工，卻很少有人敢于正確反映問題。這使得員工與公司的領導層之間缺乏有效的溝通橋梁，從而升高并激化兩者間的對立。既然員工對于企業的不滿一般都不會主動向管理者表達，他們要么就將不滿埋藏在心里但采取消極怠工的方式進行反擊甚至離開，要么就在提供服務的過程中將不滿情緒向顧客發泄，而罷工可謂是最激烈的表現形式了。推行“危機式”管理時，言路暢通是對員工進行管理的基本保障。尤其是對待那些具有馬蠅特性的個性化員工，首先需要保證其想法能通過便捷途徑順暢傳達到領導層耳里并及時得到回應，這樣有助于領導層及時把握他們的心理狀態以探求誘發罷工的深層因素，從而有效防范罷工。推行“危機式”管理需要啟用大膽改革、忠誠公司的高級管理人員，把提升和獎勵擁護新公司文化的中層管理人員當作最首要的任務來完成。同時果斷免去那些固步自封、縱容違紀的高中層人員職務，在員工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、管理不善、成本上升導致失去用戶和利潤下滑的危機。要全體員工知道，如果不把產品質量、生產成本及經營管理時刻放在突出位置，如果這種周期性罷工持續，公司的末日就會來臨，最終造成公司和員工的雙輸局面。這樣的聲勢和內部輿論環境一旦形成，員工們也就不需要再去冒造反的危險。“和攏式”管理“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。我們平時在企業做員工滿意度調查時，發現一般公司的員工滿意度都比較低。就算老板這個月加工資，下個月的員工滿意度還是一樣低，這是因為人的欲望是無止境的。也說明員工還沒把自己和公司融為一體，更多地是為自己著想。解決問題的關鍵是企業文化，如果企業形成一種攀比文化，員工永遠對自己的薪酬不滿意；如果有一種鼓勵上進的文化，大家都以事業為重，牢騷及不滿就沒有這么多。“和攏式”管理使企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感，將個體具有的分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。實行“和攏式”管理的要點是對員工期望進行有效管理。所謂員工期望，就是指員工通過對自身掌握的信息和從外部獲得的信息進行綜合分析、評估的基礎上，在內心中所形成的對企業提供給自己的“產品”（包括工作、薪酬、福利等）的一種基本要求，并據此對企業的行為形成的一種期望。對員工期望進行管理，就是對其不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進行最大程度的滿足，同時引導員工建立正確有效的期望，最終實現員工滿意的目標。管理員工期望，除了在企業內部形成良好的正式溝通機制，還要重視內部非正式組織的作用，注重與員工意見領袖的溝通，并且要有意識地培養有利于管理方的員工意見領袖。如果有一流的“內線”幫助領導者，掌握了這部分信息，對于企業提高員工期望管理的有效性，對于領導者作出規避、應對和化解罷工的正確決策非常有幫助。實行“和攏式”管理還應賦予員工尤其是高級管理人員行事權。“授權”恐怕是當前商界出現最多的無聊詞匯，卻又是領導者和管理者了解最不透徹的一個概念。授權應該是將程序性管理轉型為原則性管理，即允許員工以他們的方式和具體的情況來應用這些原則。授權的風險是員工們可能會犯錯誤，給公司帶來短期的損失。但是，不授權會使工作進程緩慢。倘若其他人都是作壁上觀的話，公司管理制度僅靠領導者勢必難以施行，周期性罷工的風險就會一直存在?？傊I導者領導思想，管理者管理秩序。正如IBM前董事長兼CEO郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中指出，“領導力是機構變