三級人力資源管理師考點匯總（專業技能部分）

基礎（精講）+沖刺（仿真）+督學（測評）+口訣（速記）+經典（資料）

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第一章人力資源規劃

第一節企業組織結構圖的繪制

一、人力資源規劃

1.人力資源規劃的概念：廣義、狹義、期限（長期規化一一5年以上；短期計劃一一1年以內；中期規

劃一一介于兩者之間）2.人力資源規劃的內容：戰略規劃（核心）、組織規劃、制度規劃（重要保證）、

人員規劃、費用規劃。3.人力資源規劃與企業其他規劃的關系：人力資源規劃是企業規劃中起決定性

作用的規劃，也被稱為人力資源活動的紐帶。

二、企業組織結構設置的原則

L任務目標原則；2.分工協作原則；3.統一領導、權力制衡原則：4.權責對應原則；5.精簡及有效跨

度原則；6.穩定性與適應性相結合原則。

三、組織結構設計后的實施要則

L管理系統一元化原則；2.明確責任和權限原則；3.先定崗再定員原則；4.合理分配職責原則。

四、組織結構圖的繪制

1.組織結構圖繪制的基本圖示：組織機構圖、組織職務圖、組織職能圖、組織功能圖。2.繪制組織結

構圖的前期準備：明確企業各級機構職能；將所管轄的業務內容一一列出：將相似的工作綜合分類。

將已分類工作分配給下一層次，并按業務性質劃分出執行命令的部門。3.繪制組織結構圖的基本方法

第二節工作崗位分析

一、工作崗位分析概述

1.工作崗位分析的概念：對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境等的研

究，制定崗位認識規范的一個動態的過程。2.工作崗位分析的內容：：分析崗位；提出條件；形成工

作說明書、崗位規范。3.工作崗位分析的作用：（1）招聘、選拔、任用合格員工的基礎；（2）為員

工考評、晉升提供依據；（3）企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；（4）制定人力資源規

劃、進行各類人才供給和需求預測重要前提：（5）建立健全企業薪酬制度的重要步驟。

二、工作崗位分析信息的主要來源

1.書面資料。2.任職者的報告。3.同事的報告。4.直接觀察。

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三、崗位規范和工作說明書崗位規范：

崗位規范：L崗位規范的概念。2.崗位規范的主要內容：（1）崗位勞動規則；（2）定員定額標

準；（3）崗位培訓規范：（4）崗位人員規范。3.崗位規范的結構模式：（1）管理崗位知識能力規范;

（2）管理崗位培訓規范；（3）生產崗位技術業務能力規范；（4）生產崗位操作規范。

工作說明書：1.工作說明書的概念。2.工作說明書的分類：（1）崗位工作說明書；（2）部門工作說

明書；（3）公司工作說明書。3.工作說明書的內容。

崗位規范與工作說明書的區別：1.從涉及的內容來看；2.所突出的主題不同；3.從具體的結構形式來

看。

四、工作崗位分析的程序

1.準備階段：具體任務是了解情況，建立聯系，設計崗位調查方案，規定調查的范圍、對象和方法（共

5點）。2.調查階段。3.總結分析階段。

第三節企業勞動定額定員管理

一、現代勞動定額水平發展趨勢

1.巴克制給我們的啟示：5點（注意公式）。2.勞動定額的發展趨勢：（1）逐步實現科學化、標準化

和現代化。（2）由傳統的單一管理逐步轉向系統化管理。（3）由勞動定額與定員分散管理轉向勞動

定額定員一體化管理。

二、勞動定額水平的概念和種類

L概念。2.勞動定額的種類：（1）按定額的綜合程度：工序/工種/零件或產品定額水平（2）按定額

所考察范圍：車間/企業/行業或部門定額水平（3）按定額的種類：現行定額水平；計劃定額水平；定

額標準水平

三、衡量勞動定額水平的方法

L用實耗工時來衡量。2.用實測工時來衡量。3.用標準工時來衡量。4.通過現行定額之間的比較來衡

量。5.用標準差來衡量。

四、勞動定額定期修訂的步驟

1.準備階段：（1）思想準備。（2）組織準備。具體工作步驟：①在定額修訂前，定額人員要調查摸

底。②在收集資料的基礎上，確定修改定額的控制數量即調整幅度。2.修訂階段。3.審查平衡和總結

階段。

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五、產品實耗工時統計的方法

L以各種原始記錄為根據的產品實耗工時統計：（1）按產品零件逐道工序匯總產品的實耗工時；（2）

按產品投入批量統計匯總實耗工時；（3）按照重點產品、重點零部件和主要工序統計匯總實耗工時；

（4）按照生產單位和生產者個人統計匯總實耗工時2.以現場測定為基礎的產品實耗工時

統計：（1）工作日寫實；（2）測時；（3）瞬間觀察法。

六、企業定員的基本概念

1.勞動定員的范圍：以企業勞動組織常年性生產、工作崗位為對象（包括一般員工、管理人員-初中高

層、專業技術人員）。與用工形式無關，與企業生產經營活動特點和實際的可能有關。

2.勞動定員與勞動定額的區別和聯系：兩者都是對人力消耗所規定的限額，只是粗細不同、計量單位

不同（長度不同）、應用范圍不同（能不能實行定額的人員，都可實行定員管理）而已。

七、企業定員管理的作用

1.合理的勞動定員是企業用人的科學標準。2.合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。3.科學合

理的勞動定員是企業內部各類員工調配的主要依據。4.先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素

質。

八、企業定員的原則

1.定員必須以企業生產經營目標為依據。2.定員必須以精簡、高效、節約為目標。3.各類人員的比例

關系要協調。4.要做到人盡其才，人事相宜。5.要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。6.定員標

準應適時修訂。

九、核定用人數量的基本方法

1.按勞動效率定員。2.按設備定員。3.按崗位定員。4.按比例定員。5.按組織機構、職責范圍和業務

分工定員（注意計算公式和應用范圍）。

十、企業定員的新方法

L運用數理統計方法對管理人員進行定員。2.運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。3.運用排

隊論確定經濟合理的工具保管員人數。4.運用零基法確定二、三線人員定員人數，即零基定員法。

十一、企業定員標準的分級分類

1.企業定員標準的分級：（1）國家勞動定員標準。（2）行業勞動定員標準。（3）地方勞動定員標準。

（4）企業勞動定員標準。2.勞動定員標準的分類：（1）按定員標準的綜合程度：①單項定員標準。

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②綜合定員標準。（2）按定員標準的具體形式：①效率定員標準。②設備定員標準。③崗位定員標準。

④比例定員標準。⑤職責分工定員標準。

十二、編制定員標準的原則

1.定員標準水平要科學、先進、合理。2.依據要科學。3.方法要先進。4.計算要統一。5.形式要簡化。

6.內容要協調。

十三、定員標準的層次劃分

行業定員標準的內容：L企業管理體制以及機構設置的基本要求和規范。2.據不同生產類型和生產環

境、條件，提出不同比例控制幅度。3.規定各類人員劃分的方法和標準。4.對本標準涉及的新術語給

出確切定義。5.企業各工種、崗位的劃分，其名稱、代號、工作程序、范圍、職責和要求。6.各工種、

工序的工藝流程及作業要求。7.采用的典型設備與技術條件。8.用人的數量與質量要求。9.人員任職

的國家職業資格標準（等級）。

第四節人力資源費用預算的審核與支出控制

一、人力資源費用的構成

1.人工成本：（1）工資項目。（2）保險福利項目。（3）其他項目。

2.人力資源管理費用：（1）招聘費用。（2）培訓費用。（3）勞動爭議處理費用。

二、審核人工成本預算的方法

1.注重內外部環境變化，進行動態調整。2.先統計（本年度的費用預算和上一年度的費用預算，以及

上一年度費用結算和當年已發生的費用結算情況），然后比較分析，然后分析費用使用趨勢，再結合

上一年度和當年生產經營狀況以及下一年預期的生產經營狀況進行分析。3.預算人工成本在企業經營

預算中的額度，以保證企業的支付能力和員工利益的實現。

三、人力資源費用支出控制的原則

1.及時性原則：及時發現費用預算與實際支出的差異。2.節約性原則：有效降低成本，費用利用價值

最大化。3.適應性原則：適應時間及內外部環境變化。4.權責利相結合原則：把握各項費用的出處及

去向。

四、人力資源費用支出控制的程序

1.制定控制標準。2.人力資源費用支出控制的實施。3.差異的處理。

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第二章人員招聘與配置

第一節員工招聘活動的實施

一、內部招募的特點

1.概念。2.內部招募優勢：（1）準確性高。（2）適應較快。（3）激勵性強。（4）費用較低。3.內

部招募不足：（1）因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利

的影響。（2）容易造成“近親繁殖”。（3）有可能出現裙帶關系的不良現象。（4）采用內部招募的

方法，在培訓上有時并不經濟。（5）采用內部招募的方法，尤其是管理者的內部提拔，有可

能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。

二、外部招募的特點

L概念。2.優勢：（1）帶來新思想和新方法。（2）有利于招聘一流人才。（3）起到樹立形象的作用。

3.不足：（1）篩選難度大、時間長。（2）進入角色慢。（3）招募成本大。（4）決策風險大。（5）

影響內部員工的積極性。

三、內部招募的主要方法

1.推薦法。2.布告法：目的：使員工感覺到企業在招募人員方面的透明度與公平性，有利于提高員工

士氣。適用：非管理層人員的招聘，特別適合普通職員的招聘。優點：讓企業更為廣泛的人員了解到

此類信息，為企業員工職業生涯的發展提供了更多的機會，也促使主管更加有效地管理員工，以防本

部門員工的流失。缺點：花費的時間比較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業的正常運營。3.

檔案法。

四、外部招募的主要方法

1.發布廣告：了解其兩個關鍵性問題一廣告媒體&內容設計。2.借助中介：人才交流中心（優缺點）；

獵頭公司（優缺點）。3.校園招聘：適用范圍（通常用來選拔工程、財務、會計、計算機、法律以及

管理等領域的專業化初級水平人員）。4.網絡招聘：注意優點-成本低、時間地點不受限制、資料規范

便捷。5.熟人推薦：適用范圍較廣，包括一般人員和專業人才。

五、筆試的適用范圍

L概念：通過測試應聘者的基礎知識和素質能力，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。2.適用范圍：

對基礎知識和素質能力的測試，包括一般知識和能力與專業知識和能力。一般知識和能力包括：一個

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人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業知識

和能力：即與應聘崗位相關的知識和能力，如財務會計知識、管理知識、人際關系能力、觀察能力等。

六、筆試的特點

優點：1.可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；2.可以對大規模應聘者同時進行篩選，花

較少時間達到高效率；3.對應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平；4.成績評定也比較客觀，

且易于保存筆試試卷。

缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養以及企業管理能力、口頭表達能力的操作能力。

七、面試的目標

面試官的目標：1.營造一種融洽的會談氣氛。2.讓應聘者了解企業的發展狀況。3.了解應聘者的

專業知識、崗位技能和非智力素質。4.決定應聘者是否通過面試。

應聘者的目標：1.創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平。2.有充分的時間向面試考

官說明自己具備的條件。3.希望被理解、被尊重，并得到公平對待。4.充分地了解自己關心的問題。5.

決定是否愿意該單位工作等。

八、面試的基本程序

1.面試前的準備階段：確定面試的目的、科學地設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時

間和地點。2.面試的開始階段：面試者從應聘者可以預料到的問題開始發問，消除應聘者的緊張情緒。

3.正式面試階段：采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。4.結束面

試階段：給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要問。5.面試評價階段：根據面試記錄表對應聘

者進行評估（評語式/評分式）。

九、面試的方法

1.初步面試與診斷面試：初步面試：簡單、隨意。通常由人力資源部門中負責招聘的人員主持。診斷

面試：招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息。由用人部門負責面試，人力資源部門參與，更像正

規考試。對于高級管理人員的招聘，則組織的高層領導也將參加。

2.結構化面試和非結構化面試：結構化面試：優點是對所有應聘者均按統一標準進行，可提供結構與

形式相同的信息，便于分析、比較、減少主觀性，有利于提高面試效率，且對面試考官的要求較少；

缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應變，收集的信息范圍受到限制。非結構化面試：優點是靈活

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自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息；缺點是缺乏統一標準，易帶來偏差，且

對面試者的要求較高。

十、面試提問的技巧

L開放式提問：讓應聘者自由發表意見或看法，以獲取信息，避免被動。2.封閉式提問：讓應聘者針

對某一問題給出明確的答復。3.清單式提問。4.假設式提問。5.重復式提問。6.確認式提問。7.舉例

式提問：面試的核心技巧。

十一、能力測試

L概念：測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。2.分類：（1）普通能力傾向

測試：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言

能力等。（2）特殊職業能力測試：測量已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些特殊職業領域中

現有的熟練水平；選拔具有從事某項職業的特殊潛能，并且能在很少或不經特殊培訓就能從事某種職

業的人才。（3）心理運動機能測試：包括心理運動能力、身體能力兩大類。

十二、情境模擬測試

1.概念。2.特點：（1）目的：將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現

實”的問題或達成一個“現實”的目標（2）適用范圍：在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、

銷售人員時使用。目前在招聘中高層管理人員使用較多。（3）特點：主要針對被測者明顯的行為實際

操作以及工作效率進行測試，重點測試被測者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能

力、理解能力、解決問題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等實際能力。3.分類：根據情境

模擬測試內容的不同，可以分為：語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試。4.優點：

使企業獲得最佳人選：為企業節省大量培訓費用。5.方法：（1）公文處理模擬法：（2）無領導小組

討論法；（3）角色扮演法。

十三、人員錄用的三種主要決策模式

L多重淘汰式：多重淘汰式中，每種測試方法都是淘汰性的，應聘者必須在每種測試中都達到?定水

平，方能合格。2.補償式：不同測試的成績可以互為補充，最后根據應聘者在所有測試中的總成

績作出錄用決策。3.結合式：在全部測試中，有些測試是淘汰性的，有些測試是可以互為補償的，應

聘者只有通過淘汰性的測試之后，才能參加其他項目的測試，某些項目的測試成績可以互為補充。

第二節員工招聘活動的評估

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一、招聘成本及其相關概念

招聘成本：主要包括招聘人員的直接或間接勞務費用、直接或間接業務費用、其他相關費用等。

招聘成本的不同形式：1.招募成本。2.選拔成本。3.錄用成本。4.安置成本。5.離職成本。6.重置成

本。

二、成本效益評估

成本效益評估：1.概念：對招聘成本所產生的效果進行的分析。2.內容：包括招聘總成本效益分析、

招募成本效益分析、人員選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。

3.公式：總成本效益=錄用人數/招聘總成本

招募成本效益=應聘人數/招募期間的費用

選拔成本效益=被選中人數/選拔期間的費用

錄用成本效益=正式錄用人數/錄用期間的費用

招聘收益成本比：1.概念：它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項

指標。招聘收益與招聘成本比值越大，說明招聘工作越有效。

2.公式：招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本

三、人員錄用數量評估

L概念：對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。2.內容：人員錄用評估主要從錄用比、招聘完成比

和應聘比三個方面進行。

3.公式：錄用比=（錄用人數/應聘人數）XlOO%

招聘完成比=（錄用人數/計劃招聘人數）XlOO%

應聘比=（應聘人數/計劃招聘人數）XIOo%

錄用合格比=（已錄用勝任崗位人數/實際錄用總人數）×100%

錄用基礎比=（原有人員勝任崗位人數/原有人員總數）×100%

四、招聘活動過程評估的相關概念

L信度：（1）概念：是指測試結果的可靠性或一致性。（2）分類：穩定系數：用同一種測試方法對

一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性。等值系數：對同一應聘者使用兩種對等的，內

容相當的測試其結果之間的一致性。內在一致性系數：把同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干

部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。2.效度：（1）概念：即有效性或精確性，指實際測到

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應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。（2）分類：預測效度：測試能預測將來行為有效性的

程度，是考慮選拔方法是否有效的一個常用指標。內容效度：測試方法能真正測定出想要測定的內容

的程度。同測效度：對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工實際工作績效考核得分比較，

若兩者相關系數很大，則說明此測試效度就很高。3.公平程度。

第三節人力資源的有效配置

一、人力資源配置的基本原理

1.要素有用原理。2.能位對應原理：一個單位或組織的工作，可分為決策層、管理層、執行層、操作

層。3.互補增值原理：強調人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短。4.動態適應原理。5.彈性

冗余原理。

二、企業勞動分工的形式與原則

企業勞動分工形式：1.職能分工；2.專業（工種）分工；3.技術分工。

企業勞動分工原則：L把直接生產工作和管理工作、服務工作分開。2.把不同的工藝階段和工種分開。

3.把準備性工作和執行性工作分開。4.把基本工作和輔助工作分開。5.把技術高低不同的工作分開。6.

防止勞動分工過細帶來的消極影響。

三、企業勞動協作

1.企業勞動協作的形式。2.內部勞動協作的基本要求。3.作業組：（1）生產作業需要員工共同完成。

（2）看管大型復雜的機器設備。（3）員工的工作彼此密切相關。（4）為了便于管理和相互交流。（5）

為了加強工作聯系。（6）在員工沒有固定的工作地，或固定工作任務時，為便于調動和分配他們的工

作，需要組成作。

四、改進過細勞動分工的方法

1.擴大業務法。2.充實業務法：將工作性質與負荷不完全相同的業務重新進行分工。3.工作連貫法。4.

輪換工作法：將若干項不同內容的工作交給若干人去完成，每人每周輪換一次，實行工作輪換制。5.

小組工作法：將若干延續時間較短的作業合并，由幾名員工組成的作業小組共同承擔，改變過去短時

間內一人只負責一道工序的局面。6.安排生產員工負擔力所能及的維修工作。7.個人包干負責。

五、勞動環境優化的內容

L照明與色彩：工作環境中的采光一般有自然采光和人工照明兩種形式。在設計照明時，應盡量利用

自然光。2.噪聲。3.溫度和濕度：工作地要保持正常的溫度與濕度。夏季當工作地點溫度經常高于35℃

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時.，應采取降溫措施，冬季室內溫度經常低于5C時，應采取防寒保溫措施。4.綠化：廠區綠化是優

化勞動環境的一項重要工作。綠化不僅能改善工廠的自然環境，還能為勞動環境中各種因素的優化起

到輔助作用。

六、工作輪班

1.兩班制2.三班制：（1）間斷性三班制：指有固定公休日的形式，即公休日停止生產，全體員工休息，

公休后輪換班次。其倒班的方法分為正倒班和反倒班。（2）四班輪休制：即四班三運轉，也稱四三制。

3.多班制：指每天組織4個或4個以上工作班輪番進行生產的輪班制度。主要有四八交叉、四六工作

制和五班輪休制。4.組織工作輪班應注意的問題：（1）工作輪班的組織，應從生產的具體情況出發。

（2）要平衡各個輪班人員的配備。（3）建立健全交接班制度。（4）適當組織各班員工交叉上班。（5）

工作輪班制對人的生理、心理會產生一定的影響，特別是夜班。

第三章培訓與開發

第一節培訓項目設計與有效性評估

一、培訓需求分析的含義：

1.概念：確定是否需要培訓和培訓內容的過程。

2.作用：培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制定培訓計劃、有效實施培訓的前

提，是現代培訓活動的首要環節，是進行培訓評估的基礎，對企業的培訓工作至關重要，是使培訓工

作準確、及時和有效的重要保證。

二、培訓需求的分析的技術模型

LGOldStein組織培訓需求分析模型。2.培訓需求循環評估模型：（1）組織整體層面：反映的是某一

企業員工在整體上是否需要進行培訓。（2）作業層面：需要確定員工達到理想的工作績效所必須掌握

的技術和能力。（3）個人層面：將員工目前的實際工作績效與企業員工績效標準進行比較，或將

員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比較，發現兩者是否存在差距。分析信息來源

包括業績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。3.前瞻性培訓需求評估模型。4.

三維培訓需求分析模型：是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。以勝任力可

塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維培訓需求分析模型，區分出八個象限，對

每個象限制訂相應的培訓計劃。

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三、培訓項目設計的原則及培訓項目規劃的內容

培訓項目設計的原則：1.因材施教原則；2.激勵性原則；3.實踐性原則：4.反饋及強化性原則；5.目

標性原則；6.延續性原則；7.職業發展性原則。

培訓項目規劃的內容：1.培訓項目的確定；2.培訓內容的開發；3.實施過程的設計；4.評估手段的選

擇（評估的目的、手段和具體實施影響著整個培訓項目）；5.培訓資源的籌備（包括人、財、物、時

間、空間和信息等）：6.培訓成本的預算（培訓項目的投資回報是衡量培訓項目成功與否的重要指標）。

四、培訓項目的開發與管理

1.培訓項目材料的開發：（1）培訓項目課程描述；（2）編制培訓課程計劃。2.進行培訓活動的設計

與選擇：在培訓活動設計中，可以大量采用小組活動方式。其中包括：案例分析、商業游戲、角色扮

演、行為示范、拓展訓練等形式。3.建立和培養內部培訓師資隊伍。4.統籌協調培訓活動：（】）制定

系統內開展培訓的指導性意見；（2）制訂年度培訓計劃；（3）了解和掌握各部門的培訓情況。5.實

現培訓資源的共享：（1）內部培訓資源；（2）外部培訓資源：專業培訓公司、咨詢公司及商學院校。

6.建構配套的培訓制度與文化。

五、培訓有效性評估的內容

1.培訓的有效性內容：（1）認知成果；（2）技能成果；（3）情感成果：（4）效果性成果；（5）投

資凈收益。2.培訓的有效性信息類型：（1）培訓的及時性；（2）培訓目標設定的合理性；（3）培

訓課程設置與培訓內容安排的適用性：（4）培訓教材的選用與開發；（5）培訓教師的選派；（6）

培訓時間的安排；（7）培訓場地的選定；（8）受訓群體的選擇；（9）培訓形式的選擇；（10）培訓

組織與管理狀況。

六、培訓有效性評估的技術

1.泰勒模式：7步驟、4缺點。2.層次評估法：特點：層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸

進；定性和定量分析方法相結合；其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質能力提

高的評估轉移到整個組織績效提高的評估上來。貢獻2點，不足3點。（1）柯克帕特里克四級評估模

式。（2）菲利普斯五層次評估模式。（3）柯氏改良法。3.目標導向模型法：精髓：（1）關注的是受

訓者而非培訓者的動機：（2）評估受訓者個人素質能力的提高；（3）把培訓效果的測量和確定作為

優先考慮的因素；（4）培訓者和公司的其他人員是培訓的執行者和評估者。

七、培訓效果評估方案的設計

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1.明確培訓評估的目的；2.培訓評估方案的制訂；3.培訓評估信息的收集；4.培訓評估信息的整理與

分析；5.撰寫培訓評估報告。

八、培訓評估效果信息的收集

L收集培訓效果信息的目的。2.不同類型培訓效果信息的采集：（1）主觀信息的采集；（2）客觀信

息的采集；（3）信息之間的對比分析。3.培訓效果信息的收集渠道：（1）通過資料收集；（2）通過

觀察收集；（3）通過訪問收集；（4）通過調查收集。4.培訓評估信息的處理。5.信息收集過程中的

溝通技巧：（1）培訓結束回到工作崗位后的訪談；（2）培訓結束時的個人訪談和集體會談。

九、培訓中對培訓效果的監控與評估

1.受訓者與培訓內容的相關性。2.受訓者對培訓項目的認知程度。3.培訓內容。4.培訓進度和中間效

果。5.培訓環境。6.培訓機構和培訓人員。包括培訓的管理人員和培訓教師。培訓的管理人員和培訓

教師都是培訓的具體執行者，培訓最終效果的好壞與他們的工作密切相關。

十、培訓后的效果評估

效果評估是培訓評估的重點，主要包括以下幾個層次：1.評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西。2.

評估受訓者的工作行為有了多大程度的改變。3.評估企業的經營績效有了多大程度的改進。

十一、培訓效果評估的實施

1.培訓效果綜合評估要求：ɑ）明確評估目的：（2）確定評估項目及評估內容；（3）培訓評估方式

的設計。2.培訓效果的評估工具：（1）問卷評估法：（2）360度評估：（3）訪談法；（4）測驗法。

3.培訓效果的四層次評估應用：（1）反應層面的評估。（2）學習層面的評估。（3）行為層面的評估。

（4）結果層面的評估。（5）培訓成本收益的計算.

第二節培訓課程的設計

一、培訓課程設計的程序

培訓課程設計的任務：1.定位：確定培訓課程的基本性質和基本類別。2.目標：明確培訓課程的目標

領域和目標層次。3.策略：根據培訓口的與學習者的學習風格設置課程系列。4.模式：優化培訓內容、

調動培訓資源、遴選培訓方法。5.評價：檢測目標是否達到。

培訓課程設計的要素：1.培訓課程目標一根據環境和需求而定。2.培訓課程內容一以實現培訓課程目

標為出發點去選擇并組合。3.培訓課程模式一有效體現培訓內容，采用配套的組織與教學方法。4.培

訓課程策略一培訓程序的選擇和資源的利用。5.培訓課程評價一對培訓課程目標與實施效果的評價。6.

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教材一切合學習者情況，提供適當信息。7.學習者一學員的學習背景和學習能力、學員的類型、組織

形式（個人、部門、組織、行業、跨行業等）、學員的規模等。8.執行者一理解培訓課程設計思想的

主持人與教員。9.時間一短、平、快，要求充分利用。10.空間一可超越教室的空間概念。

二、培訓課程的設計策略

1.基于學習風格的課程設計：（1）主動型學習；（2）反思型學習；（3）理論型學習；（4）應用型

學習。2.基于資源整合的課程設計：（1）培訓者的選擇；（2）對時間和空間的設計；（3）在教材的

選擇上，要考慮為學員提供實際的、先進的、實用的教材；（4）教學技術手段和媒體的應用；（5）

培訓方法的優選。3.對課程設計效果的事先控制：（1）對授課內容充滿自信；（2）在預定的時間內

達到培訓目的；（3）控制授課時間；（4）可以應用于各種對象；（5）有利于培訓者的自我啟發。

三、實施培訓教學活動的注意事項

1.做好充分準備。2.講求授課效果。3.動員學員參與。在培訓過程中調動學員參與的積極性，是使培

訓工作取得成功的關鍵之舉。4.預設培訓考核。沒有系統的、科學的和嚴格的考核制度，就無法檢驗

培訓工作的成效。

第三節培訓方法的選擇與組織實施

一、適宜知識類培訓的直接傳授培訓方法

1.講授法：（1）定義：教師按照準備好的講稿系統地向受訓者傳授知識的方法。是最基礎的培訓方法,

適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解，主要有灌輸式講授、啟發式講授、畫龍點睛式講

授。（2）優點：傳授內容多，知識比較系統、全面，有利于大面積培養人才；對培訓環境要求不高：

有利于教師的發揮；學員可利用教室環境相互溝通；也能夠向教師請教疑難問題：員工平均培訓費用

較低。（3）缺點：傳授內容多，學員難以吸收、消化：單向傳授不利于教學雙方互動：不能滿足學員

的個性需求；教師水平直接影響培訓效果，容易導致理論與實踐相脫節；傳授方式較為枯燥單一，不

適合成人學習。2.專題講座法的定義及其優缺點。3.研討法：（1）研討法的類型：以教師為中心的研

討還和以學生為中心的研討；任務取向的研討與過程取向的研討。（2）研討法的優點：多向式信息交

流；有利于培養學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；形式多樣、適應性強，可選擇適當的方法。

（3）研討法的難點：對研討題目、內容的準備要求較高：對指導教師的要求較高。（4）選題注意事

項：應具有代表性、啟發性；難度適當；事先提供給學員。

二以掌握技能為目的的實踐性培訓方法

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L實踐法的定義、適用培訓場合、優點。2.工作指導法：（1）定義：工作指導法是指由一位有經驗的

工人或直接主管人員在崗位上對受訓者進行培訓的方式。（2）優點：應用廣泛，可用于基層生產工人

培訓；也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者（助理）與現任管理人員一起工作。（3）注意事項：關

鍵工作環節的要求；做好工作的原則和技巧；須避免、防止的問題和錯誤。3.工作輪換法的定義、優

缺點。4.特別任務法的定義、具體形式（委員會或初級董事會、行動學習）。5.個別指導法的優缺點。

三、案例研究法

L案例分析法：案例分析法中的案例用于教學時應滿足以下三個要求：內容真實、案例中應包含一定

的管理問題，案例必須有明確的目的。分為描述評價型和分析決策型（能更有效培養學員分析決策、

解決問題的能力）兩種。解決問題的七個環節：找問題、分主次、查原因、提方案、權衡、決策、實

施。2.事件處理法：是指讓學員自行收集親身經歷的案例，將這些案例作為個案，利用案例研究法進

行分析討論并用討論結果來處理未來日常工作中可能出現的問題。優點：參與性強，使學員由被動接

受變為主動參與；將學員解決問題能力的提高融人知識傳授中；教學方式生動具體，直觀易學；學員

之間能夠通過案例分析達到交流的目的。缺點：案例準備的時間較長且要求高；案例法需要較多的培

訓時間，同時對學員能力有一定的要求：對培訓顧問的能力要求高；無效的案例會浪費培訓對象的時

間和精力。

四、模擬訓練法

1.模擬訓練法以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化,

學員在假定的作情境中參與活動，學習從事特定工作和行為的技能，提高其處理問題的能力。2.優點:

學員在培訓中工作技能將會獲得提高；通過培訓有利于加強員工的競爭意識；可以

帶動培訓中的學習氣氛。3.缺點：模擬情景準備時間長，而且質量要求高：對組織者要求高，要求其

熟悉培訓中的各項技能。

五、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法

角色扮演法：1.概念。2.優點：（1）學員參與性強；（2）有利于增強培訓效果；（3）培養溝通、自

我表達、相互認知等社會交往能力；（4）使各方面能力得到提高；（5）加強了反應能力和心理素質：

（6）具有高度靈活性，對培訓時間沒有任何特定限制。3.缺點：（1）場景是人為設計的，設計的場

景可能過于簡單、造作，使受訓者得不到真正的角色鍛煉、能力提高的機會。（2）實際工作環境復雜

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多變，而模擬場景是靜態的、不變的。（3）扮演中的問題僅限于個人，不具有普遍性。（4）有時學

員由于自身原因，參與意識不強，影響培訓效果。

拓展訓練：（1）場地拓展訓練：特點：①有限的空間、無限的可能。②有形的游戲，鍛煉的是無形的

思維。③簡便，容易實施。團隊的收益和改善：①變革與學習。②溝通與默契。③心態和士氣。④共

同愿景。（2）野外拓展訓練。（3）二者區別。

六、分析培訓方法的適用性

1.與事實和概念的教育培訓相適應的培訓方法：講義法、項目指導法、演示法、參觀。2.與解決問題

能力的培訓相適應的培訓方法：案例分析法、文件筐法、課題研究法和商務游戲法。3.與創造性培訓

相適應的培訓方法：如頭腦風暴法、形象訓練法和等價變換的思考方法等。4.與技能培訓相適應的培

訓方法：如實習或練習、工作傳授法、個人指導法和模擬訓練等。5.與態度、價值觀以及陶冶人格情

操教育相適應的培訓方法：如面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓練和管理方格

理論培訓等。6.基本能力的開發方法：如自我開發的支持、OJT以及將集中培訓運用于工作中的跟蹤培

訓等。

七、根據培訓要求優選培訓方法

1.保證培訓方法的選擇要有針對性；2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應：3.保證選用的培

訓方法與受訓者群體特征相適應；4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應；5.培訓方法的選擇還

取決于培訓的資源與可能性。

八、案例分析法的操作程序

1.培訓前的準備工作；2.培訓前的介紹工作；3.案例討論；4.分析總結；5.案例編寫的步驟：（1）確

定培訓目的。案例的編寫要以培訓目的為依據，培訓目的應當具體、明確。（2）收集信息。信息的來

源一般有四個：一是公開出版發行的報刊書籍，二是內部的文件資料，三是有關人員的敘述，四是自

己的經歷。（3）寫作。（4）檢測。（5）定稿。

九、培訓課程的實施與管理

L前期準備工作：（1）確認并通知參加培訓的學員：（2）培訓后勒準備；（3）確認培訓時間；（4）

教材的準備；（5）確認理想的講師。2.培訓實施階段：（1）課前措施；（2）培訓開始的介紹工作；

（3）培訓器材的維護、保管。3.知識或技能的傳授：3點。4.對學習進行回顧和評估。5.培訓后的工

作：（1）向講師致謝；（2）作問卷調查；（3）頒發結業證書；（4）清理、檢查設備：（5）培

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訓成果評估。

第四節培訓制度的建立與推行

一、起草與修訂培訓制度的要求

1.培訓制度的戰略性：制定和修訂培訓制度時也要從成略角度出發，為企業人才培養建立一個完善有

效并有威嚴的指導性框架，使培訓與開發活動走向制度化和規范化2.培訓制度的長期性：要用“以人

為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性。3.培訓制度的適用性。

二、企業各項培訓制度的起草

L培訓服務制度；2.入職培訓制度；3.培訓激勵制度；4.培訓考核制度；5.培訓獎懲制度；6.培訓風

險管理制度；7.培訓檔案管理制度；8.培訓經費管理制度。

第四章績效管理

第一節績效管理系統的設計

一、績效管理系統設計的基本內容

1.績效管理系統設計包括績效管理制度設計與績效管理程序設計兩個部分。2.績效管理制度是企業單

位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。3.績效管理程序設計可分為管理的總流程設計和具體

考評程序設計兩部分。總流程設計是從企業宏觀的角度績效管理程序所進行的設計，具體程序設計是

在較小的范圍內，對部門或科室員工績效考評活動過程所作的設計。

二、對績效管理系統的不同認識

1.國內對績效管理系統的認識：（1）績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程。（2）包括四

個環節：①目標設計：②過程指導：③考核反饋；④激勵發展。2.國外對成功的績效管理的認識包括

四個部分：（1）指導；（2）激勵；（3）控制；（4）獎勵。

三、績效管理系統總體設計流程

L準備階段：（1）明確績效管理的對象以及各個管理層級的關系。（2）根據考評的具體對象，提

出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。（3）根據績效考評的內容，正確地選擇考評方

法。（4）對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。2.實施階段：（1）通過提高員工的工作

績效增強核心競爭力。（2）收集信息并注意資料的積累。3.考評階段：（1）考評的準確性。（2）考

評的公正性。（3）考評結果的反饋方式。4.總結階段：（1）對企業績效管理系統的全面診斷。（2）

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各個單位主管應承擔的責任。（3）各級考評者應當掌握績效面談的技巧。5.應用開發階段：（1）重

視考評者績效管理能力的開發。（2）被考評者的績效開發。（3）績效管理的系統開發。（4）企業組

織的績效開發。

四、績效管理系統的評估

績效管理系統評估的內容：1.對管理制度的評估：如績效管理制度在執行的過程中，哪些條款得到了

落實等。2.對績效管理體系的評估：如績效管理體系在運行中存在著哪些問題等。3.對績效考評指標

體系的評估：如績效考評指標體系與考評標準是否全面完整、科學合理、切實可行等。4.對考評全面、

全過程的評估：如在執行績效管理的規章制度以及實施考評的各個環節中，有哪些成功的經驗可以推

廣等。5.對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估：主要觀察績效管理與培訓、薪酬、

年度先進評選、人事變動等工作是否銜接得當。

2.績效管理系統評估的問卷設計：（1）基本信息。（2）問卷說明。（3）主體部分。（4）意見征詢。

第二節員工績效考評

一、績效計劃的特征

1.績效計劃是一個雙向溝通的過程。2.參與和承諾是制訂績效計劃的前提。3.績效計劃是關于工作目

標和標準的契約。

二、行為導向型考評方法

主觀考評方法：1.排列法。2.選擇排列法。3.成對比較法。4.強制分布法。5.結構式敘述法。

客觀考評方法：1.關鍵事件法：缺點：記錄和觀察費時費力能作定性分析，不能定量分析，很難在員

工之間進行比較。2.行為錨定等級評價法.3.行為觀察法。4.加權選擇量表法：優點：打分容易，核

算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍小。5.強迫選擇法。

三、結果導向型考評方法

L目標管理法：（1）優點：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，較少出

現評價失誤，也適合對員工提供建議、進行反饋和輔導。員工共同參與的過程，員工工作積極性大為

提高，增強了責任心和事業心。（2）缺點：沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，難以對員

工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后晉升決策提供依據。2.績效標

準法：（1）定義：與目標管理法接近，采用更直接的工作績效衡量的指標，適用于非管理崗位的員工。

（2）優點：采用本方法可以克服某一方面的突出業績和另一方面的較差表現的共生性，能對員工進行

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全面評估，為下屬提供清晰準確的努力方向，更加明確的導向和激勵作用。（3）缺點：需要占用較多

的人力、物力和財力，較高的管理成本。3.直接指標法：優點：簡單易行，能節省人力、物力和管理

成本。4.成績記錄法。5.短文法：一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對

考評期內所取得的重要的突出的業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為：

本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。6.勞動定額

法：環節：定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統計和定額修訂）

四、圖解式評價量表法

L也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定表法。2.步驟：首先將崗位工作的性

質和特點選擇與績效有關的若干評價要素（與個體、成果、行為有關的因素）：其次，確定具體的考

評項目，每個項目分成5~9個等級，用數字或文字表示；最后，制成專用的考評量表。3.優勢：所采

用的考評效標涉及范圍較大，具有廣泛適應性，簡單易行，使用方便，設計簡單，匯總快捷等。4.缺

點：考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確

性。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏

誤。

五、合成考評法

L為了提高績效考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成考評法。

2.優點：可以因地制宜、因人制宜、因時制宜；更具有針對性和適用性，有利于提高績效水平。

3.缺點：不能進行人員的橫向比較。

六、績效面談的類型和目的

類型：1.績效計劃面談；2.績效指導面談：3.績效考評面談：4.績效反饋面談。

目的：L使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點。2.對績效評價結果達成共識，

分析原因，找出需要改進的地方。3.制訂績效改進計劃，確定下一個績效管理周期的績效目標和計劃。

4.為員工的職業規劃和發展提供信息。

七、提高績效面談質量的措施與方法

1.績效面談的準備工作：擬定面談計劃，明確面談主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，

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以及應準備的各種績效記錄和資料；收集各種與績效相關的信息資料。2.提高績效面談有效性的具體

措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性；（2）有效的信息反饋應具有真實性；（3）有效的信息反

饋應具有及時性；（4）有效的信息反饋應具有主動性：（5）有效的信息反饋應具有適應性。

八、績效改進的方法與策略

分析工作績效的差距和原因：方法：1.目標比較法，將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目

標進行對比，尋求工作績效的差距和不足。2.水平比較法，將考評期內員工的實際業績與上一期（或

去年同期）的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距。3.橫向比較法，在各個部門或單位之間、

各個下屬成員之間進行橫向對比，發現組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

制定改進工作績效的策略：1.預防性策略與制止性策略，制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全

面的跟蹤檢查和監測。2.正向激勵策略與負向激勵策略：（1）負向激勵策略對待下屬員工與正向激勵

策略完全相反，采取懲罰的手段，以防止他們績效低下的行為。（2）作用：對工作表現差的員工是一

種“激勵”；對組織中其他的員工起到警示和告誡的作用；有利于健全和完善企業競爭、激勵與約束

機制。（3）為了保障激勵策略的有效性，應體現：及時性、同一性、預告性和開發性原則。3.組織變

革策略與人事調整策略。

第五章薪酬管理

第一節薪酬制度設計

一、薪酬的基本概念

1.薪酬的概念：（1）定義。（2）表現形式：精神的與物質的、有形的與無形的、貨幣的與非貨幣的、

內在的與外在的等等。2.薪資的概念：薪金：以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬。工資：以工

時或完成產品的件數計算員工應當獲得的勞動報酬。3.與薪酬相關的其他概念：報酬、收入、薪給、

獎勵、福利、分配。4?薪酬的實質：（1）外部回報：直接薪酬：基本薪酬+激勵薪酬（績效工資、紅

利、利潤分成）。間接薪酬：社會和心理方面的回報（如參與企業決策等）。內部回報：社會和心理

方面的回報（如參與企業決策等）

二、影響員工薪酬水平的主要因素

影響員工個人薪酬水平的因素：1.勞動績效：2.職務或崗位；3.綜合素質與技能；4.工作條件；5.年

齡與工齡。

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影響企業整體薪酬水平的因素：1.企業工資支付能力；2.生活費用與物價水平：3.地區和行業工資水

平；4.勞動力市場供求狀況；5.產品的需求彈性；6.工會的力量；7.企業的薪酬策略。

三、薪酬管理

1.企業薪酬管理的基本目標：（1）保證薪酬的競爭性；（2）肯定員工的貢獻；（3）控制人工成本，

提高勞動生產率；（4）促進公司與員工結成利益關系共同體。2.企業薪酬管理的基本原則：對外具有

競爭力、對內具有公正性、對員工具有激勵性、對成本具有控制性。3.薪酬管理的內容：薪酬制度設

計；薪酬日常管理：（1）開展薪酬市場調查，統計分析調查結果，寫出調查分析報告。（2）制訂年

度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執行情況進行統計分析。（3）深入調查了解各類員工的薪酬狀況，

進行必要的員工滿意度調查。（4）對報告期內人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執行情況。（5）

根據公司薪