企業供應鏈設計應從何處起航近兩年，國際經濟環境復雜多變、中國經濟增長速度放緩、生產要素成本上升等因素，正嚴重影響著企業的盈利能力。為了保持長期發展，提升競爭能力，不少企業紛紛尋求新的發展突破。筆者在企業調研以及各類峰會中，現在經常聽到企業家談到“通過提升能力，增強企業競爭優勢”的說法。聽到這些后筆者倍感欣慰，感到企業家們逐漸認識到供應鏈管理的重要性。供應鏈管理屬于企業的“內功”，通過供應鏈管理提升企業效益見效慢，長期以來一直沒有得到者的充分重視；但是，一旦通過供應鏈管理建立起了競爭優勢，將效果持久，并且短期內難以被復制與超越。

由于供應鏈管理涉及企業的供應商管理、需求規劃、采購、生產運營、物流、分銷渠道等環節，比較復雜，在國內又沒有多少成熟的經驗可借鑒；所以在供應鏈管理中有些企業難免顧此失彼，形不成系統的解決方案。供應鏈管理應從供應鏈設計抓起，已經成為大多數企業的共識，但是在供應鏈設計的出發點上還有很多企業比較迷茫。因此，“供應鏈設計應從何處入手”成了企業供應鏈設計中的一個重要議題。本文中，筆者結合多年供應鏈咨詢的經歷與思考，分享一下供應鏈設計出發點的一些經驗。

首先，認識清楚供應鏈管理的本質是幫助企業解決“供需不平衡、信息不對稱”的問題。

企業的供應鏈是一張“網”，供應鏈管理就是“建網、用網、管網”的過程。這張網從供應商的供應商，經過企業本身到客戶的客戶，直至最終消費者。供應鏈設計就是“建網“的過程，網建的好壞，直接影響供應鏈管理的質量，所以在進行供應鏈設計前應先認識清楚供應鏈管理的本質，它同時也是供應鏈設計的指導方向。

雖然說完全的“供需平衡、信息對稱”很難做到，好比遙不可及的共產主義社會，但是這的確是供應鏈管理的最終目標。從另一個角度說，正因為“供需不平衡、信息不對稱”，供應鏈管理工作才有價值及意義；否則，沒有供應鏈管理的必要了。“供需平衡”是指供應鏈管理不但要解決供應與需求問題，而且供需要平衡，要在合適的存貨周轉率、資金周轉率的前提下平衡。也就是說，企業要保證該入庫的入庫，該出庫的出庫的同時，降低庫存資金占用。“信息對稱”是指供應鏈各環節應保持必要的信息暢通，甚至透明；比如：供應商與采購部門，企業內部的計劃、生產、采購、倉儲、銷售等部門，銷售部門與分銷商，他們之間都應保持信息的暢通。現實中企業都明白這個道理，但是很難做到；原因不是信息化問題，也不是技術問題，而是管理問題；因為它涉及到工作流程執行程度、利益、工作責任心等原因。“理想很豐滿，現實很骨感”，雖然現實情況與理想要求有很大差距，但是企業一定要認準供應鏈管理的核心，這樣才能認準供應鏈設計的“真北”，這樣建的供應鏈“網”才能好用、高效。

其次，要全面透徹理解產品特性和客戶訂單介入點在供應鏈設計中的局限。

目前，仍有很多企業從產品特性或者客戶訂單介入點（CODP:CustomerOrderDecouplingPoint）出發，來做供應鏈設計。但是，近些年移動、大數據、的發展，加速了企業商業模式的變革，它給供應鏈管理的發展帶來了深遠影響，也給傳統供應鏈設計思路帶來了嚴峻挑戰。

以前做供應鏈設計前，先把產品從需求角度進行分類，把需求相對穩定、預測準確率高、生命周期長的產品稱為功能性產品；把需求不穩定、預測準確率低、生命周期短的產品稱為創新性產品。功能性產品的供應鏈重點考慮如何降低供應鏈成本，創新性產品的供應鏈重點考慮如何提高反應速度。同時又從供應角度把產品或其原材料供應分為“供應確定性高”、“供應確定性低”這兩種類型。對于供應不確定性高的產品，在供應鏈設計中再考慮如何降低供應風險，提高供應鏈反應速度。因此，從產品的需求與供應角度來設計，把企業的供應鏈規劃為如下4種類型：

但是，上述4種類型的供應鏈是有局限的，它們對供應鏈動態性考慮不足，時常導致供需不平衡。因為供應鏈不僅僅由產品供需特性決定，它還容易受宏觀環境、市場需求、商業模式等因素的影響。比如：今年上半年H7N9禽流感病毒的爆發，使得本來供應穩定的鴨絨，頓時間面臨斷貨的風險，使得羽絨服生產廠家不得不先保證能收到鴨絨，再考慮供應鏈上的收購成本；這就是同一種材料的供應鏈從“效率型”轉向“風險規避型”的例子。再比如：同樣是服裝生產，傳統的“訂貨會”模式從確定訂單到產品上市大約3到6個月的時間，而以ZARA為代表的“快時尚”模式，產品的上市周期甚至短到15天。在這兩種模式下，同樣是服裝，但它的特性變了，由功能性產品變為了創新性產品。因此，與之匹配的供應鏈模式也要做出調整。

由于在供應鏈管理的實際操作中，很難看到單純的效率型供應鏈或單純的反應型供應鏈；因此在供應鏈設計中，還有另外一種常用的方法，就是根據客戶訂單介入點（CODP）來確定供應鏈的設計方法。在CODP下游面向市場的一端主要以客戶需求為驅動力，主張快速響應客戶需求；在CODP上游面向供應商的一端主要以預測驅動生產和供應；因此CODP成了供應鏈上下游的“推拉結合點”。然后再結合不同行業的CODP位置的不同，來設計具體的供應鏈方式。比如：面向訂單制造（MTO:Make-to-Order）的行業，在原材料采購階段可以采用預測“推動”供應鏈向下游移動的效率型供應鏈，接到客戶訂單以后，采用需求“拉動”供應鏈向下游移動的反應型供應鏈，以便迅速生產快速交貨。再比如：面向訂單裝配（ATO:Assemble-to-Order）的行業，在原材料、零部件、半成品階段可以采用效率型供應鏈，在產成品階段采用反應型供應鏈。

但是，這種方式對供應鏈的復雜性、動態性的考慮也不足。因為同一種商品在不同的商業模式下，推拉結合點是不同的。比如：個人電腦在戴爾公司的模式下，消費者可以自主定制配置；而其他廠家僅提供幾種可選擇的配置并且沒有價格優勢。對于用途相同的個人電腦，在戴爾和其他廠家來講，CODP是不同的，一個是在組裝環節，一個是在產品出庫環節，一個直銷，一個分銷；因此他們的供應鏈結構也是不同的。再拿戴爾個人電腦舉個例子，為什么近幾年戴爾的直銷模式走下坡路？一個很重要的原因就是：對于消費者來講，前幾年個人電腦是奢侈用品，比較在意配置、價格等因素，因此樂意根據個人需求訂購物美價廉的戴爾電腦；但是，今非昔比，“舊時王謝堂前燕”如今“飛入尋常百姓家”了，個人電腦的毛利薄了，直銷不但沒有了價格優勢，而且不如分銷提貨快、客戶體驗好，因此戴爾直銷模式也就遇到困境了。所以說，供應鏈設計絕不僅僅與產品本身和CODP有關，而且與商業模式、行業環境等因素相關，在供應鏈設計中應充分考慮供應鏈的動態性，供應鏈設計應與時俱進！

再者，在供應鏈上僅根據某一企業的CODP設計供應鏈模式也是不可取的。再拿服裝行業舉個例子，比如：在“生產商-品牌商-分銷商-消費者”這種供應鏈鏈條下，若采用訂貨會模式，品牌商僅考慮自己的CODP，最后的結果可能是大量的貨物壓在分銷商手中。其實，近一年來李寧、美特斯邦威等服裝企業的高庫存問題，就與這種供應鏈方式有很大關系。所以，根據CODP做供應鏈設計時，要從原材料供應商到最終消費者的整個供應鏈上去考慮。

再次，商業模式是供應鏈設計的出發點，供應鏈設計需隨商業模式而變。

既然根據產品特性、CODP設計的供應鏈具有那么多局限性，有沒有更合理的供應鏈設計出發點呢？很多成功的經驗證明，一個企業供應鏈設計的出發點應該是商業模式，并且需跟隨商業模式的變化而變化。如果再進一步挖地三尺的話，就是商業模式隨客戶需求而變，商業模式需要滿足客戶需求，引領客戶需求。

對于企業來講，戰略是企業的方向，它也是企業的取舍，它決定企業做什么與不做什么。戰略確定下來以后，對外靠商業模式，對內靠管控模式；商業模式影響管控模式，管控模式服務商業模式。在商業模式中，有三個核心的內容：客戶價值、企業的資源與能力、盈利方式，這三個核心決定著企業提供什么樣的產品和服務以及如何盈利。在商業模式的這三個核心內容中，企業根據具備的資源與能力，設計合適的供應鏈去實現客戶價值和獲取利潤；所以說，商業模式是供應鏈設計的出發點。

拿智能手機廠商來舉例，三星、蘋果與小米都是智能手機廠商，他們的商業模式不同，供應鏈也就不同。三者商業模式的主要區別在于：由于三星具備強大的生產能力，三星涉及“微笑曲線”的每個環節，而蘋果與小米都把“微笑曲線”最底端的制造環節外包了。由于它們商業模式的不同，在供應鏈的制造與銷售渠道上引起了顯著區別，在制造環節，三星是垂直整合生產模式，吸引核心供應商入駐三星工業園，自己掌握近四成智能手機關鍵零部件的生產與定價權；而蘋果、小米是生產外包，便沒有了生產過程的供應鏈管理。在銷售渠道上，三星主要是分銷、大規模零售客戶與電商平臺，蘋果在三星的基礎上又有直營渠道；而小米的銷售渠道主要是官網與電商平臺，并且小米的客戶定位是手機發燒友，這也與三星與蘋果顯著不同。通過這三家手機廠商的情況，我們可以明顯看出供應鏈設計的出發點不能僅從產品本身與CODP來考慮，應該考慮商業模式的異同，供應鏈設計需隨商業模式而變，商業模式應是供應鏈設計的出發點。

最后，商業模式不是供應鏈的保護神，不能確保供應鏈管理不出問題。

在文首提到，供應鏈管理是“建網、用網、管網”的過程，從商業模式出發設計供應鏈是“建網”環節；所以，它不能確保“用網、管網”的過程中不出問題，因此不能確保企業的盈利與發展。所以，正確的供應鏈設計，是供應鏈管理與商業成功的必要條件，而非充要條件。近兩年，傳統的服裝企業與凡客在兩種不同的商業模式下都爆出了高庫存問題，也是很好的例證。如果說傳統服裝企業的高庫存與“訂貨會和分銷”模式產生的供應鏈“牛鞭效應”有關，那凡客可沒有這些環節，它是垂直營銷，其實凡客的高庫存問題是快速擴張中對銷售的樂觀估計出了問題。所以說，供應鏈管理的問題不