“全國第一”的助產士正文：上海**有限責任公司是**電網公司的子公司，是集電力工程施工總承包管理、土木建筑、輸變電工程、設備安裝、機組調試、工程監理、加工制造、物流管理、技術咨詢等綜合性能力于一體的現代化大型施工企業。上海電建成立以來，承建大、中型火電工程100多個，安裝各類發電機組200余臺，總裝機容量達到2200多萬千瓦；調試各類機組2700多萬千瓦；監理電站工程機組2900多萬千瓦。承建110千伏以上輸電線路100多條，總長3萬多公里。上海外高橋電廠三期工程為繼外高橋電廠二期二臺900MW工程后，于上海地區建造的又一單機容量為百萬等級的大型塔式鍋爐燃煤機組。工程總投資額93億，該機組采用了世界上最先進的制造技術，在自主研發的基礎上，由國內自行設計制造，其鍋爐、汽輪機、發電機等各大主機的技術性能設計，均達到世界先進水平，具有啟動快速、燃燒率高、低負荷和低污染等優點，是上海、**電網單機容量最大、效率高、運行經濟性好的大型機組之一，我們有幸承擔了該工程#7、8機組的全部土建、安裝施工建設任務。工程于2005年7月14日主廠房開挖，2006年2月機組正式開工建設，兩臺機組計劃分別于2008年上半年和年底投產發電。面對四大難題項目該如何管外高橋項目三期工程一開始就面臨四大難題：一是工期緊。原計劃7號機組2008年2月28日并網，6月28日試運行結束。由于形勢發生了變化，業主方要求7號機組提前到2007年12月底并網，2008年4月底投產，比計劃工期整整提前了2個月。同時，作為項目總包公司，公司每天運行費50萬元，工期縮短一天就能節約費用50萬以上，因此有效的進度控制仍舊是主要問題。二是場地小。根據《施工組織設計導則》，2臺100萬千瓦機組需要35公頃的施工場地，而三期工程施工用地僅為12.98公頃。施工場地小，必然造成交叉作業多，對施工和管理造成很大的難度。三是所在的項目上的項目相關人員（包括監理和業主方工作人員）經常外出，會簽流程經常拖延和滯后，并且責任不能明確。四是因為是電廠項目，所以對質量安全的要求尤為嚴格，但是現實中很多質量安全的規章制度落實下去非常困難，很多方面執行不到位。這四道難題對施工有很大的影響，施工速度應對挑戰，上海電建外高橋項目部的管理者首先調整了三大工序流程，合理組織施工。其次，根據里程碑進度和一級控制進度計劃，編制工程總體的二級進度計劃，各施工單位按照總進度要求，編制三級、四級進度計劃，并將進度目標分解細化，編排年、月、周計劃。通過總網絡控制、月進度控制及日進度控制等計劃管理，確保工程按計劃有序開展。此外，他們還通過調整施工工藝，加快工程進度。與此同時，為了更好地建設好外高橋三期工程，解決施工管理上面臨的各種問題，外高橋項目部管理層決定利用信息化優化整個項目管理，就如當時一位領導所說：“利用信息化管理大型工程項目是國際通用做法，在外高橋三期工程項目中我們要充分利用信息化這個先進手段，提升整體項目的管理水平和工作效率”。在工程建設伊始，外高橋項目部就與杭州新中大軟件有限股份公司合作，采用先進的計算機網絡及計算機技術進行該項目施工全過程的信息化管理，建立工程中統一應用的項目管理信息系統(Psoft）和Web發布平臺，將整個工程管理信息全面納入MIS系統中，同時運用MIS系統和Web發布平臺建立起與業主可以流暢溝通的信息通道，實現信息的實時控制和及時響應，并通過MIS系統與業主協調配合，加強工程管理。以進度管理和風險控制為中心2006年4月，新中大軟件外高橋項目組進駐現場，開始實施項目管理系統。項目管理系統實施目標以項目成本管理和風險控制為中心，通過建立先進、科學的項目管理模式，形成高效統一、規范協同的項目管理計劃、合同、費用、安全、進度、質量的控制體系，從而更加有效地提高外高橋工程項目的管理水平。同時，建立的項目管理系統將與業主方的MIS系統相整合，進行必要的信息資源的溝通與共享。同時與一些必須的應用軟件相整合，如進度管理模塊能與P3軟件相整合，質量管理模塊能與焊接管理軟件相整合等。項目管理包含了項目時間、范圍、費用、質量、溝通、風險、安全、采購、綜合等要素的管理。在外高橋項目上，針對其管理重點在于對當前項目的精細化管理，解決方案的設計在系統應用模塊上主要實現了對進度、合同、安全、質量、協同辦公等工程項目關鍵要素的有效管理。在工程建設過程中，項目的進度控制是項目管理的重要內容之一。進度控制根據工程項目的技術經濟特征和具體生產條件，研究和確定目標工期，在實施過程中不斷分析影響進度的主要因素，確保工程按期交付或提前完工。通過系統的進度控制，可以保證企業工程項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本，提高綜合經濟效益。新中大Psoft提供的進度管理軟件是完全自主研發的產品，具有強大的功能。主要包括：系統可按級次分解的進度管理，可掌控到具體的級次；系統可兼容project以及P3的數據格式；可根據工程量以及代表物資的耗用量來進行驅動；可根據需要來設定工序任務，以及工序任務的提前量；可通過配比單的使用，同步的更新工序上掛接的所有配比單中的物資數據；可根據進度計劃來形成下一指定周期物資的采購計劃，可根據該采購計劃來進行物資采購；根據設定周期填寫的日進度計劃，自動更新橫道圖上顯示內容。在外高橋項目中，由于施工方一直以來采用P3軟件進行項目進度管理，無法與業主方的MIS系統直接對接，因此重點應用了新中大Psoft軟件直接讀取和寫入P3軟件數據庫的數據的功能。P3軟件所編制的工程項目進度計劃，得以順利導入到系統中。工程管理人員可通過MIS系統隨時查詢當前進度執行情況，并通過MIS系統建立的基于工作流的進度跟蹤審核機制，將經審核后的進度數據寫入數據庫，并通過系統反寫到P3軟件，再通過P3軟件進行進度差異分析。進度管理模塊中的進度數據與業主方MIS、P3軟件實現無縫連接，業主方能通過自身的MIS系統實時查看我方的進度動態數據，施工方的P3二/三級進度數據能通過該系統報送業主方網上審批、數據傳輸。減少了工程信息的流轉環節，實現信息的快速共享，項目整體施工計劃與實際進度情況直觀透明，項目作為必需執行工作，得以堅決執行。因為是電廠項目，所以對質量安全的要求尤為嚴格，但是現實中很多質量安全的規章制度落實下去非常困難，很多方面執行不到位。質量管理主要分為質量目標與計劃、質量過程控制、人員資質管理、質量數據分析等功能，另外包括相關的體系審核等信息。質量目標與計劃包括質量管理體系的目標指標管理，質量檢驗評定計劃、專業技術監督計劃、質量監督檢查計劃、達標創優計劃等與質量工作緊密相關的計劃管理；質量過程控制是質量管理模塊的重頭戲，主要包括質量過程管理，對各類計劃的執行、反饋與封閉。在本項目中，施工方通過psoft軟件建立了標準控制平臺，引入PDCA等管理手段，將項目過程中的各項事物流程化，標準化，建立質量控制體系，同時建立及時高效的溝通平臺，及時發現，發布，處理及驗證問題。為業主和監理對工程質量的控制提供了巨大方便。正如一位管理人員說：“用了軟件后，質量安全上，什么地方出了問題，是誰出了問題，現在處理的怎么樣了，打開系統一目了然，并且還附有現場圖片。”另外，合同是經濟效益的根本保證與依據，合同管理是項目管理中的主要內容之一。本項目投資金額大，涉及合作單位多，業主要求的工期提前量大，相關的合同變更多，給管理帶來了許多困難。施工方通過psoft軟件建立合同體系，與業主方系統進行對接，實現合同管理的協同。同時施工崗圍繞著主子合同進行具體執行管理，記錄、關聯、跟蹤、控制項目合同全過程信息，使項目的合同信息始終保持他的完整性；并結合合同支付計劃確認合同資金計劃。并通過自定義工作程序與工作流自動驅控項目合同程序，實現項目合同的規范化管理。項目立項項目立項基礎信息合同管理合同臺帳擬定合同合同維護合同變更子合同管理項目決算工程款結算合同執行資金使用情況合同預警變更統計撥款統計決策分析協同整合搶時間外高橋項目在項目管理的協同辦公部分主要包括協調溝通和協同辦公兩個部分，協調溝通主要是項目溝通業務，協同辦公是企業內部協同業務管理。工程施工過程中，由于項目相關管理人員經常外出，因此合同會簽工作一直是管理上的一個難題，影響到工程的進度。采用軟件管理后，很好地解決了業務上協調溝通的問題。項目部建立了進度管理協同控制平臺，將業主，監理，施工單位同時納入到一個UIC聯盟體互動管理平臺中，實現項目實施過程中工程公司內部、與各專業公司、業主、監理以及其他相關方的工作流審批、協同工作和網絡辦公。有效地進行聯合控制工程進度，利用進度管理，時時監控項目關鍵路徑，對比目標計劃，跟蹤項目延期風險。在企業內部協同業務管理上，通過工作流管理、文件資料管理、日常辦公、經理查詢等子模塊。建立了項目電子文檔管理系統和項目文檔數據庫，實現項目全過程的信息管理和共享，實現工作流的控制和管理，實現文檔的版本控制、共享瀏覽，權限管理、文檔的狀態跟蹤、文檔發布管理與控制等。通過系統的使用，很多工作的效率提高了，流程簡化了，最明顯的一點，項目進度款的審批時間縮短了10天以上，并且體系規范、公文文擋、收發文、竣工資料等資料實現了電子化管理，公文流轉，資料傳遞速度出現了質的飛躍，施工組織設計真正落地，實現了項目現場信息化管理。小結：通過psoft項目管理系統的建設，在該項目的管理上實現了從傳統的事后管理（靜態管理）向實時管理（動態管理）轉變，部門管理（職能管理）向崗位管理（流程管理）轉變，定性管理（主觀管理）向定量管理（客觀管理）轉變，分散管理向集中管理轉變，其核心和關鍵點在于與業務和數據的高度集成。為了便于業主通過MIS系統加強對工程的管理，項目部的計算機網絡體系遵從業主的規劃策略，管理系統的開發采用與業主兼容的標準，同時信息格式也遵照業主的標準執行，順利實現了我方的計算機網絡與業主網絡無障礙連接，施工方信息管理系統與業主MIS系統的兼容對接，減少工程信息的流轉環節，實現信息的快速共享。協同共享的內容包括但不限于：進度管理模塊中的進度數據與業主方MIS、P3軟件實現無縫連接，業主方能通過自身的MIS系統實時查看我方的進度動態數據，我方的P3二/三級進度數據能通過該系統報送業主方網上審批、數據傳輸；安全與環境模塊通過授權訪問形式，業主方相關人員能查詢我方的安全動態過程監督、安全報表等信息，充分掌握我方安全管理的情況；協調溝通管理模塊開通我方項目部與業主監理方的視頻會議系統，建立高效規范的溝通渠道；所有一些日常性往來的過程性文件（不需要建立紙質歸檔竣工資料的文件，如安全方面的人員資質審查文件）的審批，通過項目協同辦公模塊中的工作流方式進行網上審批，加快文件的流轉速度；設備管理模塊與業主方的MIS系統相掛接，設備的需求計劃、領用后設備的管理包括設備缺陷的管理、專屬工器具的借用管理等，與業主方MIS系統的設備管理模塊相互傳遞信息數據；合同管理模塊的工程量報量與業主方MIS系統做接口，通過本系統自動生成業主方MIS系統所需格式的工程量報量清單；現場視頻監控系統完全對業主無條件開放；一些共享的文件、程序、制度對業主、監理及其他相關方授權開放。外高橋項目部嚴格執行業主制定的MIS系統管理制度，進行信息的上報、接受和響應，按期將工程、安全、質量、設備、材料以及文件資料的信息上報業主和監理單位。并使業主隨時通過業主的MIS系統動態查詢經過加工、分析、處理后的各項工程管理信息，使業主實時全面、全過程掌握各項工程信息。對于業主的指令性信息，項目部通過MIS系統動態接受與處理，以第一時間在施工管理中響應，從而達到快速地對項目進行控制，達到與業主高效的協調配合。經過上海電建外高橋項目部全體員工的努力，7號機組從2005年7月破土動工到并網，僅用了27個月，2008年3月投入商業運行。8號機組2008年6月7日投入商業運行，比合同工期提前9個月21天。這個工程的成功投產運行，不但為上海電建創出了一家施工企