戰略管理讀書筆記S104484蘭建龍書名：strategicmanagementconcepts版本：第十版作者：戴維譯者：李克寧比起戰略歷程，是一部戰略管理方法論的書，涉及到很多具體的技術性，操作性的東西。作者簡介戰略管理，戰略管理理論，戰略管理案例章節主題全書貫穿著三個主題：全球因素實際上影響著所有的戰略決策:本書以“全球經濟影響著所有企業戰略決策”為主題，通過貫穿全書的眾多“全球視野”專欄，自始至終將企業戰略管理放到國際經濟與商務的大背景中去考察，從企業經營與國際競爭和技術進步等環境因素的關系入手論述戰略管理。電子商務是一種重要的戰略管理工具保護自然環境是一個重要的戰略問題全書內容架構本書每兩年再版一次，這種更新速度在西方教材中亦算是很快的了。這使得本書能夠及時地反映經濟與商務實際中的最新動態。教材正文中還加入了大量電子商務和環境保護方面的內容。這有利于讀者跟蹤和了解當今世界商務環境的最新變化和西方企業戰略管理的最新走向。簡明實用。本書以不很長的篇幅及合理的結構系統地闡述了現代戰略管理理論，并直接引用了大量著名管理理論家和實踐家的精辟論述，具有很強的思想啟迪性。在講述理論的同時，本書也全面而詳細地介紹了眾多實用的戰略管理方法與技術。從各種戰略的內容和適用環境到戰略的制定、實施與評價方法，從多種戰略評價矩陣技術到大量商務信息來源，直至眾多因特網網址，內容十分奉富、實用。各章練習從戰略管理的各個角度，對新更換的美國在線公司的綜合大型案例反復進行分析。相關理論1.產業組織理論：產業組織理論以產業組織作為研究對象，分析同一行業內部不同企業之間的資源配置結構及其關聯性，是50年代后期崛起的新興的經濟學分支學科。產業組織理論主要是為了解決所謂的“馬歇爾沖突”的難題，即產業內企業的規模經濟效應與企業之間的競爭活力的沖突。波特認為企業的績效主要取決于產業因素，波特的五力模型是應用（做外部分析的理論基礎）2.資源基礎理論（RBV）：1984年沃納菲爾特（Wernerfelt）的“企業的資源基礎論”的發表意味著資源基礎論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。基本思想：把企業看成是資源的集合體，將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。缺陷：首先,過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化;其次,對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。（資源論是做內部分析的理論基礎）戰略管理技術方法論波特五力競爭模型 2.efe矩陣外部因素評價矩陣（externalfoctorevaluationmatrix）：可幫助戰略家歸納和評價經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術及競爭等方面的信息。關鍵因素評分跟社會學中的李克特量表具有相似性。無論EFE矩陣所包含的關鍵機會與威脅數量多少，一個企業所能得到的總加權分數最高為4.0，最低為1.0.平均總加權分數為2.5。總加權分數為4.0反映企業在整個產業中對現有機會與威脅做出了最出色反應。換言之，企業的戰略有效地利用了現有機會并將外部威脅的潛在不利影響降至最小。而總加權分數為1.0則說明公司的戰略不能利用外部機會或回避外部威脅。3.cpm競爭態勢矩陣(competitiveprofilematrix)用于確認企業的主要競爭者及相對于該企業的戰略地位，這些主要競爭者的特定優勢與弱點，CPM與EFE中的權重和總加權分數涵義相同。（反映的是一種相對競爭優勢）4.內部因素評價矩陣是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過IFE，企業就可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，來刻劃出企業的全部引力。5.平衡記分卡（戰略評價和控制技術）平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡什么？平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。6.swot矩陣a形成的基礎：按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業"能夠做的"（即組織的強項和弱項）和"可能做的"（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業"可能做的"方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。b優點與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。c缺點SWOT方法自形成以來，廣泛應用于戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。（定性工具）7.戰略地位與行動評價矩陣（簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要。SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量8.波士頓咨詢集團矩陣規劃企業產品組合的方法。a其由來：60年代中后期，美國在經歷了第二次世界大戰后普遍的繁榮時期之后，進入了一個低速、緩慢增長階段。了尋找其中原因，波士頓咨詢集團對美國57個公司的620種產品進行了歷時三年的調查，從中發現一個普遍規律，即市場占有有率高的公司，質量高，研究開發及促銷費用占銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場占有率低的公司，資金利潤率也低。而在差別較大的行業中，可能存在市場占有率低而收益高，或者市場占有率高而收益低的企業類型。問題的關鍵在于要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。b原理：對于一個擁有復雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問題類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（金牛類產品）。對于企業來說，如果能同時具有問題產品，明星產品和金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。C優缺點（p206）9.內部外部矩陣是在原來由GE公司提出的多因素業務經營組合矩陣基礎上發展起來的。內外部因素矩陣是一個定量化的分析工具，分析過程：在企業內部影響企業發展的數十個問題、因素，選擇其中的10-20個關鍵因素，包括企業的優勢、劣勢，對10-20個關鍵因素中根據其對企業成功的影響力大小進行賦權（權數），類似的，外部因素評價就是在企業外部的經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納，找出10-20個反映行業機會和威脅的關鍵因素，對其進行賦權（總權值為1），并對企業的應對能力情況進行打分，算出各個因素的分值。若以內部因素評價結果作為橫軸，以外部因素評價結果作為縱軸，就組成了內外部因素評價矩陣，如果將橫縱軸都分成三段：1分-2分、2-3、3-4，分別代表：弱勢、中勢、強勢，如果將一個企業的內部因素評價結果和外部因素評價結果在坐標中引出，其交點所在的區域就可能有9個，根據企業的實際位置，企業可以采取不同的競爭戰略，如果企業是多業務經營，那毫無疑問，內外部因素矩陣也可以是企業進行業務組合的分析工具。此矩陣也存在與波士頓矩陣相同的弱點：很多因素的選擇及權重、評分都是靠主觀判斷，隨機性太大。10.大戰略矩陣這是由市場增長率、企業競爭地位兩個坐標因素組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型。它是由小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。大戰略矩陣（GrandStrategyMatrix）是一種常用的制定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置于大戰略矩陣的四個戰略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰略矩陣基于兩個評價數值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。適用范圍：(1)在戰略制定時(2)當企業面臨著業務的重大調整，在考慮是收縮還是擴張時。11.定量戰略計劃矩陣是戰略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結果來進行戰略評價。QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰略分別評分，評分是根據各戰略是否能使企業更充分利用外部機會和內部優勢，盡量避免外部威脅和減少內部弱點四個方面，通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰略的最優程度。也就是說，QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評價結果（由EFE矩陣、IFE矩陣、競爭態勢矩陣分析得出）和第二階段的備選戰略（由SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣分析得出），QSPM的結果反映戰略的最優程度。雖然QSPM是基于事先確認的外部及內部因素來客觀評價備選戰略的工具，然而，良好的直覺判斷對QSPM仍然是必要且極為重要的。QSPM的優點與局限性。QSPM的優點之一是可以相繼地或同時地考察一組戰略。例如，可以首先評價公司一級的戰略，之后是分公司一級戰略，再后是功能部門一級的戰略。在QSPM中可以同時評價的戰略或戰略組數量不受限制。另一個優點是，它要求戰略家在決策過程中將有關的外部和內部因素結合起來考慮。通過建立QSPM可避免關鍵因素不適當地被忽視或偏重。QSPM使人們注意到影響戰略決策的各種重要關系。雖然在建立QSPM過程中需要進行一些主觀性決策，但這些次要的決策可能使最終戰略決策質量更佳。QSPM經過適當修改便可用于大型和小型的、營利和非營利性的組織，它實際上可以被應用于任何類型的組織。QSPM尤其可以提高跨國公司的戰略決策水平，因為它可以同時考察很多關鍵性因素和戰略。它也已經被成功地應用于一些小型企業的戰略決策中。QSPM并非沒有局限性。首先，它總是要求直覺性判斷和經驗性假設。權重和最優程度分數的確定都要依靠主觀判斷。盡管這些判斷所依據的是客觀信息。但不同的戰略分析專家也可能應用相同的方法得出不同的結論。這種差別是由于他們的經驗和微妙的直覺的不同所造成。QSPM的另一個局限性是其結果的科學性取決于它所基于的信息和匹配分析的質量。12.戰略制定分析框架六．其他戰略管理工具A安索夫矩陣ADL矩陣B貝恩利潤池分析工具波特競爭戰略輪盤模型波特競爭對手分析模型辯證式探詢法變革五因素C策略資訊系統策略方格模型產品剔除策略創新動力模型D定量戰略計劃矩陣大戰略矩陣多點競爭戰略定向政策矩陣EECIRM戰略模型F福克納和鮑曼的顧客矩陣福克納和鮑曼的生產者矩陣G公司層戰略框架股東價值分析關鍵成功因素分析法H核心競爭力識別工具環境不確定性分析行業內的戰略群體分析矩陣IIT附加價值矩陣J基本競爭戰略競爭戰略三角模型競爭對手的成本分析競爭優勢因果關系模式競爭對手分析工具價值信條模型競爭情報系統決策矩陣交叉補貼競爭資源四層次模型K擴張方法矩陣L利潤庫分析法蓮花型創新模型力量分析法M麥肯錫5Cs模型母合優勢模型PPIMS分析PARTS戰略品牌定位圖分析法Q企業使命說明書企業系統規劃法企業自我評價表全球公司管理支助系統S3C戰略三角模型四鏈模型生命周期分析法斯威比的無形資產檢測器三維商業定義STRATPORT模型三維競爭戰略模型T湯姆森和斯特克蘭方法Y遺忘借用學習法Z戰略實施模型戰略鐘模型戰略地位與行動評價矩陣戰略地圖戰略選擇矩陣戰略十步驟系統專利分析法綜合戰略理論戰略兆示戰略攻擊戰略管理辦公室戰略一致性模型轉移定價重要性-迫切性模型戰略整合模型戰略準備度戰略聯盟伙伴動態管理模型戰略聯盟演化動力模型咨詢工具：安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰略輪盤模型波特行業競爭結構分析模型波特的行業組織模型變革五因素BCG三四規則矩陣產品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統策略方格模型CSP模型創新動力模型定量戰略計劃矩陣大戰略矩陣多點競爭戰略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式服務金三角福克納和鮑曼的顧客矩陣福克納和鮑曼的生產者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應和需求模型關鍵成功因素分析法