A公司管理全面診斷報告

〔溝通版〕黃博文

編輯ppt目錄前言第1局部—診斷過程回憶第2局部—管理診斷結果綜述第3局部—管理診斷具體結論說明2編輯ppt目錄前言第1局部—診斷過程回憶第2局部—管理診斷結果綜述第3局部—管理診斷具體結論說明3編輯ppt感謝A公司領導和員工給與黃博文調研工作的大力支持與配合，本次調研全面涉及A公司戰(zhàn)略、文化、管控、架構、流程、HR等各方面。報告旨在分析A公司的管理體系現(xiàn)狀，不針對任何部門和個人。本次報告主要表述經(jīng)過初步調研，黃博文對A公司內部管理現(xiàn)狀的評估意見。這些初步診斷結論是黃博文后續(xù)參謀效勞工作的起點。在繼續(xù)提供參謀效勞的過程中，黃博文會不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實可行的適合A公司的解決方案。本報告為初步溝通的調研報告，經(jīng)A公司最高管理層確認后，成為黃博文開展后續(xù)工作的根底。本次版本的報告為討論稿。由于調研時間短，本報告中的局部結論也許不夠深入，甚至不正確，力爭在今后的咨詢工作中不斷修正。前言4編輯ppt目錄前言第1局部—診斷過程回憶第2局部—管理診斷結果綜述第3局部—管理診斷具體結論說明5編輯ppt對公司高層、中層訪談；閱讀A提供的文獻資料；第一階段：內部管理調研第二階段：全面改善方案制訂第三階段：改善行動方案工作實際完成在A公司有關人員的配合和支持下，黃博文按方案順利完成了第一階段的工作內容：診斷過程回憶第四階段：固化6編輯ppt目錄前言第1局部—診斷過程回憶第2局部—管理診斷結果綜述第3局部—管理診斷具體結論說明7編輯ppt個性鮮明的企業(yè)文化還未成型、清晰、成文；組織專業(yè)能力缺乏，管理以經(jīng)驗為主，無沉淀；沒有獨立的融資渠道；市場化獲取土地的能力缺乏，這樣導致土地獲取的隨意性增加，進而客戶定位的隨意性也增加；開發(fā)效率不高，方案不穩(wěn)定；工作標準不清晰；重工程品牌，輕企業(yè)品牌；組織及運營體系不穩(wěn)定，區(qū)別競爭對手的風格尚不明顯，人力資源有較大需求；風險控制能力差。創(chuàng)業(yè)期快速成長期整頓、提升一、經(jīng)綜合評價，A目前還處于創(chuàng)業(yè)期階段經(jīng)驗、時機8編輯ppt二、黃博文管理診斷模型介紹戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略滾動制訂戰(zhàn)略滾動執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關鍵能力管控3年滾動經(jīng)營規(guī)劃流程、組織、權責2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結構及節(jié)奏2年及年度開發(fā)規(guī)模、結構及節(jié)奏年度重要業(yè)務和管理工作方案及預算〔以工程管理為核心〕〔以業(yè)務和管理流程為根底〕績效管理〔BSC〕及鼓勵內部資源平臺：決策、HR、知識管理/////外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴住宅業(yè)務非住宅業(yè)務投資開發(fā)經(jīng)營投資開發(fā)經(jīng)營9編輯ppt三、綜述一A的經(jīng)營現(xiàn)狀連續(xù)5年的收入及成長、利潤及成長、資產(chǎn)及成長、凈資產(chǎn)及成長、現(xiàn)金流、凈現(xiàn)金流、投入資本周轉率、開發(fā)規(guī)模、土地儲藏等的分析10編輯ppt三、綜述一A的戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃意識不強，戰(zhàn)略管理框架不成型；戰(zhàn)略規(guī)劃的過程停留在核心領導層的思維中和口頭上，沒有清晰，沒有系統(tǒng)，沒有成文。無戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)部門；并且，各層級對公司戰(zhàn)略的理解有很大的差異；還沒有形成標準的滾動地制訂跨年度經(jīng)營規(guī)劃的機制；重經(jīng)營規(guī)劃，輕職能規(guī)劃和能力規(guī)劃。現(xiàn)狀及問題后果建議11編輯ppt三、綜述一A公司企業(yè)文化、品牌及知識管理企業(yè)文化建設僅僅停留在理念層面，僅僅表達在員工集體活動之中。企業(yè)文化作為制度、流程、行為的統(tǒng)帥作用不明顯；企業(yè)文化建設成為少數(shù)人的思考和寫作的過程，無企業(yè)文化建設的責任部門；品牌建設僅僅停留在LOGO、VI、媒體關系維護、工程形象等淺層面上，而品牌的使命、品牌遠景等內涵不明確不清晰；品牌建設無中、長期規(guī)劃；企業(yè)品牌與工程品牌的互動關系不清晰；危機管理體系未建立。危機未分類分級，各類各級危機應對策略不清晰；知識管理體系未建立。歷史的經(jīng)驗沒有得到很好的積累、整合、提煉、沉淀，經(jīng)常是簡單的重復；市場、地產(chǎn)金融、土地等政策及趨勢的根底研究缺乏；會議效果差，需要加強會前、中、后管理。現(xiàn)狀及問題后果建議12編輯ppt三、綜述一A公司組織能力建設沒有基于開展戰(zhàn)略的組織核心能力和關鍵能力的建設規(guī)劃；管理和業(yè)務能力以經(jīng)驗的形式蘊含在每個員工個體身上，沒有整合和轉化成企業(yè)的組織能力；能力結構還有優(yōu)化的空間，具體表達在2個方面：1、基、中、高層之間能力斷檔；2、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資分析、工程籌劃、規(guī)劃設計、本錢管理、方案管理、人力資源開發(fā)能力偏弱；執(zhí)行力有待提升。現(xiàn)狀及問題后果建議13編輯ppt三、綜述一A公司管控、組織、流程根本上還是單工程的工程公司管理習慣和管理體系；同時運作四個工程時，如何管控？每個部門都在建自己的三級流程〔還不全〕，但缺乏橫向打通的一級、二級流程的貫穿，并且部門的三級流程缺乏要點和標準的支撐，僅僅是辦事的過程描述；戰(zhàn)略管理、投資分析、規(guī)劃與方案整合、企業(yè)文化建設、流程整合和建設、設計管理、本錢管理等重要職能找不到責任部門或責任部門無能力承擔；投資、定位與籌劃、設計管理、方案管理等重要的職能都由開發(fā)經(jīng)營部承擔，但人力資源配置不匹配。現(xiàn)狀及問題后果建議14編輯ppt三、綜述一A公司HR管理與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略不能很好地支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和開展戰(zhàn)略，具體表達在組織能力缺乏、HR數(shù)量缺乏、HR結構不優(yōu)；戰(zhàn)略與規(guī)劃、工程綜合管理、投資分析、工程籌劃、設計、本錢方面的人才處于結構化缺乏的狀態(tài)之中；目前根本沒有績效管理體系，公司的經(jīng)營目標和壓力不能很好地傳遞給各級員工；沒有建立起薪酬鼓勵體系。薪酬水平與內部崗位價值脫節(jié)，收入水平與業(yè)績脫節(jié)。沒有建立起基于業(yè)績和能力的薪酬調整機制，干好干壞一個樣；人才隊伍規(guī)劃、儲藏機制及人才培養(yǎng)體系未建立。企業(yè)人才培養(yǎng)需求不明；沒有招聘制度及流程，用人標準不清晰。現(xiàn)狀及問題后果建議15編輯ppt三、綜述一A公司融資及資金管理A目前還是以銀行貸款為主；沒有滾動的跨年的、年度、季度、月度資金方案，對資金周轉速度和凈現(xiàn)金流的關注不夠；未形成政策根底研究的框架和機制，對房地產(chǎn)金融政策、模式及趨勢的根底研究還需強化；對戰(zhàn)略合作等投融資模式研究缺乏；主要是基于開發(fā)的融資，沒有做到基于戰(zhàn)略的融資。現(xiàn)狀及問題后果建議16編輯ppt三、綜述一A公司投資也許具有走出B城市的意愿和思路，但由于管理及業(yè)務體系的不完善，還無法確定對外擴張的時間和擴張城市的優(yōu)先順序；由于歷史上拿地的方式，導致沒有建立城市、工程的選擇和評價模型，市場化拿地能力缺乏；對外城市的房地產(chǎn)行業(yè)研究積累缺乏；未形成“滾動的三年經(jīng)營規(guī)劃---滾動的三年投資方案及資金需求方案---滾動的三年融資方案---滾動的三年度開發(fā)方案〞的良性循環(huán)；跨城市開展的資源積累缺乏；高級投資分析人才缺乏。現(xiàn)狀及問題后果建議17編輯ppt三、綜述一A公司方案管理公司方案、工程方案的整合無責任部門；重經(jīng)營方案，輕管理方案；方案由日常事務羅列，建設性方案重視缺乏；部門方案嚴肅性差，員工無工作方案；工程方案的各節(jié)點沒有事前訂出要點、標準由于工程總體方案不細，缺少相關的行動方案和階段成果標準，導致各分項方案之間的整合度不夠，更多的依賴于員工個人的經(jīng)驗和責任心，方案的可控性和執(zhí)行力，資源使用效率偏低。

現(xiàn)狀及問題后果建議18編輯ppt目錄前言第1局部—診斷過程回憶第2局部—管理診斷結果綜述第3局部—管理診斷具體結論說明19編輯ppt目錄第3局部—管理診斷具體結論說明業(yè)務流程及業(yè)務管理流程診斷20編輯ppt房地產(chǎn)業(yè)務流程價值原那么：利潤奉獻和風險從前端向后端逐級遞減，利潤的實現(xiàn)與各環(huán)節(jié)的整合效率成正比，與完成各環(huán)節(jié)時間之和成反比。成本管理項目策劃設計管理采購管理工程管理銷售管理客服管理物業(yè)管理項目論證項目拓展越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)工程的利潤奉獻越高越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)工程的本錢控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分析模型21編輯ppt1.1標桿企業(yè)在工程論證的成功經(jīng)驗確定日常行業(yè)政策、城市經(jīng)濟和競爭對手研究的職能和責任部門，建立城市進入的評價標準，為異地開發(fā)和工程可研提供較全面的宏觀數(shù)據(jù)。明確可行性研究的主導部門和各階段參與部門，以工程開展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調效率。在論證決策時以工程聽證會形式舉行，由工程開展小組匯報可研結論，決策層進行質詢，充分發(fā)揮各專業(yè)在論證中的意見，減少決策風險。在流程的關鍵點如組織可行性研究以操作指引來標準。22編輯ppt1.2A公司工程論證管理流程診斷論證策劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐1項目論證項目聽證流程較粗放：沒有項目聽證流程。各相關部門和個人參與項目論證時，缺乏聽證評分細則和詳細的聽證標準，憑個人經(jīng)驗；沒有規(guī)范的項目可行性研究和項目價值評價模型，論證時，成本及經(jīng)濟測算參與不足，領導關門決策。導致決策風險加大，尤其是今后異地發(fā)展，風險更大。2調研3人員配置23編輯ppt一個健全的工程籌劃應當關注五方面問題工程籌劃對整個房地產(chǎn)工程的目標客戶，建筑設計思路，銷售價格，經(jīng)濟效益分析以及未來的營銷思路及競爭方案進行全方位的籌劃研究。主要內容解決的問題作用和意義估算精度費用比率初步可行性研究階段投資估算精度可達±20%；詳細可行論證投資估算的精度在±10%解決的是“怎樣做〞的問題約占投資的1.0%～3.0%對整個工程起決定性作用，對利潤奉獻最大2.1工程籌劃方法論介紹24編輯ppt2.2A公司工程籌劃現(xiàn)狀診斷論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐1項目策劃策劃流程需要更加規(guī)范化項目策劃流程粗放，基本由開發(fā)經(jīng)營部牽頭，營銷策劃部配合，領導決策，成本、工程、技術、財務等部門參與不足。沒有建立公司級的項目策劃報告模版導致項目經(jīng)營風險加大2策劃評審3定位決策25編輯ppt按設計在論證、定位籌劃、設計實施和施工階段不同的設計內容、對象和參與部門與深度要求劃分為概念設計、方案設計、施工圖設計、景觀設計、裝修設計和設計變更來進行管理。為加快工程設計進度，縮短工程開發(fā)周期，將部品研究、材料選型、景觀設計和裝修設計工作進行前置，使設計周期縮短30%以上。3.1設計管理方法論介紹-126編輯ppt3.1設計管理方法論介紹-2設計管理中設計任務書、設計評審和變更控制是管理的關鍵環(huán)節(jié)。設計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和本錢管理帶來巨大的隱患。設計任務書方案設計評審施工圖設計評審設計變更要求明確的設計任務書是保證設計成果質量的根底方案設計階段已經(jīng)決定了大局部本錢，本階段成果的質量為后續(xù)的產(chǎn)品質量、本錢奠定了根底，因此設計評審是關鍵的質量和本錢控制步驟施工圖設計是設計思想向產(chǎn)品實現(xiàn)過渡的關鍵步驟，是目標本錢定稿的最后步驟，其質量會決定變更的多少；設計變更評審是工程變更本錢的關鍵控制步驟，它必須對技術可行性以及本錢變化在變更前作出正確嚴謹?shù)呐袛啵辉O計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和本錢管理帶來巨大的隱患設計階段決定了工程75%的建安本錢！27編輯ppt3.2A公司設計管理現(xiàn)狀診斷-1論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐1設計輸入設計管理流程較粗放：設計管理流程和設計評審流程粗放。設計任務書不夠完善和精細，設計成果指引較粗，無清晰的設計成果評審要點和標準。人員配置很弱容易導致方案頻繁變動、后續(xù)計劃不穩(wěn)定、變更率上升、成本失控。2設計計劃。3部品研究28編輯ppt3.2A公司設計管理現(xiàn)狀診斷-2論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐4設計評審

缺乏規(guī)范評審指引和決策程序：對設計評審的過程沒有要點和標準的要求，對結果尚未建立企業(yè)內控標準，有憑經(jīng)驗操作的現(xiàn)象。施工圖審查不到位：無施工圖審查要點和標準設計評審時，其他部門參與的效率不高導致設計品質不穩(wěn)，失控成本，計劃不穩(wěn)5供應商管理6設計變更

29編輯ppt作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購占本錢的大局部，所以采購招標是房地產(chǎn)工程開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。按采購對象的重要性、金額、工程通用性等，可分為戰(zhàn)略采購、招標采購、邀標采購、議標采購和直接采購。采購的建議、評審、本錢監(jiān)督、決策、驗收、使用等職責別離，形成互相制約和監(jiān)督關系，防止采購職能集中單一部門的風險。建立供方與材料設備信息庫，定期對供方進行評價并更新。4.1采購招標管理方法論介紹30編輯ppt論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐1職能設置從組織設計原理上看，價格談判與采購執(zhí)行要分開，這是風險管控的基本原則。采購制度不清晰，各專業(yè)部門與成本部門的職責界定不清晰（如對甲供材的定義和分類），導致采購效率低下，成本部門對采購的參與及監(jiān)控不足2采購方式4.2A公司采購管理現(xiàn)狀診斷-131編輯ppt論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐3采購實施沒有制訂采購招標計劃，導致采購進度、質量、成本不可控材料設備采購價格市場數(shù)據(jù)調研和積累需要加強。4供應商管理5合同管理4.2A公司采購管理現(xiàn)狀診斷-232編輯ppt論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐6技術標準和驗收管理

采購材料的技術標準：材料設備的技術標準和參數(shù)不明確，用政府的標準，沒有企業(yè)的內控標準，有時依靠員工的經(jīng)驗判斷。材料研究職能薄弱：缺乏系統(tǒng)的材料調研和信息收集和研究工作。材料信息庫和樣板庫不完善：沒有建立完善的材料信息庫。沒有樣板庫。

4.2A公司采購管理現(xiàn)狀診斷-333編輯ppt5.1標桿企業(yè)在工程管理的成功經(jīng)驗成功的工程管理運作要涵蓋本錢、質量、進度、平安和技術五方面的管理工作。34編輯ppt5.2A公司工程管理現(xiàn)狀診斷-1論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐1制度及組織建設工程技術指導性文件有待進一步完善，沒有企業(yè)內控的工程技術標準“如何縮短工程周期”等基礎研究不足有基本的流程，但僅僅是辦事的過程描述，沒有標準和要點導致工程進度和質量的不可控2工程進度3工程質量35編輯ppt5.2A公司工程管理現(xiàn)狀診斷-2論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐4施工控制沒有建立對施工方、監(jiān)理方的規(guī)范的檢查、中后評估制度，對施工單位的檢查、糾錯、停工的權利可以更好的應用。5工程及材料驗收6現(xiàn)場簽證7信息庫

36編輯ppt6.1標桿企業(yè)在營銷管理的成功經(jīng)驗確立籌劃在營銷全過程的主導作用，用從產(chǎn)品定位到銷售后評估的全程籌劃來保證銷售目標的達成，以籌劃來指導銷售工作，銷售是籌劃的實施和反響。在全程籌劃的根底上，將營銷流程按階段分解為銷售前期、銷售過程和銷售后續(xù)三個流程，將影響營銷績效的關鍵點及需跨多個部門協(xié)作完成的復雜活動如價格管理、營銷方案編寫、開盤前準備、銷售手冊編寫等設立子流程進行管理，以加強關鍵點的控制，而將銷售事務工作如按揭、辦產(chǎn)證、簽署合同等相對獨立于營銷工作，以加強營銷的專業(yè)性。37編輯ppt6.2A公司營銷管理現(xiàn)狀診斷－1論證籌劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐1營銷策劃公司市場導向及客戶導向意識有待加強沒有日常市場調研和針對項目的市場調研流程及模版，基礎數(shù)據(jù)積累不足；沒有全程營銷策劃流程及報告，只有分階段的方案。要進一步明確營銷策劃的要點和內控標準2價格管理

38編輯ppt6.2A公司營銷管理流程診斷－2論證策劃設計采購工程營銷客服序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)實踐3合作伙伴管理沒有營銷供應商資料庫；對營銷合作伙伴沒有事前的選擇標準、事中的溝通機制和事后的評估反饋流程和制度。4銷售及推廣管理39編輯ppt7.1標桿企業(yè)在客服管理的成功經(jīng)驗客服的定位從處理投訴和工程維修的解決問