人力資源工程建議書2021年4月中國深圳深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.此建議書供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達(dá)管理咨詢公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán)機(jī)密重要說明2021年4月14日，思捷達(dá)參謀與深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán)〔以下簡(jiǎn)稱：龍崗水務(wù)集團(tuán)〕人事負(fù)責(zé)人進(jìn)行了初步的面談。龍崗水務(wù)集團(tuán)明確提出的咨詢工程需求包括：——職位體系優(yōu)化/調(diào)整——薪酬體系設(shè)計(jì)——績(jī)效體系設(shè)計(jì)基于對(duì)龍崗水務(wù)集團(tuán)需求的理解和期望，編寫本工程建議書，闡述工程思路和實(shí)施步驟。在本建議書中，思捷達(dá)就龍崗水務(wù)集團(tuán)所關(guān)心的職位體系優(yōu)化、薪酬體系、績(jī)效體系設(shè)計(jì)等模塊做深入、詳實(shí)的闡述。思捷達(dá)參謀期待與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層就工程實(shí)施思路做進(jìn)一步的溝通/講解、確認(rèn)，以便思捷達(dá)所提供解決方案更具有“三性——系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性〞。思捷達(dá)將全面把握龍崗水務(wù)集團(tuán)的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的工程中投入精干、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢參謀力量，給予龍崗水務(wù)集團(tuán)切實(shí)有效的幫助。思捷達(dá)更加注重的是與龍崗水務(wù)集團(tuán)建立、培養(yǎng)、開展長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面持續(xù)地為龍崗水務(wù)集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)效勞，同時(shí)也為興源鼎新持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動(dòng)，共同提高。工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價(jià)值和預(yù)算思捷達(dá)簡(jiǎn)介 目錄龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源工程背景深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán)是響應(yīng)市委市政府全市供水資源整合的決定，以原龍崗區(qū)供水集團(tuán)公司為框架組建的區(qū)域性供水企業(yè)，供水轄區(qū)面積844平方公里，日供水能力達(dá)120萬噸。集團(tuán)公司2007年8月15日掛牌成立，注冊(cè)資本1億元，凈資產(chǎn)73039萬元，共有員工1035人，轄屬橫崗、坪山、平湖、大鵬、葵涌、坑梓、坪地、南澳和布吉水司9家自來水公司。龍崗水務(wù)集團(tuán)組建以來，不斷加大技術(shù)改造，確保水量水壓，加強(qiáng)水質(zhì)檢驗(yàn)，提高效勞質(zhì)量，取得了良好的經(jīng)營效益和社會(huì)效益，企業(yè)的凝聚力得到加強(qiáng)，企業(yè)開展勢(shì)頭良好,同時(shí)龍崗水務(wù)集團(tuán)也面臨著：“如何構(gòu)建有效的組織結(jié)構(gòu)？〞、“如何建立基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要、公平合理、支持業(yè)務(wù)開展的薪酬體系？〞、“如何建立良好的績(jī)效管理體系〞等一系列問題。正是在此背景下，龍崗水務(wù)集團(tuán)希望通過借助〞外腦〞——參謀公司實(shí)施咨詢工程，解決以上問題，全面提升龍崗水務(wù)集團(tuán)的組織能力，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速開展。調(diào)研診斷戰(zhàn)略明晰與組織架構(gòu)優(yōu)化職位分析及評(píng)估績(jī)效體系設(shè)計(jì)/優(yōu)化薪酬體系設(shè)計(jì)/優(yōu)化推行方案與實(shí)施輔導(dǎo)龍崗水務(wù)集團(tuán)咨詢需求范圍界定2021年4月１4日，思捷達(dá)參謀與龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源部柯總、呂小姐進(jìn)行了初步溝通，據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)及對(duì)廣闊客戶的了解，思捷達(dá)公司認(rèn)為人力資源管理的目的，是建立基于貫徹公司戰(zhàn)略、文化以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織與人力資源管理系統(tǒng)。鑒于上述原因，此次咨詢工程的范圍建議如下：組織與人力資源管理的目的構(gòu)建動(dòng)力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)完善反映價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個(gè)人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的職位分析完善衡量流程效率的衡量指標(biāo)集完善與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績(jī)效管理流程CoreValues職位能力績(jī)效思捷達(dá)對(duì)水務(wù)/自來水行業(yè)的理解中國是一個(gè)典型的水資源貧乏國家，開展先進(jìn)的節(jié)水技術(shù)克不容緩人均水資源量〔m3〕19972030222017601700國際公認(rèn)用水緊張標(biāo)準(zhǔn)我國水資源分布相當(dāng)不平衡,一些大城市已經(jīng)進(jìn)入了用水緊張期水資源的綜合利用率必須提高，而進(jìn)行城市自來水的循環(huán)使用是一個(gè)比較好的解決方法資料來源：中國環(huán)保熱線提高自來水循環(huán)使用次數(shù)，為自動(dòng)化產(chǎn)品的應(yīng)用創(chuàng)造了新的市場(chǎng)機(jī)遇自來水循環(huán)使用次數(shù)的增加，將顯著提高自來水行業(yè)裝備水平，進(jìn)而對(duì)自動(dòng)化產(chǎn)品需求產(chǎn)生積極的影響供水行業(yè)已有重大改革南京水廠競(jìng)價(jià)上網(wǎng)上海供水價(jià)格改革。。。降低本錢，提高效益已為全行業(yè)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)重組融資渠道的多樣化。。。自來水行業(yè)內(nèi)普遍存在本錢偏高的問題人員超編工資費(fèi)用大電耗超定額管網(wǎng)漏失率高自動(dòng)控制產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，將有助于解決這些問題資料來源：國泰君安研究報(bào)告自來水行業(yè)可細(xì)分成以下幾個(gè)子行業(yè)自來水行業(yè)自來水生產(chǎn)管網(wǎng)廢水處理給排水每個(gè)子行業(yè)都有其獨(dú)特的價(jià)值鏈生活污水工業(yè)廢水自來水生產(chǎn)的價(jià)值鏈及可能的自控需求進(jìn)水投藥反響及沉淀濾池及反沖洗加壓進(jìn)管網(wǎng)可能的自控需求水質(zhì)檢測(cè)與報(bào)警工藝參數(shù)測(cè)量及投藥量的控制過程控制泵站控制MIS系統(tǒng)典型的生活廢水處理價(jià)值鏈及可能的自控需求格柵井濾掉固體廢棄物鐘氏沉砂池加藥，初沉淀池曝氣池二次沉淀池可能的自控需求加藥控制，過程控制加藥量控制，泵站自控MIS系統(tǒng)加氯排放設(shè)備動(dòng)作控制工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價(jià)值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡(jiǎn)介 目錄工程目標(biāo)0里程碑〔Milestone〕調(diào)研報(bào)告工程驗(yàn)收總結(jié)M1M2工程實(shí)施輔導(dǎo)工程方案調(diào)整工程總體目標(biāo)根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)的需要，本工程分為調(diào)研、設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)三大階段。調(diào)研之后，進(jìn)行戰(zhàn)略明晰、組織優(yōu)化、職位梳理、績(jī)效管理體系優(yōu)化，崗位價(jià)值評(píng)估和薪酬體系優(yōu)化，最后進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施工作。夯實(shí)管理根底，提升組織能力，以組織開展推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。績(jī)效管理體系優(yōu)化M3M4戰(zhàn)略和組織梳理薪酬管理體系優(yōu)化工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價(jià)值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡(jiǎn)介 目錄人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)流程/制度：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)那么、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)那么人力資源：?jiǎn)T工及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念理念：使命與愿景、價(jià)值觀、根本原那么根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，防止出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如以下圖：管理五要素整合思想策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想通過組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)組織成長(zhǎng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)：

市場(chǎng)：銷售額財(cái)務(wù)：利潤新業(yè)務(wù)產(chǎn)品與技術(shù)

……領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格、冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：方案、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、教育、資源配置、獎(jiǎng)勵(lì)員工：價(jià)值觀、技能、知識(shí)、動(dòng)力、承諾組織能力思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)KPI&Metrics職位說明文化理念管理原那么能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效管理薪酬鼓勵(lì)員工關(guān)系選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力……KRA〔KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想人力資源管理的產(chǎn)出員工全身心投入員工能力開展員工對(duì)公司目標(biāo)一致性本錢/收益使命、愿景、核心價(jià)值觀業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績(jī)效管理留報(bào)酬激勵(lì)員工關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)值鏈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的根底人力資源管理大廈在人力資源管理大廈中，核心價(jià)值觀是人力資源管理的根底，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的根底。思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想價(jià)值理論人力資源管理，尤其是績(jī)效管理和報(bào)酬鼓勵(lì)系統(tǒng)，應(yīng)基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這一價(jià)值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生鼓勵(lì)〔動(dòng)力機(jī)制〕這一根本原理。所以全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

動(dòng)力機(jī)制公司的使命與愿景？公司的核心價(jià)值觀？公司的開展目標(biāo)？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域〔KRA〕？為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值〔VCW〕？部門/角色/崗位的職責(zé)？崗位如何評(píng)估？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕？關(guān)鍵能力指標(biāo)〔KCI〕？如何評(píng)價(jià)績(jī)效？如何評(píng)價(jià)行為/態(tài)度？如何評(píng)價(jià)能力/任職資格？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司價(jià)值分配的原那么是什么？公司價(jià)值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長(zhǎng)期價(jià)值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平如何確定？報(bào)酬如何與評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤？?jī)r(jià)值鏈注：KCI：KeyCompetenceIndicator關(guān)鍵能力指標(biāo)思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想工程咨詢內(nèi)容及步驟整個(gè)咨詢過程包括準(zhǔn)備及調(diào)研診斷、設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)－實(shí)施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤效勞階段，其中貫穿整個(gè)工程過程的一系列活動(dòng)，如調(diào)研訪談、研討、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報(bào)、變革推動(dòng)等。工程內(nèi)容跟蹤服務(wù)及支持步驟6項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A績(jī)效管理制度/流程步驟5AKPI指標(biāo)體系步驟5B調(diào)研診斷步驟1B組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化步驟2B職位分析步驟3A準(zhǔn)備及調(diào)研階段設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)——實(shí)施指導(dǎo)階段跟蹤效勞階段1.工程啟動(dòng)、調(diào)研診斷2.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化6.跟蹤效勞及支持5.績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)及實(shí)施3.職位分析及評(píng)估4.薪酬體系設(shè)計(jì)及實(shí)施薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平步驟4A薪酬與福利管理制度步驟4B職位評(píng)估步驟3B戰(zhàn)略明晰步驟2A備注：跟蹤效勞階段是指方案設(shè)計(jì)及實(shí)施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤效勞，為期半年。時(shí)間約3周3周4周3周4周6個(gè)月步驟1A工程啟動(dòng)工程準(zhǔn)備工作與溝通擬定工程方案和溝通相關(guān)工作安排成立工程指導(dǎo)委員會(huì)和雙方工程小組召開工程小組第一次工作會(huì)議召開工程發(fā)動(dòng)會(huì)〔雙方商定參加人員名單〕收集龍崗水務(wù)集團(tuán)相關(guān)資料工程指導(dǎo)委員會(huì)及小組成員名單龍崗水務(wù)集團(tuán)工程管理制度龍崗水務(wù)集團(tuán)工程總體方案工程周方案模板準(zhǔn)備文件清單工程步驟時(shí)間跨度主要成果2天步驟1B調(diào)研診斷擬定調(diào)研診斷詳細(xì)計(jì)劃，并獲得確認(rèn)與龍崗水務(wù)集團(tuán)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人商討訪談安排表（一對(duì)一訪談）協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)組織問卷調(diào)查、座談會(huì)、資料收集客戶高管訪談客戶總部主要部門及直轄企業(yè)負(fù)責(zé)人訪談戰(zhàn)略、組織及流程、財(cái)務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)、主要下屬企業(yè)司等相關(guān)資料收集顧問組內(nèi)部討論、分析及診斷與龍崗水務(wù)集團(tuán)中高層溝通、講解診斷報(bào)告項(xiàng)目步驟龍崗水務(wù)集團(tuán)調(diào)研診斷報(bào)告經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析組織有效性分析人力資源有效性分析對(duì)龍崗水務(wù)集團(tuán)的初步建議時(shí)間跨度主要成果21天項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報(bào)告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計(jì)劃整合/評(píng)審訪談訪談?dòng)涗浶畔⑹占Y料研究問卷調(diào)查問卷分析調(diào)研報(bào)告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫調(diào)研報(bào)告調(diào)研診斷流程舉例步驟2A戰(zhàn)略明晰收集有關(guān)經(jīng)營財(cái)務(wù)報(bào)表、工作總結(jié)及工作計(jì)劃等戰(zhàn)略識(shí)別主要是以戰(zhàn)略研討會(huì)主要識(shí)別形式，服以溝通、澄清等方式擬定、溝通戰(zhàn)略研討會(huì)議程提供相關(guān)戰(zhàn)略分析報(bào)告資料及建議協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)組織相關(guān)部門或人員編制戰(zhàn)略分析報(bào)告召開戰(zhàn)略研討會(huì)戰(zhàn)略研討會(huì)培訓(xùn)案例分享及講解分組或集中研討（提煉、匯總）協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)組織進(jìn)行研討會(huì)匯總編制戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告與相關(guān)相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通或講解戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告項(xiàng)目步驟龍崗水務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略定位愿景、使命發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展策略時(shí)間跨度主要成果7天戰(zhàn)略明晰流程圖工程組報(bào)告準(zhǔn)備人相關(guān)部門研討小組企業(yè)決策層制定研討會(huì)目標(biāo)及議程收集相關(guān)資料提供相關(guān)資料分析、撰寫報(bào)告宏觀環(huán)境分析報(bào)告行業(yè)及市場(chǎng)分析報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析報(bào)告內(nèi)部資源分析報(bào)告SWOT報(bào)告整理SWOT分析使命/愿景價(jià)值觀研討KRA及KPI研討3年開展目標(biāo)研討使命、愿景及核心價(jià)值觀〔分組〕KRA及KPI〔分組〕3年目標(biāo)〔分組〕集中討論5.三年目標(biāo)研討方法及參考資料、方法及工具小組SWOT報(bào)告企業(yè)經(jīng)營決策程序使命愿景核心價(jià)值觀、KRA及KPI、3年目標(biāo)指導(dǎo)1.內(nèi)外環(huán)境分析2.SWOT分析3.使命、愿景及核心價(jià)值觀研討4.KRA及KPI研討舉例步驟2B組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和流程框架分析，參謀組和龍崗水務(wù)集團(tuán)工程組初步設(shè)計(jì)龍崗水務(wù)集團(tuán)組織架構(gòu)，明晰各部門職能概要與龍崗水務(wù)集團(tuán)工程組和高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，繪制龍崗水務(wù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖，并獲得高層確認(rèn)界定各中心/部門使命、職責(zé)及權(quán)限，編制各中心/部門使命、職責(zé)及龍崗水務(wù)集團(tuán)主要經(jīng)營管理權(quán)限表與工程組進(jìn)行溝通、研討各中心/部門職位設(shè)置，并獲得高層確實(shí)認(rèn)編制龍崗水務(wù)集團(tuán)各中心/部門職位圖工程步驟時(shí)間跨度主要成果14天龍崗水務(wù)集團(tuán)組織架構(gòu)及職能概要龍崗水務(wù)集團(tuán)主要經(jīng)營管理權(quán)限表各中心/部門使命、職責(zé)及權(quán)限表組織設(shè)計(jì)的根本原那么組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則龍崗水務(wù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的根本原那么和目標(biāo)管理幅度原那么：通用管理原那么一般認(rèn)為一位普通管理者能夠有效指揮下屬的人數(shù)不宜超過4-7人，管理幅度過大等于沒有管理，過小等于無效管理。

1234業(yè)務(wù)獨(dú)立原那么：按照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)分類、分工承擔(dān)職責(zé)，防止交叉、重疊。監(jiān)督、執(zhí)行職責(zé)分設(shè)原那么：監(jiān)督、執(zhí)行職責(zé)分設(shè)利于相互制約、有效控制和加強(qiáng)管理。此原那么表達(dá)在部門處室設(shè)置與領(lǐng)導(dǎo)分工上。穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合原那么:組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可防止的會(huì)遇到來自組織內(nèi)外部的阻力，組織變革要克服一步到位的急功近利的觀念，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定與適應(yīng)的雙重目標(biāo)。舉例有效的組織架構(gòu)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的根底集團(tuán)遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)重點(diǎn)及事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略組織架構(gòu)描述5～10年公司遠(yuǎn)景和目標(biāo)產(chǎn)品/效勞組合審核、批準(zhǔn)各事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略分配資金/資源按細(xì)分客戶群確定產(chǎn)品/效勞重點(diǎn)5年財(cái)務(wù)方案近期營運(yùn)方案具體的聯(lián)盟實(shí)施方案部門的設(shè)置，職責(zé)分配及人員配備管理流程鼓勵(lì)機(jī)制某水務(wù)資產(chǎn)管理公司——案例董事會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)投資開展部方案財(cái)務(wù)部總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合管理部財(cái)務(wù)參謀市南自來水公司市北自來水公司浦東自來水公司閔行自來水公司城市排水原水股份審計(jì)師管理參謀投資銀行總經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議各部門職責(zé)——案例董事會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)投資開展部方案財(cái)務(wù)部總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合管理部公司戰(zhàn)略方案審批子公司戰(zhàn)略和子公司重大決策公司重大事務(wù)銀行融資資產(chǎn)管理管理債務(wù)審計(jì)(外包)總公司預(yù)算與財(cái)務(wù)報(bào)表處理下派子公司人員：董事、監(jiān)事規(guī)費(fèi)管理子公司股份的出售、交易新工程投資地產(chǎn)等現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)作資金運(yùn)作(外包)子公司公司化改制人事管理對(duì)子公司考核行政管理后勤效勞黨團(tuán)工作內(nèi)部規(guī)章制定合同管理公共關(guān)系法律事務(wù)〔外包〕財(cái)務(wù)參謀提供以下3方面的參謀建議和方案設(shè)計(jì)并參與執(zhí)行:融資:貸款、企業(yè)債券短期財(cái)務(wù)投資:國債一級(jí)市場(chǎng)結(jié)算:設(shè)計(jì)結(jié)算方案管理參謀投資銀行購并交易方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施短期資金運(yùn)作購并方案的設(shè)計(jì)-購并對(duì)象的選擇-購并后整合方案的設(shè)計(jì)參與方案的實(shí)施水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營公司工作關(guān)系圖——案例水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營公司經(jīng)費(fèi)審批權(quán)限表——案例步驟3A職位分析為龍崗水務(wù)集團(tuán)管理層提供職位分析培訓(xùn)采取“一對(duì)一〞的形式召開各中心/部門會(huì)議澄清部門職責(zé)，編制中心/部門職責(zé)分配表由龍崗水務(wù)集團(tuán)和思捷達(dá)參謀組組成“職位說明書編寫小組〞共同編制關(guān)鍵職位的職位說明書提供職位說明書模版和范例指導(dǎo)各中心、部門編制關(guān)鍵職位說明書審核各中心/部門關(guān)鍵職位說明書，并進(jìn)行反響職位分析培訓(xùn)培訓(xùn)教材職位說明書模板職位說明書范例關(guān)鍵職位〔約占職位總數(shù)的1/10～1/8〕說明書工程步驟時(shí)間跨度主要成果21天業(yè)務(wù)發(fā)展定位及目標(biāo)產(chǎn)品線1業(yè)務(wù)架構(gòu)……產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KRA/KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI使命愿景崗位職責(zé)從哪里來?思捷達(dá)案例——某企業(yè)部門職責(zé)劃分序號(hào)部門職責(zé)財(cái)管部經(jīng)理績(jī)效會(huì)計(jì)預(yù)算會(huì)計(jì)1制度流程管理1.1組織整合、制定分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理制度和流程；

1.2組織檢查分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時(shí)匯報(bào)并提出整改方案與意見；

1.3建立健全部門工作流程；1.1整合、制定分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理制度和流程；

1.2檢查督促分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時(shí)匯報(bào)并提出整改方案與意見

1.3參與部門工作流程的建立健全。1.1整合制定分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)預(yù)算制度和流程；

1.2檢查督促分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時(shí)匯報(bào)并提出整改方案與意見

1.3參與部門工作流程的建立健全。2數(shù)據(jù)收集、整理

1.1組織收集、整理并審核分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；

1.2組織定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；1.1組織定期審核分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表

1.2收集、整理分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；

1.3建立分公司診斷模型并匯報(bào)、反饋。1.1參與定期審核分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表；

1.2參與收集、整理分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；

1.2參與分公司診斷模型的建立及反饋。3預(yù)算管理1.1組織對(duì)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行制訂、實(shí)施、控制、分析。1.1參與分支機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營預(yù)算的制訂。1.1組織分支機(jī)構(gòu)年度預(yù)算的編制、半年度預(yù)算指標(biāo)調(diào)整；

1.2組織每月滾動(dòng)預(yù)算的編制、匯總、審批、下發(fā)；

1.3考核分支機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行狀況并進(jìn)行分析；

1.4分支機(jī)構(gòu)支付申請(qǐng)的受理并報(bào)送領(lǐng)導(dǎo)審批；

1.5分支機(jī)構(gòu)應(yīng)收帳款的管理與風(fēng)險(xiǎn)控制。舉例崗位設(shè)置需考慮的主要因素控制幅度責(zé)任幅度影響幅度支持幅度窄寬資源很少資源豐富采取很少需要做出抉擇的指標(biāo)采取需要做出許多抉擇的指標(biāo)跨部門互動(dòng)有其它人的大力幫助沒有其它人的幫助在部門內(nèi)互動(dòng)建議龍崗水務(wù)集團(tuán)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的原那么〔初步〕因事設(shè)崗原那么。從“理清該做的事〞開始，“以事定崗、以崗定人〞。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原那么。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原那么。既考慮到最大限度地節(jié)約人力本錢，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波〞效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。標(biāo)準(zhǔn)化原那么。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。客戶導(dǎo)向原那么。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原那么。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。思捷達(dá)觀點(diǎn)：崗位設(shè)置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅(jiān)決實(shí)施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事；缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗文化方法無視價(jià)值和利益問題固守組織、職責(zé)邊界，獨(dú)立王國對(duì)變革管理缺乏準(zhǔn)備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢(shì)失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個(gè)企業(yè)的重要管理手段充分溝通以身作那么，因事設(shè)崗對(duì)阻力有準(zhǔn)備理順職責(zé)不清的崗位對(duì)積極的沖突有準(zhǔn)備多問幾個(gè)為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing思捷達(dá)參謀將根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)的實(shí)際情況，選擇適宜的崗位設(shè)計(jì)的方法，主要有以下四種方法：組織分析法:這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)根本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。關(guān)鍵使命法:崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標(biāo)桿對(duì)照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。通過職位分析，奠定龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源管理根底職位分析招聘新設(shè)崗位與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的根底業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的角色崗位評(píng)估及級(jí)別是認(rèn)識(shí)各工作的價(jià)值的結(jié)構(gòu)績(jī)效管理是開展績(jī)效管理的根底崗位繼承的方案，培訓(xùn)和開展了解機(jī)構(gòu)要求的技巧和能力組織開發(fā)便利了程序，結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了組織變化。

職位分析是人力資源管理所有重要工作的根底。有力地支持人力資源的其他方面工作。協(xié)助推動(dòng)龍崗水務(wù)集團(tuán)員工對(duì)崗位內(nèi)涵的理解通過進(jìn)行系統(tǒng)的職位分析工作，來理清組織中繁多的交叉職責(zé)，特別是這其中的重疊局部。系統(tǒng)的職位分析工作還是一次很好的溝通上下的時(shí)機(jī)，使管理者有時(shí)機(jī)傾聽下屬的改進(jìn)意見。※通過實(shí)施職位分析并推廣職位分析的成果，將有助于建立龍崗水務(wù)集團(tuán)管理者和任職者對(duì)崗位的共同理解。任職者的角度管理者的角度二者一致的認(rèn)可職位說明書編寫作業(yè)流程二級(jí)部門負(fù)責(zé)人和員工填寫部門職責(zé)分配表一級(jí)部門負(fù)責(zé)人審核崗位任職者填寫本崗位說明書二級(jí)部門負(fù)責(zé)人審核部門內(nèi)說明書提交人力資源部門一級(jí)部門負(fù)責(zé)人審核部門內(nèi)說明書舉例步驟3B職位評(píng)估協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)組建職位評(píng)估小組為龍崗水務(wù)集團(tuán)職位評(píng)估小組提供職位評(píng)估培訓(xùn)進(jìn)行典型職位〔典型職位約占職位總數(shù)的1/10～1/8〕評(píng)估，并獲得龍崗水務(wù)集團(tuán)高層認(rèn)可協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)工程組和高層進(jìn)行非典型崗位穿插、并靠建立相應(yīng)的職位等級(jí)矩陣協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)高層審核、調(diào)整職位等級(jí)矩陣〔級(jí)別體系〕職位評(píng)估培訓(xùn)培訓(xùn)教材評(píng)估工具包〔軟件〕龍崗水務(wù)集團(tuán)典型職位評(píng)估結(jié)果〔職位等級(jí)矩陣〕職位評(píng)估指導(dǎo)手冊(cè)工程步驟時(shí)間跨度主要成果7天思捷達(dá)職位評(píng)估方法：運(yùn)用國際通用的職位評(píng)估要素對(duì)公司內(nèi)的職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，確保內(nèi)部的公平性，形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化

投入

產(chǎn)出過程知識(shí)溝通創(chuàng)新影響四因素評(píng)估法1.影響2.溝通3.創(chuàng)新4.知識(shí)溝通層次溝通范圍和屬性創(chuàng)新程度復(fù)雜性知識(shí)層級(jí)團(tuán)隊(duì)角色地域?qū)拸V度奉獻(xiàn)水平影響層級(jí)組織規(guī)模

思捷達(dá)職位評(píng)估方法四因素十個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估某公司評(píng)估結(jié)果步驟4A薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計(jì)與輔導(dǎo)收集、分析龍崗水務(wù)集團(tuán)現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度選擇參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi)、外局部析與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層和工程組溝通薪酬體系設(shè)計(jì)思路通過一次為期半天的高管研討會(huì)確認(rèn)龍崗水務(wù)集團(tuán)的付薪理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案討論與設(shè)計(jì)協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)所工程組進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)測(cè)算與高層溝通薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案，并獲得確認(rèn)必要時(shí)召開相關(guān)專題會(huì)議，進(jìn)行宣講或溝通龍崗水務(wù)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告〔PPT格式〕薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析〔圖表〕薪酬策略/政策工資、獎(jiǎng)金、福利結(jié)構(gòu)工資、獎(jiǎng)金、福利水平補(bǔ)充福利或自助福利建議薪點(diǎn)表工程步驟時(shí)間跨度主要成果14天為龍崗水務(wù)集團(tuán)設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的杠桿作用工資固定工資浮開工資獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)福利社會(huì)保險(xiǎn)福利工資獎(jiǎng)金自助福利薪酬思捷達(dá)參謀在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，將同時(shí)考慮龍崗水務(wù)集團(tuán)所整體薪酬福利策略——例如最重要其次重要不重要依照職位評(píng)估結(jié)果定薪點(diǎn)職位評(píng)估職位等級(jí)職位評(píng)估結(jié)果：(例)通過競(jìng)爭(zhēng)性分析，關(guān)注外部薪酬的市場(chǎng)狀況基準(zhǔn)職位薪酬設(shè)計(jì)參考標(biāo)準(zhǔn)層級(jí)崗位市場(chǎng)薪酬（年薪）年薪現(xiàn)狀（不含分紅）深圳市勞動(dòng)保障局中華英才網(wǎng)（深圳地區(qū)）深圳地區(qū)行業(yè)薪酬?duì)顩r（中位）最高值中位數(shù)最低值最高值中位值最低值總經(jīng)理總經(jīng)理478,77686,58031,260

246,120370,859副總副總經(jīng)理322,95680,10026,520919,168147,08551,108205,080294,081總監(jiān)營銷總監(jiān)227,06464,72816,380363,320207,804117,789142,428

生產(chǎn)總監(jiān)235,12867,60825,728453,867201,38298,283242,028經(jīng)理銷售部經(jīng)理154,16462,73628,644186,59289,37538,01198,904183,644制造部經(jīng)理

199,127104,10472,122人力資源部經(jīng)理323,43670,95625,236200,46295,97462,330

品保部經(jīng)理

227,360112,15662,143主管主管

146,53858,15526,71253,64067,413工程師工藝工程師

78,79354,33039,59958,026領(lǐng)班、專員、員工會(huì)計(jì)74,97624,12010,76465,05732,87618,82223,52044,051績(jī)效專員61,93221,00014,78457,29334,71422,364

跟單員

71,20936,06522,12759,178客服

76,91434,40818,33856,304文員69,49223,5208,65233,81622,39111,25228,034采購員47,85626,40010,26061,33235,43119,56735,699機(jī)修工

28,09218,98711,53833,059統(tǒng)計(jì)員57,10825,80017,412

21,383絲印工

30,65216,4888,31022,855包裝工41,05221,24012,096

19,748清潔工37,78813,4408,940

24,792方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。薪酬曲線如圖中黑線所示。參照回歸曲線，調(diào)整薪酬水平。如圖中藍(lán)線所示。折中方案，選擇前兩種方案的“中庸之道”。如圖中綠色虛線所示。選擇適合企業(yè)開展、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的薪酬水平步驟4B薪酬與福利管理制度設(shè)計(jì)及實(shí)施〔深入式咨詢〕根據(jù)付薪理念、市場(chǎng)趨勢(shì)、員工需求、國家法規(guī)和龍崗水務(wù)集團(tuán)現(xiàn)狀，并充分考慮龍崗水務(wù)集團(tuán)目標(biāo)和預(yù)算設(shè)計(jì)薪酬與福利制度思捷達(dá)參謀組內(nèi)部組織討論、評(píng)審薪酬與福利管理制度與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層及工程組溝通、討論薪酬與福利制度，并獲得高層認(rèn)可召開專題會(huì)議，并進(jìn)行薪酬與福利設(shè)計(jì)方案/制度宣講提供薪酬切換建議，并指導(dǎo)進(jìn)行薪酬套改薪酬與福利管理制度工資管理福利管理〔含自助福利〕獎(jiǎng)金管理〔與績(jī)效掛鉤〕非物質(zhì)鼓勵(lì)指導(dǎo)手冊(cè)薪酬切換及套改指導(dǎo)書工程步驟時(shí)間跨度主要成果7天薪酬制度設(shè)計(jì)遵循的原那么合法性薪酬的確定要遵守國家和當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法規(guī)內(nèi)部公平性根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果，確定每個(gè)員工的薪酬，一般而言，等級(jí)高的崗位薪酬水平較高外部競(jìng)爭(zhēng)性員工的薪酬水平保持一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力二八原則薪酬待遇向關(guān)鍵崗位、重點(diǎn)員工傾斜總量控制原則薪酬總量在龍崗水務(wù)集團(tuán)控制范圍內(nèi)為龍崗水務(wù)集團(tuán)建立企業(yè)人力本錢測(cè)算模型公司經(jīng)營目標(biāo)人力資源部測(cè)算變動(dòng)薪酬人工總本錢規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)分解各部門固定薪酬預(yù)算試算平衡各部門業(yè)績(jī)完成情況各部門變動(dòng)薪酬結(jié)算020,00040,00060,00080,000100,000120,000等級(jí)稅前薪金總額（人民幣）等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)3等級(jí)4人力資源部設(shè)計(jì)固定薪酬+思捷達(dá)統(tǒng)一核算企業(yè)人工本錢，建立人工本錢測(cè)算模型幫助龍崗水務(wù)集團(tuán)進(jìn)行薪資體系調(diào)整

超出區(qū)勝任區(qū)基本勝任區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)優(yōu)秀A漲一等漲一等漲二等漲三等良好B不動(dòng)漲一等漲一等漲二等合格C降一等不動(dòng)不動(dòng)不動(dòng)不合格D降二等降一等不動(dòng)不動(dòng)注：1、當(dāng)龍崗水務(wù)集團(tuán)完成年度經(jīng)營目標(biāo)(利潤、銷售等)時(shí)，按上述方法調(diào)整薪酬區(qū)間績(jī)效區(qū)間正常年度調(diào)整：基于龍崗水務(wù)集團(tuán)人均效能提升的前提下，根據(jù)年度績(jī)效目標(biāo)完成情況、外部工資水平變動(dòng)情況及員工個(gè)人績(jī)效、能力、任職的實(shí)際情況進(jìn)行的例行工資調(diào)整，每年的一月份進(jìn)行一次。異動(dòng)調(diào)整：是指因員工具體擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼话l(fā)生變化而進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時(shí)間限制，每月都可以進(jìn)行。特別調(diào)整：是指員工具有特別奉獻(xiàn)、具有突出績(jī)效、或外部人才及薪酬?duì)顩r有了突發(fā)的變化，而對(duì)局部職位、局部人員進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時(shí)間限制，每月都可以進(jìn)行。設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重點(diǎn)之一總部財(cái)務(wù)部門薪酬/換屆委員會(huì)執(zhí)委會(huì)總部人力資源部門董事會(huì)實(shí)施和監(jiān)督制訂調(diào)整方案決策提出依據(jù)擬定工資調(diào)整的總體方案提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原那么平衡各職位工資的調(diào)整幅度，制訂新的工資表執(zhí)行新工資表審批是否否是進(jìn)行薪酬行情調(diào)研，收集通脹水平的情況審核監(jiān)督執(zhí)行確定公司年度工資預(yù)算提供公司人事本錢信息執(zhí)行董事會(huì)決議，組織實(shí)施提供建議思捷達(dá)參謀將根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)實(shí)際情況設(shè)計(jì)適宜的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金的掛鉤模式設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力到達(dá)目標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增的鼓勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差異巨大的鼓勵(lì)機(jī)制(陰影局部)對(duì)支付額有上限優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法到達(dá)，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可行的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的鼓勵(lì)措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性全額獎(jiǎng)金或保底獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線根本目標(biāo)特點(diǎn)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)舉例步驟5A龍崗水務(wù)集團(tuán)績(jī)效管理制度/流程設(shè)計(jì)及實(shí)施了解高層對(duì)績(jī)效管理的期望、價(jià)值導(dǎo)向與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層溝通績(jī)效管理初步思路、關(guān)注點(diǎn)，并設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案參謀組設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度/流程、表單與龍崗水務(wù)集團(tuán)工程組溝通、設(shè)計(jì)?績(jī)效合同?或?績(jī)效方案及評(píng)估表?模板，并獲得確認(rèn)雙方工程組內(nèi)部組織討論、溝通績(jī)效管理方案及制度/流程/表單與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層溝通、確認(rèn)績(jī)效管理方案、績(jī)效制度/流程/表單對(duì)中高層管理人員進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理方案績(jī)效管理委員會(huì)制度績(jī)效管理制度/流程/表單績(jī)效管理操作指導(dǎo)手冊(cè)績(jī)效管理培訓(xùn)教材工程步驟時(shí)間跨度主要成果14天建議龍崗水務(wù)集團(tuán)先做高層、中層及骨干績(jī)效管理，再推行到員工層面愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)部門績(jī)效管理員工績(jī)效管理部門KPI崗位KPI經(jīng)營目標(biāo)說明績(jī)效管理劃分為兩個(gè)層面：組織層面和員工層面，不同層面流程不同。目標(biāo)是通過科學(xué)的方法，以KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動(dòng)，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量最終結(jié)果的達(dá)成〔目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)〕，是由下至上的，即：?jiǎn)T工的總體績(jī)效狀況決定了部門績(jī)效部門績(jī)效狀況決定了企業(yè)績(jī)效狀況全面、系統(tǒng)的績(jī)效管理方案公司級(jí)公司績(jī)效管理公司KPI部門級(jí)員工級(jí)思捷達(dá)參謀建議績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和年度方案1423季度評(píng)估年終評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績(jī)效方案指導(dǎo)與反響績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用雙方共同尋找、討論適合龍崗水務(wù)集團(tuán)實(shí)際的評(píng)估結(jié)果運(yùn)用方式能力評(píng)估結(jié)果主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的鼓勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮開展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮開展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的開展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的開展支持失敗者考慮退出失敗者考慮退出失敗者警告考慮退出能力差提供有針對(duì)性的開展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的開展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的開展支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果ADBCDCBA舉例績(jī)效管理成功的關(guān)鍵要素高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號(hào)：差的績(jī)效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn)績(jī)效管理的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)方案和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個(gè)人的績(jī)效要素和企業(yè)的價(jià)值觀相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績(jī)效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合簡(jiǎn)單的文本連續(xù)的工程使用技術(shù)減少行政工作流程評(píng)估流程漸進(jìn)的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績(jī)?nèi)容高度參與與戰(zhàn)略匹配整合的易用持續(xù)改善步驟5B龍崗水務(wù)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)基于戰(zhàn)略研討會(huì)成果，參謀組與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層溝通、確認(rèn)集團(tuán)級(jí)KRA/KPI為龍崗水務(wù)集團(tuán)提供關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)〔要求各部門負(fù)責(zé)人掌握KPI設(shè)計(jì)方法〕參謀組與客戶工程組共同開展KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)參謀組指導(dǎo)各部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)，并反響修改意見各部門負(fù)責(zé)人組織內(nèi)部討論、修改本部門KPI參謀組協(xié)助客戶高層組織各部門級(jí)KPI評(píng)審各部門負(fù)責(zé)人組織部門各職位KPI設(shè)計(jì)，并組織內(nèi)部評(píng)審，并交分管領(lǐng)導(dǎo)審核參謀組指導(dǎo)〔部門負(fù)責(zé)人以上〕關(guān)鍵職位KPI設(shè)計(jì)參謀組制定龍崗水務(wù)集團(tuán)KPI體系管理手冊(cè)，并獲得高層確認(rèn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)培訓(xùn)教材模板及范例龍崗水務(wù)集團(tuán)級(jí)KPI管理表部門KPI管理表KPI體系管理手冊(cè)工程步驟時(shí)間跨度主要成果14天KPI設(shè)計(jì)方法1——關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI〔KeyPerformanceIndicator〕：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)某企業(yè)的KRA及KPI——例如原材料利潤與成長(zhǎng)公司愿景品牌

渠道/終端人員與文化產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀供應(yīng)認(rèn)知度忠誠度市場(chǎng)份額美譽(yù)度品牌形象品牌榮譽(yù)單店銷售量門店數(shù)/國外網(wǎng)點(diǎn)數(shù)終端形象售后服務(wù)導(dǎo)購能力經(jīng)銷商質(zhì)量和忠誠度工程項(xiàng)目穩(wěn)定原材料供應(yīng)商新材料開發(fā)采購成本訂單滿足率OEM供應(yīng)商管理生產(chǎn)工藝創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量制造成本交貨期現(xiàn)場(chǎng)6S管理考核與激勵(lì)機(jī)制人才儲(chǔ)備及培養(yǎng)員工流失率企業(yè)文化任職資格達(dá)標(biāo)率投資回報(bào)率庫存周轉(zhuǎn)率銷售增長(zhǎng)率現(xiàn)金流盈利能力運(yùn)營成本控制規(guī)格、結(jié)構(gòu)工藝、花色新產(chǎn)品成功率專利新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品性價(jià)比訂單達(dá)成率KPI設(shè)計(jì)方法2——平衡記分卡是設(shè)立KPI的有效工具財(cái)務(wù)【我們對(duì)投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】顧客【為了達(dá)到愿景，我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】?jī)?nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】使命與愿景平衡記分卡〔BSC〕是設(shè)立企業(yè)級(jí)及責(zé)任中心KPI的有效工具。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)開展。戰(zhàn)略地圖——例如增加股東價(jià)值成為行業(yè)低本錢領(lǐng)導(dǎo)提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略資產(chǎn)利用最大化來自新產(chǎn)品的銷售額增加(單個(gè))客戶的銷售額提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略“向客戶提供穩(wěn)定性強(qiáng),及時(shí)性高和低本錢的產(chǎn)品和效勞〞最低成全(最高利潤)的供給商完美的質(zhì)量快速的購置過程適當(dāng)?shù)倪x擇建立運(yùn)營優(yōu)勢(shì)密切客戶關(guān)系創(chuàng)新促進(jìn)開展做社區(qū)的好公民財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面出色的供供商關(guān)系生產(chǎn)產(chǎn)品提供效勞，本錢／質(zhì)量／時(shí)間有效.及時(shí)的分銷管理風(fēng)險(xiǎn)提供方便的訂單處理流程提供持續(xù)的效勞提供客戶渴望的產(chǎn)品和效勞流程創(chuàng)新管理資本性工程防止環(huán)境和平安隱患對(duì)社區(qū)做出項(xiàng)獻(xiàn)建立一支高素質(zhì)、有動(dòng)力和技術(shù)熟練的員工隊(duì)伍人力資本6S/TQM流程改進(jìn)能力信息資本建立連接供給商和客戶的電子商務(wù)平臺(tái)流程改進(jìn)，做得更好更快更廉價(jià)組織資本更好地共享知識(shí)推廣最正確實(shí)踐KPI設(shè)計(jì)方法3——價(jià)值樹第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹〞“價(jià)值〞樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞第二步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞分配給有關(guān)經(jīng)理第三步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕的制定步驟通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查，讓相關(guān)部門與集團(tuán)指標(biāo)保持強(qiáng)相關(guān)性以分銷業(yè)務(wù)為例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作高級(jí)管理層，業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元管理層職能部門負(fù)責(zé)人，監(jiān)督人員一線員工凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報(bào)率按業(yè)務(wù)種類計(jì)的銷售額和利潤支出(固定和變動(dòng)本錢)單元的利用率關(guān)鍵單元的產(chǎn)出支出改變經(jīng)營目標(biāo)和產(chǎn)出的提高第一項(xiàng)工作的完成百分比操作人員維護(hù)小時(shí)數(shù)一致的數(shù)據(jù)庫凈現(xiàn)金流量集團(tuán)和業(yè)務(wù)群的投資資本回報(bào)率(ROIC)在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義，和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的根底是一致的數(shù)據(jù)庫KRA及KPI分解部門〔例如〕公司KRA公司KPI研發(fā)部工程部技術(shù)與芯類市場(chǎng)部渠道部（含各事業(yè)部）商務(wù)部南通工廠財(cái)務(wù)中心海外事業(yè)部人力部行政部采購中心培訓(xùn)中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產(chǎn)品創(chuàng)新新品研發(fā)計(jì)劃完成率OO新產(chǎn)品成功率OOOO品牌品牌認(rèn)知度O#市場(chǎng)占有率OO渠道與終端單店銷售額##O#終端形象O#O#導(dǎo)購能力O##優(yōu)秀供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量#OO訂單滿足率（計(jì)劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉(zhuǎn)率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化######O##O##OO#考核與激勵(lì)（績(jī)效管理推動(dòng)）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達(dá)標(biāo)率（職務(wù)代理人培養(yǎng)）OOOOOOOOOOOOOOO利潤與成長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)率##O#O盈利能力（利潤）#OO##某企業(yè)部門KPI管理表〔例如〕步驟6工程輔導(dǎo)實(shí)施步驟6項(xiàng)目實(shí)施制定項(xiàng)目實(shí)施方案和計(jì)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，通過項(xiàng)目試運(yùn)行、正式運(yùn)行輔導(dǎo)，幫助解決項(xiàng)目試運(yùn)行中的問題，實(shí)現(xiàn)提高客戶解決問題能力的目的。主要任務(wù)：制定項(xiàng)目實(shí)施方案輔導(dǎo)編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃按模塊提供項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)培訓(xùn)跟蹤實(shí)施效果解決實(shí)施問題跟蹤評(píng)估實(shí)施效果項(xiàng)目步驟項(xiàng)目實(shí)施方案項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（指導(dǎo)編制）相關(guān)指導(dǎo)、培訓(xùn)主要成果時(shí)間跨度輔導(dǎo)實(shí)施3個(gè)月跟蹤輔導(dǎo)6個(gè)月制定切實(shí)的工程實(shí)施方案，保證工程成功實(shí)施某公司HR管理工程推行方案1、工程推行目的2、工程推行內(nèi)容3、工程推行難點(diǎn)、重點(diǎn)4、工程推行方式5、工程推行步驟6、工程推行組織及職責(zé)分工7、推行要求8、本卷須知9、某公司HR管理工程推行實(shí)施方案〔附件〕舉例工程實(shí)施方案工程方案推行階段項(xiàng)目模塊具體活動(dòng)事項(xiàng)完成標(biāo)準(zhǔn)/參與人員起止時(shí)間責(zé)任部門/人員可能遇到的問題處理方法備注項(xiàng)目推行準(zhǔn)備階段------------------------------------------------------------------------------------------------項(xiàng)目試運(yùn)行階段------------------------------------------------------------------------------------------------項(xiàng)目正常運(yùn)行階段------------------------------------------------------------------------------------------------制定詳細(xì)的工程推行實(shí)施方案，保證工程有效實(shí)施舉例工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價(jià)值和預(yù)算七.思捷達(dá)簡(jiǎn)介 目錄工程方案〔初步〕項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間（周）第一月第二月第三月第四月第五月第六月W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24項(xiàng)目啟動(dòng)及調(diào)研診斷戰(zhàn)略明晰與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職位分析及評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)及實(shí)施績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)及實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施輔導(dǎo)時(shí)間工程內(nèi)容工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價(jià)值和預(yù)算七.思捷達(dá)簡(jiǎn)介 目錄工程運(yùn)作方式思捷達(dá)參謀將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ坦芾砉ぞ邅黼S時(shí)跟蹤進(jìn)展定期總結(jié)要點(diǎn)：到目前為止的項(xiàng)目進(jìn)展情況雙方工作任務(wù)完成情況成果和解決方案的針對(duì)性和可操作性資源投入和計(jì)劃執(zhí)行情況每周計(jì)劃要點(diǎn)：周工作目標(biāo)周工作計(jì)劃安排雙方工作內(nèi)容及要點(diǎn)任務(wù)名稱第一階段實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍(lán)圖試點(diǎn)實(shí)施試點(diǎn)開始試點(diǎn)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備試點(diǎn)實(shí)況實(shí)現(xiàn)最終準(zhǔn)備正式推出第二階段實(shí)施時(shí)間安排及里程碑重要的提交文件資源投入計(jì)劃職責(zé)劃分整體項(xiàng)目計(jì)劃包括：工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價(jià)值和預(yù)算七.思捷達(dá)簡(jiǎn)介 目錄公司簡(jiǎn)介深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢成立于1999年，由原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)先生等一批企業(yè)高級(jí)主管和資深管理參謀聯(lián)合創(chuàng)立。公司致力于為企業(yè)提供組織及人力資源管理解決方案，以組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。經(jīng)過8年多的開展，思捷達(dá)咨詢已成為國內(nèi)組織及人力資源管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)先者。思捷達(dá)公司秉承“誠信、認(rèn)真、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新〞的職業(yè)精神，8年多來已經(jīng)為百余家客戶完成230多個(gè)人力資源管理、組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化等方面的管理咨詢工程。思捷達(dá)“實(shí)務(wù)、實(shí)干、實(shí)效〞的咨詢效勞贏得了客戶信任，50多家企業(yè)為屢次簽約的長(zhǎng)期合作客戶。并為全國20多個(gè)省、市、自治區(qū)的800多家企業(yè)提供了管理培訓(xùn)效勞。在咨詢業(yè)中取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)和卓著信譽(yù)。思捷達(dá)公司在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年連續(xù)六年被深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為“咨詢業(yè)信譽(yù)機(jī)構(gòu)〞。思捷達(dá)咨詢是深圳咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單位，總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被聘請(qǐng)擔(dān)任咨詢行業(yè)咨詢的副會(huì)長(zhǎng)。2003年，思捷達(dá)被國家科技部列為“二十家推薦的科技中介機(jī)構(gòu)〞之一。2005年，思捷達(dá)被中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為最具影響力“中國管理咨詢機(jī)構(gòu)〞。2006年，思捷達(dá)榮獲由中人網(wǎng)頒發(fā)的“中國十佳人力資源機(jī)構(gòu)〞。2005年1月公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被?經(jīng)理人?雜志社、?民營經(jīng)濟(jì)報(bào)?、深圳市咨詢協(xié)會(huì)評(píng)為影響深圳咨詢業(yè)的“二十個(gè)風(fēng)云人物〞之“標(biāo)桿型人物〞。2005年，胡紅衛(wèi)先生被中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為最具影響力“中國管理咨詢專家〞。2007年1月，胡紅衛(wèi)先生被深圳市咨詢協(xié)會(huì)評(píng)為影響深圳咨詢產(chǎn)業(yè)開展“十大代表性人物〞。思捷達(dá)公司和胡紅衛(wèi)總經(jīng)理屢次被?21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道?、?中外管理?、?總裁?、?深圳商報(bào)?、?民營經(jīng)濟(jì)報(bào)?、?ChinaBusiness?、深圳電視臺(tái)等國內(nèi)主流媒體采訪和報(bào)道。公司榮譽(yù)?21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道?2004年12月20日對(duì)思捷達(dá)總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生的采訪報(bào)道思捷達(dá)榮譽(yù)近年來所獲得的榮譽(yù)咨詢和研究成果秉承厚積薄發(fā)的成長(zhǎng)理念，思捷達(dá)參謀近7年來撰寫了800多篇手記，其中組織/人力資源類550篇，管理及研發(fā)類139篇，綜合類215篇，其中近200篇在?IT經(jīng)理世界??中外管理?等專業(yè)雜志上發(fā)表。手記主要是參謀在工程實(shí)踐過程中的感想和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，此外思捷達(dá)還出版自己的刊物?推動(dòng)組織成長(zhǎng)?〔季刊和文集〕。思捷達(dá)的優(yōu)勢(shì)背景優(yōu)勢(shì)：思捷達(dá)成立7年，是國內(nèi)最早成立的管理參謀公司之一，其創(chuàng)始人和局部參謀來自華為、聯(lián)想等國內(nèi)知名企業(yè)，具有深厚的職業(yè)和專業(yè)素養(yǎng)；局部參謀在與世界一流咨詢公司合作中，掌握先進(jìn)的咨詢工具、方法和經(jīng)驗(yàn)，并在實(shí)踐過程中完成對(duì)方法論的整合、優(yōu)化和外鄉(xiāng)化。系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)：在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，思捷達(dá)從理念、策略、結(jié)構(gòu)、流程/制度、人力資源等五個(gè)要素進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，防止出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。實(shí)操性優(yōu)勢(shì)：思捷達(dá)參謀熟悉企業(yè)運(yùn)作實(shí)務(wù)，包括生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、采購等，能為企業(yè)提供實(shí)操性、針對(duì)性的建議。業(yè)務(wù)導(dǎo)向優(yōu)勢(shì)：基于企業(yè)戰(zhàn)略和文化，在方案設(shè)計(jì)和實(shí)施中與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，無論是方案思路溝通還是具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施均表達(dá)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并通過“推動(dòng)企業(yè)組織成長(zhǎng)〞來實(shí)現(xiàn)“推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)〞。行業(yè)優(yōu)勢(shì)：思捷達(dá)已在通信、電子、電氣、自動(dòng)化、醫(yī)藥、醫(yī)療器械、IT、互聯(lián)網(wǎng)、精細(xì)化工、金融效勞、建筑及設(shè)計(jì)、跨行業(yè)經(jīng)營等行業(yè)積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，思捷達(dá)客戶多為行業(yè)領(lǐng)先者或隱形冠軍。客戶化優(yōu)勢(shì)：思捷達(dá)致力于整合優(yōu)秀的方法論與最正確實(shí)踐，成為咨詢工程客戶化的最正確典范。因此，思捷達(dá)關(guān)注客戶的行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略和價(jià)值觀；關(guān)注客戶的實(shí)施環(huán)境，注重通過變革管理促進(jìn)工程實(shí)施；在盈利壓力和客戶滿意度面前，選擇客戶滿意，而不惜更多、更長(zhǎng)時(shí)間的有效投入。為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢效勞〔1〕上海羅萊家紡：國內(nèi)最早涉足家用紡織品行業(yè)，“中國500最具價(jià)值品牌〞、“中國著名暢銷品牌〞、“中國家紡協(xié)會(huì)床上用品知名品牌〞。好家庭實(shí)業(yè)：中國知名品牌企業(yè)，是中國目前健身器材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和第一品牌。邁瑞醫(yī)療電子：國內(nèi)醫(yī)療電子行業(yè)排名第一，2004年溫家寶總理到深圳訪問的兩家企業(yè)之一興森快捷：國內(nèi)第一家同時(shí)也是目前國內(nèi)最大的印制電路樣板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成長(zhǎng)性企業(yè)〞。2004年獲中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)與中國企業(yè)家協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國優(yōu)秀企業(yè)〞稱號(hào)。日海通訊：國內(nèi)通信連接設(shè)備制造商的領(lǐng)先者，配線架市場(chǎng)占有率名列前茅吉銳電腦觸摸：國內(nèi)觸摸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者福瑞博德軟件：國內(nèi)軟件外包行業(yè)的領(lǐng)先者寧波方太：國內(nèi)廚具行業(yè)排名第一，茅忠群總經(jīng)理被?經(jīng)理人?評(píng)為“中國十大新生代企業(yè)家〞蘇州科達(dá)：視訊行業(yè)第一，中國第一家以視訊產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)的海外〔新加坡〕上市公司。佛山日升：小型變壓器的產(chǎn)量全球第一。金宏威實(shí)業(yè)：華為公司電力市場(chǎng)最大的代理商，華為集團(tuán)核心代理商之一，集制造、研發(fā)、銷售為一體的高科技企業(yè)。華森建筑設(shè)計(jì)：中國建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。上海克萊德貝爾格曼：鍋爐吹灰器產(chǎn)銷量世界第一。為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢效勞〔2〕正泰集團(tuán)：中國產(chǎn)銷量最大的工業(yè)電器高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2001年度全國民營企業(yè)500強(qiáng)名單，正泰集團(tuán)位居500強(qiáng)第4位大全集團(tuán)：〔原江蘇長(zhǎng)江電氣集團(tuán)〕成立于1965年，是一家以電氣產(chǎn)業(yè)為主，涵蓋環(huán)保、科技、投資、物流、酒店等多個(gè)領(lǐng)域的國家大型一類企業(yè)集團(tuán)。美的生活電器：美的集團(tuán)成員，國內(nèi)領(lǐng)先的廚房電熱產(chǎn)品專業(yè)制造商三星SDI：世界超一流的顯像管及綜合DISPLAY制造商江蘇晶石集團(tuán)：國內(nèi)著名電子元器件廠商，彩電高壓包銷售額世界第一深科控股集團(tuán)：香港聯(lián)交所上市公司，下屬曙光公司是我國中大型計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者TCL電腦科技：TCL集團(tuán)在IT領(lǐng)域的旗幟性企業(yè)，PC產(chǎn)銷量國內(nèi)排名前列康佳集團(tuán)：國內(nèi)著名的家用電器制造商和制造商艾默生網(wǎng)絡(luò)能源：?財(cái)富?全球500強(qiáng)企業(yè)之一上海貝爾：與華為、中興齊名的電信設(shè)備制造商，現(xiàn)為國際通信巨頭阿爾卡特控股國人通信：國內(nèi)領(lǐng)先的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)備及解決方案提供商中國電信：國內(nèi)五大電信運(yùn)營商之一(安徽電信、合肥電信、蕪湖電信、成都電信等)中國聯(lián)通：國內(nèi)五大電信運(yùn)營商之一(蘇州聯(lián)通、云南聯(lián)通、廣州聯(lián)通、沈陽聯(lián)通、河源聯(lián)通)南方電信系統(tǒng)軟件：國內(nèi)領(lǐng)先的電信運(yùn)營支撐系統(tǒng)〔BOSS〕提供商，剛被中興通信控股許繼電氣：國內(nèi)上市公司，電力自動(dòng)化行業(yè)的領(lǐng)先者神威藥業(yè)：中成藥行業(yè)的領(lǐng)先者，國內(nèi)中成藥行業(yè)第一家在香港上市的企業(yè)昆明制藥：國內(nèi)上市公司，西南地區(qū)著名的、具有悠久歷史的中成藥制造商新世紀(jì)科技：著名的虛擬企業(yè)，曾以40多人實(shí)現(xiàn)7個(gè)多億的銷售額，擁有“安吉爾〞知識(shí)產(chǎn)權(quán)廣州金發(fā)科技：國內(nèi)上市公司，國內(nèi)改性塑料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者德美化工：國內(nèi)紡織助劑行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者三和國際集團(tuán)：國內(nèi)絲印器材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者中東集團(tuán)：長(zhǎng)春最大的民營企業(yè)集團(tuán)之一番禺農(nóng)村信用社：廣州市番禺區(qū)最大的金融機(jī)構(gòu)，擁有200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)巨龍電子集團(tuán)：國內(nèi)教育軟件行業(yè)的領(lǐng)先者雄韜電源科技：國內(nèi)蓄電池行業(yè)的領(lǐng)先者為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢效勞〔3〕為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢效勞〔4〕思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴〔1〕思捷達(dá)參謀組對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)把握能力、專業(yè)水平和敬業(yè)精神都給我留下了深刻和很好的印象。我們經(jīng)過多番比較選擇思捷達(dá)咨詢作為邁瑞組織及人力資源管理咨詢的合作伙伴，選擇思捷達(dá)沒錯(cuò)！——“深圳市2004年度市長(zhǎng)獎(jiǎng)〞獲得者深圳邁瑞生物醫(yī)療電子董事長(zhǎng)徐航先生有些企業(yè)一旦變革就把企業(yè)給折騰死了。在思捷達(dá)公司專業(yè)和卓有成效的咨詢和輔導(dǎo)下，我們的集成產(chǎn)品開發(fā)〔IPD〕變革和人力資源管理變革都取得了成功！

——寧波方太總經(jīng)理茅忠群先生思捷達(dá)參謀團(tuán)隊(duì)為好家庭提供了卓有成效的咨詢效勞。在工程過程中，不管是前期的使命及愿景提煉、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理，中期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程梳理，還是后期的職位體系、薪酬體系、績(jī)效管理體系對(duì)我們幫助都非常大。

——好家庭實(shí)業(yè)公司董事長(zhǎng)張佳華先生思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴〔2〕思捷達(dá)幫助國人通信建立了系統(tǒng)、科學(xué)、有效的管理體系，有力地促進(jìn)了國人公司最近幾年的高速開展。——深圳國人通信董事長(zhǎng)高英杰先生思捷達(dá)咨詢幫助我們引進(jìn)了國外先進(jìn)的研發(fā)管理思想和模式，并與金發(fā)科技的實(shí)際結(jié)合起來。他們的效勞很專業(yè)，也很有效。——廣州金發(fā)科技總經(jīng)理李建軍先生

思捷達(dá)“授之以漁〞的咨詢過程和“與客戶共同成長(zhǎng)〞的承諾對(duì)我們幫助很大。云南聯(lián)通工程組的主要成員通過咨詢工程掌握了很多科學(xué)、實(shí)用、具有相當(dāng)延展性的方法論和工具，在人力資源管理的實(shí)際工作中很適用。多年來，思捷達(dá)時(shí)時(shí)給予我們的專業(yè)支持，帶動(dòng)客戶成長(zhǎng)。——中國聯(lián)通云南省公司人力資源主管趙敏女士思捷達(dá)的調(diào)研診斷報(bào)告真實(shí)、客觀地指出了我們存在的問題，我們需要引起高度的重視。調(diào)研診斷報(bào)告講解——高屋建瓴，統(tǒng)觀全局，問題剖析入理、精彩。——正泰集團(tuán)行政總裁林可夫

思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴〔3〕相比國外的咨詢公司，思捷達(dá)的參謀由于具有長(zhǎng)期的企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，更容易理解中國企業(yè)的，從實(shí)際出發(fā)，提出切實(shí)可行的解決方案。——深圳日海通信總裁王文生先生思捷達(dá)給我們提供了專業(yè)和適用的人力資源管理方案，而這次人力資源咨詢工程給我們帶來的管理思想及中高層管理人員在這方面認(rèn)識(shí)的改變、明晰，我最為看重。——南京東大金智公司總經(jīng)理馮偉江先生思捷達(dá)幫助方太實(shí)施的績(jī)效管理系統(tǒng)目前運(yùn)行不錯(cuò)，最近方太對(duì)績(jī)效考核推行滿意度做了查，滿意度到達(dá)70％以上。〔說明：調(diào)查問卷由方太設(shè)計(jì)、發(fā)放、回收、統(tǒng)計(jì)；問卷發(fā)放300多份，回收有效問卷299份，全部高中基層管理干部參與調(diào)查——方太人力資源總監(jiān)潘九安先生你們能在這么短的時(shí)間，把我們的問題找到，而且分析透徹，不簡(jiǎn)單。集團(tuán)管控模式、公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方案開闊了我們的思維和視野，為我們指明了集團(tuán)管控的標(biāo)準(zhǔn)之路，今后大全集團(tuán)要朝著這個(gè)方向走。謝謝你們，感謝思捷達(dá)！——大全集團(tuán)董事長(zhǎng)徐廣福思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴〔4〕任職資格體系為員工成長(zhǎng)指明了方向,使我們從游擊隊(duì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)軍,為公司下一步開展打下了很好的根底。——金宏威總經(jīng)理李俊寶先生這套體系不僅僅是把管理標(biāo)準(zhǔn)化,更重要的是吸收了行業(yè)內(nèi)成功的經(jīng)驗(yàn),以后要嚴(yán)格按照這套制度、模版、指導(dǎo)書進(jìn)行操作,就會(huì)少走彎路,有效提升組織能力。——興森快捷董事長(zhǎng)邱醒亞先生思捷達(dá)參謀非常敬業(yè)和專業(yè)。他們不僅給我們提出了支撐晶石集團(tuán)未來開展的績(jī)效管理體系和中長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制，更重要的是通過咨詢的過程，使我們經(jīng)營層干部的管理素質(zhì)和水平得到了明顯的提高，受益匪淺！

——江蘇晶石集團(tuán)董事長(zhǎng)馮建湘先生思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴〔5〕咨詢工程的質(zhì)量和效果獲得客戶肯定。思捷達(dá)咨詢獲得良好的持續(xù)簽單率，贏得客戶信賴：與邁瑞醫(yī)療電子兩次合作，正商討第3次合作事宜與德鑫鞋業(yè)第2次簽訂咨詢協(xié)議與神威藥業(yè)第2次簽訂咨詢協(xié)議與艾默生第3次簽訂咨詢協(xié)議與方太廚具第2次簽訂咨詢協(xié)議與晶石集團(tuán)第2次簽訂咨詢協(xié)議，商討第3次合作事宜與東大金智第2次簽訂咨詢協(xié)議與興森快捷簽訂第3次咨詢協(xié)議與美資EAGLERISE電業(yè)簽訂第2次咨詢協(xié)議與國人通信商討第3次合作事宜與廣州聯(lián)通第4次簽訂咨詢協(xié)議與蘇州聯(lián)通商討第2次合作事宜與金發(fā)科技商討第2次合作事宜與日海通信商討第4次合作事宜思捷達(dá)獲得更多客戶的轉(zhuǎn)介紹……思捷達(dá)典型案例介紹〔1〕案例名稱興源鼎新組織及人力資源項(xiàng)目（第一期）項(xiàng)目背景深圳市興源鼎新科技有限公司(原深圳市興源供水設(shè)備開發(fā)公司)是深圳市水務(wù)(集團(tuán))公司與寧波水表股份有限公司的合資企業(yè)，為深圳市最大的水表與鋼管生產(chǎn)基地、深圳市高新技術(shù)企業(yè)、同行業(yè)中率先通過ISO9001質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)、中國計(jì)量協(xié)會(huì)水表工作委員會(huì)委員單位。興源鼎新欲不斷開拓市場(chǎng)，求新求變，但同時(shí)興源鼎新也面臨著：“如何構(gòu)建有效的組織？”、“如何建立基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要、公平合理、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系？”、”如何建立良好的激勵(lì)機(jī)制？”、“如何規(guī)規(guī)劃人力資源以支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要？”、“協(xié)助中層管理干部競(jìng)聘上崗”等一系列問題。存在問題組織結(jié)構(gòu)不能有效支持業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)I銷體系營銷職能偏弱，不能支持公司銷售目標(biāo)的完成；沒有組建一支有戰(zhàn)斗力的營銷隊(duì)伍，營銷部門負(fù)責(zé)人更替過于頻繁；采購、倉管職能放在營銷部帶來控制的風(fēng)險(xiǎn)；銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，給生產(chǎn)計(jì)劃的制定帶來困難；對(duì)合同管理的流程不夠完善，風(fēng)險(xiǎn)控制的力度不夠。2）生產(chǎn)體系（遠(yuǎn)程表事業(yè)部：水表廠、技術(shù)服務(wù)部、工程部；鋼結(jié)構(gòu)廠）技術(shù)服務(wù)部和工程部業(yè)務(wù)相關(guān)性大，人員工作性質(zhì)類似，造成資源利用效率不高；生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃和采購計(jì)劃沒有統(tǒng)一、協(xié)調(diào)，特別是物料采購問題常常造成生產(chǎn)耽擱或延誤；鋼結(jié)構(gòu)廠的生產(chǎn)流程相對(duì)成熟，但是對(duì)外包方的現(xiàn)場(chǎng)安裝缺少有效監(jiān)管。上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系不明確某些部門存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，員工不知道向誰匯報(bào)，這會(huì)帶來運(yùn)作效率的下降；公司的決策權(quán)限主要集中在核心領(lǐng)導(dǎo)人，一些權(quán)限沒有落實(shí)到直接負(fù)責(zé)人，高層領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付日常管理和對(duì)外事務(wù)，決策效率低下，員工責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，不利于及時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)需求。沒有建立橫向溝通機(jī)制，部門之間的合作和溝通不通暢，跨部門工作效率不高；對(duì)公司的使命、愿景缺少宣傳。某些部門和員工養(yǎng)成對(duì)上級(jí)、對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的不好傾向，需要養(yǎng)成“對(duì)事負(fù)責(zé)”的工作氣氛。職責(zé)角色不清晰一些重要的不可或缺的職能沒有專門的部門或個(gè)人負(fù)責(zé)。通過訪談，市場(chǎng)職能、質(zhì)量檢驗(yàn)職能、計(jì)劃物控、采購這些重要的職能還沒有形成專業(yè)化分工。流程體系建設(shè)不完善，特別是跨部門運(yùn)作流程；員工還沒有養(yǎng)成按流程辦事的習(xí)慣，更多的靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和技能彌補(bǔ)流程的不足。興源鼎新——深圳水務(wù)集團(tuán)下屬公司思捷達(dá)典型案例介紹〔1〕薪酬體系存在的主要問題薪酬理念不清晰、策略不明確、制度不完善、執(zhí)行不到位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不太合理薪酬依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一績(jī)效工資/獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤不緊密福利缺乏系統(tǒng)性、針對(duì)性、激勵(lì)性人力資源規(guī)劃和配置現(xiàn)狀管理人員太多，平均每4人中，就是有一個(gè)管理人員銷售人員配置太少，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展要求研發(fā)技術(shù)人員目前基本能滿足項(xiàng)目開發(fā)需求，但是要滿足未來的發(fā)展要求，必然要加大研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)公司的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和管理人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)都不錯(cuò)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來看，應(yīng)該要加大高學(xué)歷人員的比例，特別是管理人員的高學(xué)歷比例人工支出還基本可以，但是要對(duì)人工成本進(jìn)行有效合理配置，否則會(huì)帶來費(fèi)用比例上升，吸食利潤空間；人工成本回報(bào)率是0.43,說明我們每投入1元錢能賺回3.43元，在人工成本的壓力下，我們應(yīng)該加強(qiáng)提高回報(bào)率，發(fā)掘員工潛能。員工辭職率較高，給人工成本、人員梯隊(duì)建設(shè)、核心能力培養(yǎng)帶來壓力；在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，外部招聘必然是主要的人員配置途徑，但是如果招聘比例過大，必然會(huì)對(duì)目前的企業(yè)文化建設(shè)帶來沖擊，同時(shí)也給人員培訓(xùn)帶來壓力。主要咨詢內(nèi)容基于業(yè)務(wù)流程原則及方法優(yōu)化現(xiàn)有組織架構(gòu)，明晰各部門職責(zé)、權(quán)限，調(diào)整崗位設(shè)置，使之更為精簡(jiǎn)針對(duì)興源鼎新存在存在的主要問題，設(shè)計(jì)系統(tǒng)、針對(duì)戲、可操作性的薪酬體系；對(duì)未來3年進(jìn)行了人力資源規(guī)劃，制定了具體的人員配置計(jì)劃；協(xié)助興源鼎新進(jìn)行了競(jìng)聘工作。項(xiàng)目效果構(gòu)建了支撐公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)；完善了營銷體系、生產(chǎn)體系；建立一套具有針對(duì)性、可操作性、前瞻性、系統(tǒng)化的的薪酬體系；思捷達(dá)將在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中為興源鼎新培養(yǎng)出具有專業(yè)的人力資源管理技能的人才，興源鼎新的組織及人力資源管理能力將會(huì)因此再上一個(gè)全新的臺(tái)階；廣泛地提升興源鼎新管理者的管理理念和素質(zhì)，特別是人力資源管理素質(zhì)和理念；興源鼎新項(xiàng)目組和管理者將從思捷達(dá)顧問那里學(xué)到很多分析問題、解決問題的新辦法。