2024年休閑服飾分析報告目錄一、Inditex：西班牙的時尚極速神話 PAGEREFToc367963033\h31、快時尚鼻祖 PAGEREFToc367963034\h32、差異化產品 PAGEREFToc367963035\h4二、Inditex:將“快”進行到底 PAGEREFToc367963036\h51、快速的仿制時尚能力——跟隨時尚 PAGEREFToc367963037\h62、快速提速時尚能力-垂直整合模式 PAGEREFToc367963038\h93、快速的終端銷售能力——少量、多款、饑餓營銷 PAGEREFToc367963039\h124、標準化的信息技術保障 PAGEREFToc367963040\h145、多品牌協同發展 PAGEREFToc367963041\h15三、Inditex的全球擴張 PAGEREFToc367963042\h171、歐洲大陸上的版圖擴張（90’S） PAGEREFToc367963043\h172、推進全球擴張（21世紀） PAGEREFToc367963044\h193、線下銷售向線上的蔓延 PAGEREFToc367963045\h234、Zara進入各國策略大不同 PAGEREFToc367963046\h24四、Inditex：伸向中國的觸角 PAGEREFToc367963047\h251、主品牌Zara先頭兵，扶持家族齊進華 PAGEREFToc367963048\h252、下沉渠道，挖掘市場 PAGEREFToc367963049\h263、布局在華電商業務 PAGEREFToc367963050\h273、Zara的在華之“殤” PAGEREFToc367963051\h28五、主要風險 PAGEREFToc367963052\h29一、Inditex：西班牙的時尚極速神話Zara出身于西班牙的窮鄉僻壤，一路走來卻一直上演著“逆襲”時尚的精彩劇目。Zara一直將品牌定位于“Affordablequickfashion”，以“白菜價格”擁有頂級時尚設計師的作品。2024年才第一次登上Interbrand發布的全球最佳品牌排行榜的Zara，2024年排名已經僅次于Adidas，品牌價值達42.35億美元。2024年，Zara超過H&M、GAP，成為全球最大的服裝零售商。在2024年公布的全球品牌排名中Zara迅速上升至37名，品牌價值達94.88億美元。1、快時尚鼻祖15天將時尚從圖紙變成上架商品，開創行業快時尚風潮。Zara的時尚款產品從設計到上市只需15天，超快速時間遠遠領先于同行業。同時提供的產品緊跟當季流行趨勢，款式絲毫不遜于頂級時裝的設計，該品牌充分顯示了將“fast”與“fashion”的完美結合，也將快時尚潮流引入全球服飾行業。2、差異化產品細分市場，差異化產品。Zara的產品超過50%針對女性消費市場，約20%針對男性消費市場，剩下的則是針對兒童消費群體。女性、男性產品的設計范圍涵蓋從15歲以上的青年男女到45歲的成熟人士，兒童產品則是從嬰兒到15歲。產品的細分與定位，使得人們從出生起幾乎可以在Zara找到所需的每一件服飾。二、Inditex:將“快”進行到底Zara業務流程的宗旨是“最短的時間提供顧客所需”，zara總裁奧爾特加闡釋成功之道所述“五個手指掌控工廠，另外五個手指把握消費者的需求，進而能讓雙手互助；一直盯著你的產品，直到它賣掉為止”。1、快速的仿制時尚能力——跟隨時尚快速的仿制時尚能力。Zara門店每月都能給顧客以驚喜，快速的新品周轉，已于無形中在消費者心中建立起Zara隨時都有新東西的重要形象。快速的復制能力。Zara的設計可以說是一直在“抄襲”，很少有“創造”。其設計靈感大致來源于以下幾種途徑：高端品牌發布會獲取靈感。Zara旗下的設計師游走于各大時尚之都的品牌發布會，獲取時尚設計靈感。另一方面，Zara在全球各地擁有對時尚嗅覺靈敏的買手團隊，購買競爭對手或高檔時裝品牌的當季服裝產品，對其進行快速模仿升級的“逆向工程”，進而推出高時髦感的時尚單品。Zara還有遍布世界各地的時尚捕手小分隊，他們遍走于交流會、超級明星的演唱會甚至是大學校園，將當下時尚信息第一時間發回西班牙總部。如此龐大快速的復制產業鏈使得Zara新品不斷。快速的信息反饋渠道，“以消費者為主導”。Zara快速的時尚拷貝能力為其產品錦上添花，但最重要的還在于Zara的設計是以消費者的需求為核心。從門店終端POS機傳回的實時銷售數據與客戶反饋意見，可以為設計師提供當下客戶的時尚偏好，靈活調整設計方向。同時，反饋數據可以為公司提供未來銷售的走勢預測，公司據此做好設計、采購等基礎準備，降低庫存壓力。2、快速提速時尚能力-垂直整合模式垂直整合模式保證快速反應。如果說Zara的設計是站在“巨人”肩上的成果，那么Zara生產物流鏈不得不說是將這種成果迅速轉變成為生產力的“催化劑”，其在48小時內可以向全球近2024家門店完成商品配送，這種極速能力讓同行業對手望塵莫及。快速的生產能力。在生產環節，Zara依舊將信息技術的優勢發揮到極致。在設計師決定將相關設計投放市場時，關于該項設計的各項資料輸入工廠的剪裁系統并被標上“標準化”條形碼。這種條形碼如同每件產品的身份證，從一款設計誕生開始，到生產、配送直至銷售都使其處于控制之下。1）原材料供應方面。Inditex擁有的全資子公司ComditelS.A.（Zara貢獻其90%的銷售收入。集團自產產品40%的原材料由其供應）負責從外部200多家原材料供應商處采購原材料，并且為保證公司對原材料擁有最靈活的安排管理，有一半的坯布未經過染色。剩下的60%的原材料來自于公司外部的260家供應商，每家外部供應商對Inditex的供應比例均小于其總需求的4%。2）原材料加工方面。對原料庫已有的原料，生產工廠可以直接領用進入生產環節。對于需要加工的原紗/織布，Inditex擁有自己的控股或參股的原材料加工廠家（集團持股染料公司Fibracolor股權，該公司產品的20%供給Zara），他們可以對這些原料按照要求進行染色加工工序（Zara一般提前6個月會向西班牙、印度、遠東和摩洛哥等地購買一批原坯布），以保證原材料的質量以及對流行趨勢變化的快速反應（若市場上對花色等有偏向，生產部門可迅速作出應對）。3)商品生產方面——擁有自有工廠。Zara并不像其他服裝生產商將生產部分全部外包，相反，Zara有自己的服裝生產工廠，根據產品特性選擇生產地。其中需要特殊剪裁加工的產品Zara會留在自有工廠完成，其余部分或外包給總部周邊的500家工廠或是將基本款分配至人力成本更低的亞洲生產。這樣Zara50%的產品由自有工廠生產，其余50%由其他供應商完成。在區域上，Zara商品中有2/3的產品生產于歐洲，剩下的1/3生產于亞洲。另外，Zara在生產上采用延遲生產策略，只安排工廠生產下季預期銷售量的15%-20%，以便根據市場反應迅速調整生產計劃，也為當期暢銷產品補貨留下產能空間。快速的分銷能力，讓服裝“飛”。Zara在巨大的貨物配送中心下建立龐大的運輸系統，總部周邊工廠生產的商品可以利用地下傳輸帶快速傳送至此。同時，Zara借用光學工具分檢方法，每小時能挑選并分撿超過6萬件的衣服。在物流配送中心的選址上，2024年以前，Zara所有的產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發出，后出于戰略考慮，Zara在地處鐵路和公路樞紐，靠近國際機場的薩拉戈薩市建立第二個物流中心，達到每小時8萬件的配送能力。同時，Zara還在巴西、阿根廷和墨西哥建有小型的配送中心，主要負責為南半球以及與歐洲相反季節的地區供應貨物。2024年Zara又在馬德里和萊昂新建了兩個配送中心。在高效的物流系統下，公司產品可在24-36小時歐洲區內到達，其他地區24-48小時到達。從以上生產過程來看，Zara從原料采購到加工直至最后的產品上架，都是在公司總部下的垂直整合模式完成。這種一條龍式服務極大地提高公司對生產安排的靈活性，使Zara能夠針對流行趨勢的變化作出極速反應。當然，極速的代價便是較高的生產成本，其領先H&M的5天先導時間，反映在價格上就是高出30%-50%的價格差別。3、快速的終端銷售能力——少量、多款、饑餓營銷少量多款、快速銷售。Zara快速的反應能力離不開其終端銷售門店的功勞。Zara在門店選擇上毫無疑問鐘情于人流量龐大的繁華商業圈，門店設計都以黑白灰以顯示其時尚簡潔的格調。也正是這樣，Zara一直秉持“門店即是廣告”的行銷理念，其花在廣告支出費用占收入比重1%不到，遠低于行業競爭對的3%-4%的水平。在店面的陳列上，Zara按照陳列設計師設計的通用模板進行商品陳列，將可搭配品同一展示，以提高所有商品的聯動銷售量。饑餓銷售。每年Zara有高達1.2萬款的商品上市，門店商品給予消費者的感覺是幾乎是三周一換。其實從Zara的存貨周轉率來看，它基本維持在4.5，處于同行業正常水平。之所以Zara會給消費者造成新品上架快的原因在于：款多量少的時尚款在輪流上架。時尚款雖然款式多，但每款數量卻很少（合計銷售占品牌總收入比重在10%左右）。經常更換的為占比很小的時尚款產品，一方面可以讓顧客覺得新品數量有限，掀起“搶購”；另一方面數量少，積壓的庫存少，減少公司的存貨壓力。其宗旨是以時尚款吸引消費者，進而帶動基本款的銷售。高效的信息反饋渠道。終端門店銷售人員會將本季各類產品的銷售情況運用POS機快速反饋到總部的信息系統中，讓總部及時了解當前銷售情況及流行趨勢，為下一季的銷售策略作出及時應對。從Zara的整個運作過程來看，在鏈條的起點就是以顧客的偏好為出發點設計產品，做到真正的滿足消費者的需求。在銷售結束后的鏈條終端，Zara仍然以客戶的意見為中心，將其意見反饋至總部。環環相扣，使消費者處于每一環節的中心，充分挖掘消費者的各種信息。4、標準化的信息技術保障一“快”到底的IT保障。Zara快速的運作模式毫無疑問離不開背后IT技術的支持。從門店POS機收集反饋消息，到設計使用的的CAD系統，再到產品生產運輸銷售的標準化條形碼設計，都顯示信息技術在當代企業高效率運轉中舉足輕重的作用。從Zara開始構建IT信息化平臺起，Zara一直堅持將信息化與業務流程結合，使公司轉的更快。5、多品牌協同發展每個品牌的高平效水平提升集團的整體效率。Inditex集團在發展歷程中一手抓內部自有品牌的發展，另一手抓兼并收購填充業務空白。至今，Inditex集團有八大獨立品牌，業務范圍覆蓋嬰幼兒童裝到家居家紡，既有大眾消費檔次也有高端品牌。同時，在八大品牌中，每一單一品牌都有較高的經營效率，這使得公司的整體平效維持在高位水平。其中，主要品牌Zara在2024年的平效為5200歐元/平方米，偏高端路線的MASSIMODUTTI品牌平效水平最高，達到6589歐元/平方米。三、Inditex的全球擴張Zara從創始之初的單家門店逐步發展到全球86個市場近2024家門店，其一步步實現著走出國門，沖出歐洲，走向世界的全球擴張計劃。1、歐洲大陸上的版圖擴張（90’S）歐洲大陸上的版圖擴張（90’S）。Zara在1988年于葡萄牙開出首家的門店，試水海外市場，海外首戰極大的增強了Zara擴展國外市場的信心，從90年代開始，Zara便在歐洲板塊上規劃自己的帝國版圖。相繼在法國、比利時、希臘等開設海外店面。海外門店主要分布在歐洲，數量穩步增加。從門店的分布來看，在90年代Zara在西班牙國內的門店占比都保持在50%以上的水平，但是隨著擴張計劃的實施，海外門店數量的占比穩步攀升，從1995年到2024年海外門店數增加了2.3倍達到388家。海外門店向歐洲以外其他地區擴張，歐洲門店仍最多。從門店在全球的板塊分布來看，Zara的門店從2024年到2024年在美洲、亞洲及中東地區的占比有所增加，但是其在歐洲地區的占比高達87%以上。主要來源于歐洲的海外收入占比不斷提升。從收入來看，隨著業務的不斷向外拓展，銷售收入不斷增加。收入來源的地域方面，從1995年到2024年Zara來源于海外的收入占比逐年增加。可見，國內有限的市場的難以支撐公司的持續壯大發展，放眼海外市場，拓展海外業務，不僅增加了Zara的營業收入也擴大了其品牌的知名度。2、推進全球擴張（21世紀）推進全球擴張（21世紀）。Zara嘗到了業務擴張帶來的甜頭，并且進一步認識到要把Zara做成全世界品牌就要走出歐洲拓展全球市場。其于2024年5月的IPO便可以看做是Zara為成為全球性的公司邁出的一大步。同時，Zara也在進一步鞏固其在歐洲大陸上的大本營。擴張速度加快，每年以10%的門店增長率進入4個新市場。Zara在進入新千年后加快了在全球的開店速度，尤其是對亞洲地區的關注。其幾乎保持著每年進入4個新市場，總公司門店平均增長率10%的速度在全球高速發展。Zara單一品牌的經營門店在02-09年間也保持在10%的平均增長率，最高增速甚至達到了38%。版圖擴張帶來的收入高速增加。在營業收入方面，隨著Zara在全球范圍內擴展版圖，其營業收入穩步提升。母公司Inditex集團的營業收入在2024財年達到15946百萬歐元，相較于2024年增加了5倍，Zara單一品牌的營業收入在2024財年的營業收入為10541百萬歐元，比2024的營業收入增加了4倍。亞洲成業務增長點，多元化經營使Zara品牌收入占母公司比重下降。從收入來源方面來看，主要呈現兩個特點：1）70%的營業收入仍來自于歐洲，但是比重在逐年下降，同時亞洲地區的銷售表現引人矚目，2024年的收入占比達20%；在歐洲地區內部，來源于西班牙國內的收入占比不斷下降，從1995年的70%下降到2024年的50%直至2024年的21%，公司在業務已實現在全球的布局；2）隨著公司的品牌的不斷多元化，Zara單一品牌的收入來源在集團總收入中的占比有所下降，從2024年81%降至2024年的66%。3、線下銷售向線上的蔓延電商業務向海外市場開放。Zara的第一家網上商城是于2024年10月開始運營，之后便開啟了Zara在海外國家電商業務的序幕。Zara在2024建立了歐洲16個國家的電商業務，2024年在美國、日本等地開始線上銷售，以及2024年開了首家中國市場的網上商城。截至2024年，Zara已經在全球21個國家實現線下與線上銷售業務的結合。4、Zara進入各國策略大不同Zara進入各國策略大不同。Zara在探索海外業務中，將第一家海外分店開設在了葡萄牙，這主要原因在于其地理和文化上接近西班牙的市場，消費者可以較快接納該品牌。在之后的擴張中，Zara采用了三種模式進入不同國家。設臵子公司。這種直接投資的策略是成本最高，也是風險最大的，因此這種模式主要用于在進入市場發展潛力大、低業務風險的國家。特許經營。此策略的采用主要受一些地方政府政策的限制，以及有國家文化隔閡的國家。其中，Zara在中東地區的開店就以特許經營模式進行的。合資企業。這種模式主要用于在市場大，競爭激烈的國家，在這些國家單憑一己之力難以或得相關的設施及零售網點，而與當地公司合作以較大程度上避免進入障礙。Zara在2024年與德國合資進入了當地奧托郵購公司，從其后者的市場經驗中在德國市場上獲益。四、Inditex：伸向中國的觸角如前文所述，Zara在全球擴張的計劃中將亞洲放到極其重要的戰略地位，尤其是中日韓三國市場。而其中中國表現極為強勢，在2024年中日韓吸收的63家新店中41家開設在了中國，2024年Inditex全年在亞洲開設的198家門店更是有121家是在中國境內。從2024年Zara進入香港地區開始，其在中國市場上便將極速營運模式貫徹到底。1、主品牌Zara先頭兵，扶持家族齊進華老牌Zara先頭兵，扶持家族齊進華。Zara在香港地區開設第一家門店，到2024年進入中國大陸地區。不光是老品牌Zara門店遍地開花，還提攜著Inditex家族旗下的其他品牌進入中國。除Zara外，Inditex旗下其他7個品牌都已進入中國市場（Zarakids未進入），且多數門店都是捆綁Zara開設。在Zara門店實現多品牌的聯動銷售。2、