第一講概念篇：創新的理由

——供給鏈為什么要創新?1本篇大綱21、創新的理由：變化是無可防止的，增長是隨意的〔非強制的〕2、與狄更斯的《雙城記》一樣，供給鏈行業里也有兩座迥異的城市——“先進城邦〞和“落后城邦〞，兩座城市之間擠滿了猶豫不決的人們3、如果您不能發貨，您就不能開賬單4、探究這種現狀為什么會一直持續著：“先進城邦〞與“落后城邦〞在總本錢指標上的顯著差距5、探討：供給鏈的復雜化和權衡性6、繼續探究：為什么會出現這樣一條本錢鴻溝？7、全球化改變了游戲規那么8、變革的動態系統圖9、創新能力是這場戰役的早餐，市場領導力是晚餐10、驅動組織行為及文化的范式----“不勞無獲〞11、“人們都生活在各種范式里〞12、評估你的企業文化創新的理由：變化是無可防止的，增長是隨意的〔非強制的〕在績效提升、方法論、工具、技術、教育等方面有所進步，但落后企業、中游企業始終無法縮短與領先企業之間的供給鏈本錢鴻溝，這是為何？這三種企業在其他衡量標準上是能夠拉近距離的。但從總本錢指標來看，它們仍然存在顯著的差距——這種差距已經持續了超過25年之久。這種差距根源的最初，在于供給鏈的復雜化和權衡性。3一個人想要在整體上超越別人，必須在整體上優于別人。如果這些特性要獲得整體上的超越，需要在整合、教育、系統、承諾效果等方面到達相當高的水平才行，而這是很多企業不愿意或者說是無法實現的。那些不愿意更新其生產運營、采取最正確的實踐模式以適應瞬息萬變市場的企業，將繼續棲息在“落后城邦〞里。4whyintegrationcreatesvalue5Traditionalperspective:economicvalue〔whichbuildsoneconomyofscaleinoperationsasthesourceofefficiency.Economicsofscaleseekstofullyutilizefixedassetstoachievethelowest,totallandedcost.〕Marketvalueisaboutpresentinganattractiveassortmentofproductsattherighttimeandplacetorealizeeffectiveness.Anditfocusesonachievingeconomyofscopeinproduct/servicepresentation.Relevancyinvolvescustomizationofvalue-addingservices,overandaboveproductandpositioning,thatmakearealdifferencetocustomers.CharlesDickens查爾斯·狄更斯也許是第一位供給鏈產業分析家。早在兩百多年前他就寫到：“這是最好的時期，這是最壞的時期，這是智慧的時代，這是愚蠢的時代，這是信仰的新紀元，這是疑心的新紀元，這是光亮的季節，這是黑暗的季節，這是希望的春天，這是絕望的冬天……〞6如果您不能發貨，您就不能開賬單聽上去是不是很像供給鏈職業生涯里的又一天？產業里沒有任何其他職業擁有如此多的波動性、變化性以及必然的不確定性。企業里沒有任何其他組織結構〔或職能〕，能在自由現金流、投資回報以及股東價值等方面擁有如此多的杠桿功能。原理實際上很簡單，如果您不能發貨，您就不能開賬單。您盡可以按照自己的意愿創造、營銷，和銷售產品；但是如果您不能采購、制造和配送它們，那么對于投資、測量以及估價等來說就不重要，它們永遠不會成為資本，無法為您帶來投資回報或價值的好處。發貨〔到岸〕時的總本錢決定了產品的獲利能力。782023-03-01Donald版本－雙語PPT8WarehousingWarehousingTransportationTransportationVendors/plants/portsTransportationFactoryTransportationCustomersInformationflowsTheImmediateSupplyChainforanIndividualFirmCR(2004)PrenticeHall,Inc.9RealityofSCScope與狄更斯的《雙城記》一樣，供給鏈行業里也有兩座迥異的城市——“先進城邦〞和“落后城邦〞，兩座城市之間擠滿了猶豫不決的人們10探究這種現狀為什么會一直持續著：“先進城邦〞與“落后城邦〞在總本錢指標上的顯著差距11盡管在績效提升、方法論、工具、技術、教育等方面有所進步，但落后企業甚至是中游企業始終無法縮短與領先企業之間的供給鏈本錢鴻溝，這是為何？從總本錢指標來看，它們仍然存在顯著的差距——這種差距已經持續了超過25年之久。這種差距根源的最初，在于供給鏈的復雜化和權衡性。一個人想要在整體上超越別人，必須在整體上優于別人。貫穿整本書的主題是，我們要探究這種現狀為什么會一直持續著。WhyisSCsocomplicated?12Firstly,SC’valueresultsfromthesynergyamongallofSCmembers;Secondly,theintegratedvalue-creationprocessmustbealignedandmanaged;Thirdly,manycomplexitiessuchasloyaltyissuesandpotentialconflictofinterest;Fourthly,thehighdegreeofmobilityandchangeFinally,informationtechnology(Financialsophistication)探究：為什么會出現這樣一條本錢鴻溝？13各種規模、投資水平、產業化程度均不一致的企業，都能夠通過持續提升并采取最正確實踐模式，來獲得長久的可持續的高績效成果。然而，那些看起來是知名品牌且金融資產雄厚的企業，卻常常處于度量圖中的中游企業甚至是“落后企業〞之列。所以為什么會這樣呢？為什么會出現這樣一條鴻溝？全球化改變了游戲規那么

14彼得·圣吉,《第五項修煉：學習型組織的實踐和藝術》不是實踐、提升、變革等因素的單獨作用，就必然能帶來啟發與轉型。而是自始至終所有行動形成的一個整體系統，如何對行為產生了影響。變革是一個動態的系統，系統里有被組織結構及行為所影響的人、流程和技術。見圖1.2所示變革的動態系統圖15創新能力是這場戰役的早餐，市場領導力是晚餐16企業們正在翻開供給鏈價值的奧秘，他們外包出越來越多的非核心流程〔不僅是考慮本錢的因素，更是出于對柔韌性和敏捷性的需要〕，部署更多的銷售、市場運營以及生產制造環節，到具有更高利潤響應能力的地理位置上。并且，將重心傾斜到將您的生意看成盤中午餐的、具有快速適應型與客戶響應能力的全球化競爭對手上。創新能力是這場戰役的早餐，市場領導力是晚餐，同時，餐間點心那么是不斷增長的股東價值。舉例來說，蘋果公司傳統上總是位于高德納咨詢企業供給鏈板塊的前二十五名之內，他們外包出了供給鏈運營幾乎全部的執行能力。變革是不易的，它是趟艱難的歷程17現實情況尤其是成功的現狀，創造出了一個很難變革的舒適場所。但是，當企業的外界市場發生變化時，如果企業不能適應變革，它的成就也就轉瞬即逝了。

現實情況是，組織創造出來的這種舒適氣氛，又被稱之為“企業文化〞。在任何一個轉型甚或是一個工程提議里，首先就是理解企業的文化。運營轉型意味著更新企業的文化。這對人們來說也是最難理解的事。Rogers,Everett.TheDiffusionofInnovations,SimonandSchuster,1962反對變革的最好武器是，這項變革缺乏在市場里已有的成功“證據〞或跡象來支持。18抵抗變革的最大阻力，是過往成績所導致的。企業開展停滯不前的最大因素，是員工對現狀的舒適感；反對變革的最好武器是，這項變革缺乏在市場里已有的成功“證據〞或跡象來支持。這就是領先企業與中游競爭對手的本錢鴻溝，在超過二十五年以來一直沒有改變的原因。為成功而工作19中游競爭對手的執行效率與領先企業一樣，但領先企業以更低的總本錢實施，執行效率更佳一些！這就是領先企業，中游企業，和落后企業之間的差距。領先企業已經學會了，如何評估并權衡一項變革是商機還是威脅。他們尋找創新，并愿意為獲得更好的回報冒失敗的風險。他們為成功而工作！從細微之處觀察企業文化20當拜訪并觀察某個企業的員工時，留心觀察他們的開放程度有多大。他們在信息共享方面態度親切友善嗎？他們的肢體語言放松嗎？他們會傾聽并探尋原因嗎？他們會詢問問題嗎？或者他們是封閉的，抵抗的？一切工作都圍繞著本錢轉嗎？是否擔憂說錯話或者不敢自發的提供信息？這個組織結構是命令和控制型的風格嗎？每一件事都被要求要嚴格按照正常程序走嗎？文化成熟度水平21第一層水平：生存文化的最基層水平是生存需求。它可能不在馬斯洛的生理需求層次，但是，很清楚的是，人們想要工作。他們不想冒風險失去他們的工作。他們想要一份公平的工資，以及來工作卻不用擔憂他們將會被解雇。工會逐漸成立，來滿足他們在工作場所中的各種需求。令人驚奇地是，有很多企業日復一日地處于生存水平層次，特別是中小型企業及一些的新興企業。很多企業被收購和兼并，所以有很多工作職位會喪失掉。對經理人來說，讓職員受到威脅是不常見的。如果他們不能在一定水平上經營運作，他們就會被取代。本錢驅動著行為。每一個行動都是被本錢和效率來評價的。文化成熟度水平

22水平二：平安感人們需要在工作場合有一定的平安感，以面對任何形式的實際流程提升或轉型，這樣他們才能單獨面對，并把轉型持續下去。他們想要有一份合理穩定的職業，具有競爭力的薪水和收益，并且希望自己的付出能獲得尊重。這個層次是一個管理層承諾的層次水平。根據弗蘭奇和瑞文的觀點，在員工會洞察到經理人擁有員工的薪酬權及〔或〕贊譽權的根底下，管理人員必須開始把員工對強制性權力的恐懼，轉移到讓獎勵權力發揮作用上面。在此文化轉型成熟度水平上，管理手段從強制性演變為鼓勵性。您不必改變鼓勵體系〔雖然這或許是有幫助的〕，但是您必須給予鼓勵，表示祝賀或慶祝成功，對相關員工給予一定形式的獎勵。這都是為了將員工的恐懼感從組織的平衡狀態中驅走，并得到積極的結果作為回報。這需要發自于管理層的一種承諾。我們只是不得不等這撥人死掉23為什么在過了三十余年之后，幾乎還沒有一位商業領域的教授接納系統動力學原理，也沒有一位將其作為一種方法來進行課堂教學，以便更好地理解，物流及最終的組織行為與決策支持的動態演變過程。教授的答復非常迅速和簡單，“我們只是不得不等這撥人死掉。〞進行這些變革是真正困難的任務24第三層水平：社會在推行轉型更新戰略時，我們必須要開始制定文化的變革策略，來促進整體轉型戰略的進展〔譬如，從“監督者與職工〞到“管理者與同事〞以及自我管理工作團隊的更新〕。這是不容易的。舊的企業文化環境已經存在多年，故很難克服，但是，除非人們開始對一些行為感到舒適自然，如彼此開口談論、運作流程變得開放、尋求上級支持等行為，這時候轉型才得以成長變大，難以被一口吞咽下去。進行這些變革是真正困難的任務，特別是在一個已經存在相當長時間的舊有運營環境下，變革很艱難。

體驗更高水平的自尊感和個人價值感25第四層水平：自尊當流程提升工作開始站穩腳，取得成效，并且一般而言如我早些時暗指的那樣，那些成效是值得慶祝且/或獎勵的。對很多企業來說，這種獎勵，不是必須要制定一個重大的投資或正式的薪酬刺激方案，它可以是通過辦一場披薩晚會，或午餐會，甚或分發一些咖啡券等形式表達出來。當同事們發現在獲得成就和被重視的同時，還會帶來這些好處后，他們也想參加進來。他們開始尋求一些手段，以體驗更高水平的自尊感和個人價值感。他們也開始認識到，其他同事的奉獻價值和團隊的努力付出。專家權和建議權變得比合法權更為重要。人們變得更為團隊導向型和自我管理型。強制權幾乎不再存在，而獎勵權更像一個結果而不是手段。變革是一個有待開發的時機26第五層水平：自我實現