企業經營專題期末報告

臺灣麥當勞與臺灣統一超商之比較

刖5

麥當勞的全球品牌資產在全球麥當勞的努力經營下，已成為全球僅次于微軟

公司的第9大品牌，價值253億美金，麥當勞成功的品牌經營，起源于麥當

勞持續不斷的耕耘品牌資產，才使得麥當勞黃金拱門與臺灣消費者密不可分

的互動關系，進而創造「物超所值」的品牌特質。1984年元月28日，臺灣

麥當勞在臺北市民生東路成立第一家中心，經過17年的經營，目前在全臺

灣共有339家餐廳，年營業額超過140億元以上，員工人數達到一萬八千多

名。目前，麥當勞在臺灣的市場占有率將近七成，營業額從第一年的兩億四

千萬，到去年的一百三十億，十五年內成長了五十兒倍。在《天下雜志》的

五百大服務業調查中，它是連續四年唯一進榜的餐飲服務業。而它的金黃色

「M」字型拱門，可能也是臺灣小孩第一個認識的企業標志。

在《天下雜志》的兩千大企業調查中，統一超商已連續六年名列零售業第一

名。目前，統一超商在全省擁有二六一八家店，預計到公元二五年可到

達四千家店，營業額也將突破一千億臺幣。統一超商成立于一九七八年，頭

幾年市場無法接受這樣的商店型態，到了一九八二年，因為長期虧損，統一

企業只好以一股統一股票換兩股超商股票的方式，收回經營權。統一超商由

一家獨立公司，降為統一企業超商事業部。二十年來，統一超商已操作出一

個成功的經營模式，而這一套連鎖店的經營哲學，也不斷地復制到其它事業

體。現在，統一超商不但持續快速成長，也首次跨出臺灣，進軍菲律賓，買

下菲律賓7-Eleven一半股權，試圖在國外創造另一個成功經驗。

2

二、企業背景簡介

（一）臺灣麥當勞

1.基本數據

董事長：總經理：李明元

資本額:53.22億元營業額：137億元（2000

年）

員工人數：19,000人

2.歷史沿革

1984年率先于臺北市民生東路開第一家門市中心，1985年于臺中中港開設

中心，1986年跨足南部市場，于高雄中山路成立中心，1990年完成東部的

開發，完成全省網絡的架構，奠定未來穩健發展的利基，是開發上的一個里

程碑，并于1997年完成全省21縣市的網絡聯結布點。

就各市場分析，繼1995年完成組織的調整與1996年正式確立區域化之后，

在臺灣共分為臺北市、北區、中區、南區四大市場，至2001年二月底止，

麥當勞在臺灣全省各地，共計擁有339家中心，年營業額更是超過新臺幣140

億元以上。

據統計，在2000年，如果以人口數作為衡量基準，平均每65,000人就擁有

一家麥當勞，以10萬人為單位計算開店密度，則每10萬人就擁有1.5家的

麥當勞。整體消費金額，已達到每年每人平均到麥當勞消費621元，以到店

3

次數計，則平均每年每人會到麥當勞消費5.2次。以2000年全年的來客交易

次數來說，已達1億1千4百萬的來客次數，經調查分析，約有2億3千9

百萬的顧客造訪過臺灣麥當勞餐廳用餐。

1984年元月28日，臺灣麥當勞在臺北市民生東路成立第一家中心，經過17

年的經營，目前在全臺灣共有339家餐廳，年營業額超過140億元以上，員

工人數達到一萬八千多名；回顧這一路的成長，我們可以把它分成四個時期

來談：

⑴進入期(1984?1993)

目標策略成果

.快速搶占各重要據點?藉旗艦店塑造優質用餐環?至1992年，共

?建立品牌形象，塑造境，成立67家中心

優質用餐環境?利用實體通路傳達麥當勞

?在五年內開30家中的經營理念，給消費大眾

心?以都會區的主干道布點優

先

二年內建立臺北市9家重要據點，第一家民生中心、第二家進駐西門商圈、

第三家進駐忠孝商圈、第四家林森中心進駐南京東路金融商圈、第五家成立

4

新生中心、第六家進駐國父紀念館商圈、第七家進駐火車站商圈、第八家在

東門成立、第九家開設成都中心，利用軸心輻射的策略往外發展，多重布點,

搶占商圈精華區主要據點，迅速吸引消費者的目光。

另外，如位處于主干道交叉口上一士林中心的成立，可說是實踐了麥當勞以

都會為起點的發展策略，并執行商圈區化的開發戰略，都心的布點及都會市

郊地區之社區商圈間的動脈干道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建筑外觀及舒適

的用餐環境，塑造整體品牌形象地位，更發揮了如巨型戶外廣告看板的效果。

最初，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙方采取「合伙經營」

(JointVenture)的模式合作。

當時，臺灣的飲食文化與習慣還停留在傳統的餐廳經營或路邊攤零售，缺乏

合理的售價、注重衛生與食品安全的概念，更談不上對顧客的承諾及完整的

服務；麥當勞的進入，除了在本地積極建立品牌，落實「品質、服務、衛生

和價值」(QSC&V)的扎根，更徹底改變了臺灣的餐飲文化，帶動餐飲管

理的進步，并以現代化的行銷，為廣大家庭與兒童消費市場創造蓬勃發展的

契機。

隨著臺灣在八十年代民主化的發展，經濟空前繁榮和股市投資的熱絡等相對

因素，消費市場及零售業邁入高度開發階段，這期間先后有7-Eleven的興起,

大賣場的開張及SOGO百貨等進入，都有效刺激民眾的消費行為；臺灣麥當

勞隨著這股趨勢，順利由臺北市向中南部發展，平均每年新開8家中心，至

5

1993年底展店已至73家，員工人數達五千多名，記得在臺中市、高雄市成

立第一家麥當勞時，都引起民眾高度熱情的回應，并且在銷售上創造突破全

世界紀錄的佳績。

初期麥當勞的產品供應，維持60%在國內采購，并致力實踐對顧客「品質、

服務、衛生和價值」的承諾，強調標準化作業程序、開放式廚房及嚴格質量

管理；在人員管理方面，麥當勞開創了計時員工新勞力市場并給予其一般員

工待遇及福利，此外，雇用無經驗、非相關科系管理人員給予系統化訓練，

并首創餐飲人員每周工作五天，逢國定假日并有補休，積極建立內部溝通管

道，并實施公開公正之績效考核制度。

1984-1993十年之間，麥當勞店數達到73間，營業額35億元新臺幣，員工人

數約五千人，當時整體管理模式傾向以經營者的意念為主，家族經營的色彩

濃厚。

進入期的成長策略，是建立品牌認知與形象、在不同的城市進行旗艦店的布

點，品牌定位(brandpositioning)為「歡樂美味在麥當勞」，強調食品的美味

與用餐的愉快經驗，對于消費者而言，「麥當勞」逐漸成為一種流行(fan)

的代表，而實際營運的重點(operationfocus)在于麥當勞一向要求的「品質、

服務、衛生和價值」(quality、service>cleanness>value>Q.S.C,V.),主要的

經營挑戰，則在于進入市場的價位(當時普遍認為偏高)，以及經營者同時

多角經營數種產業，而未能完全集中焦點于餐飲服務業。

6

⑵轉型期(1994~1996)

目標策略成果

?鞏固麥當勞在市場上?縮短開店流程，降低開店成?至1995年，共

的領導地位本成立105家中

?為因應未來快速擴?尋找消費力高、租金較低廉心

充，進行組織性調整的次級商圈?營業額達60億

?加強培育人才?人才培育元的規模

1994年由于政府持續推動六年國家建設計劃、積極落實地方建設的開發，以

及前一波股市上漲，帶動房地產與中心都市的租金高漲，造成建商大量開發

都市的衛星城市與都會人口的向外移動，不但加速當時鄉村都市化的開發，

同時也醞釀了麥當勞在當時的發展空間。為提高市場普及率，麥當勞于1994

年決策計劃增資了7億8000萬元，以因應未來積極拓展營業規模。

1994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出臺灣麥當勞的經營，所有權轉

移由麥當勞總公司接管，國際先后派出兩位有經驗的外籍主管，協助臺灣麥

當勞轉型；這個轉變的經驗，對我們日后有著重大的良性影響。

首先，是臺灣麥當勞內部工作思惟模式的移轉，它不再是傳統家族型企業，

而是真正的國際化集團，當時公司內各部門主管經常有機會到國外其它麥當

勞去學習、觀察和體驗，由自己親身感受國際的一手資源在哪里，又要用怎

7

樣的溝通去取得有力的支持。

國際主管為我們打開國際視野，幫助我們成長；他更教我們要積極重視人力

資源的培養，盡量做好內部的溝通，因為「外部顧客的滿意，要以內部顧客

的滿意為基礎」，所以，臺灣麥當勞對人的承諾(PeoplePromise)成為我們

與國際之間有力的交集，并且有計劃落實本地人力資源發展策略。

轉型時期，麥當勞的總店數由74間增加至163間，于1995年底破百，營業

額達到75億元新臺幣，工作人員也兒乎成長一倍，約有一萬人。這個時期

的經營模式開始制度化，采取F3-1-QJ的模式，也就是「擬定3年策略、1

年行動計劃、每季進行檢討一次」。

組織結構與人員特色方面，由于總公司外籍主管有系統的引進國際資源，逐

漸達成「思惟模式移轉」的效果，企業文化與國際成功經驗，有效幫助經營

團隊發現競爭優勢及機會點，而個人的價值在整體組織中，也逐漸呈現與被

肯定，家族經營的色彩淡去。

轉型期的成長策略，在于品牌強化深耕以及思惟的轉換(brandenhancing),

當時的品牌定位是［■麥當勞都是為你」，營運的重點由向內自我要求的指標

(Q.S.C.V.)轉為由顧客眼中來評量滿意程度，「100%的顧客滿意」成為此一

時期的營運重點。

在這個時期，麥當勞開始推動「雞類產品」(如麥克炸雞)，而在顧客層面，

麥當勞與顧客的連結和相關性(relevance)較前一時期更為強化。轉型期的

8

主要挑戰來自于主管更迭的動蕩，以及轉型時對人員及組織所作的投資，進

而帶來的成本壓力。

(3)擴張期(1997~2000)

目標策略成果

?提升市場普及率.快速進駐衛星城鎮?至1999年，共成

?提供更便利、更舒適?進駐所有有利于開店的立319家中心

的用餐經驗區域，尤其是都會區?營業額達134億

?積極發展策略聯盟元

經過勤奮的學習與成功的轉型以后，為充分掌握本土經營的機會點，臺灣麥

當勞自上至下選用清一色本地的優秀經營人才，來面對三倍速高成長的挑

戰。

到1997年底，臺灣麥當勞在全國展店已突破200家以上，本地主管更要以

三至四年的時間，趕上國際麥當勞其它先進市場成熟經營的成績，的確是個

極大的挑戰；這時，也是測試前一時期的學習心得，在自行運用時，是否充

分有效，我們發現：

扁平多元化的組織和走動式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門的

距離拉近，從而創造既競爭又合作的團隊效力。

明確訂定公司經營的目標，重視本土消費大眾的需要，認真做到企業對社區

9

的回饋，方能贏得顧客的忠誠和偏好；針對前一項要求，臺灣麥當勞不斷開

發適合本地的新口味產品和新行銷策略，而談到社區經營時'，臺灣麥當勞在

1997年成立「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」，有計劃的對兒童醫療、社

會福利及教育盡心盡力。

1997-2000年的麥當勞，全省店數由163間擴張到338間，營業額達到140億

元新臺幣，員工人數則約為一萬五千人。擴張期的經營管理，主要在復制「成

功的循環模式」(cycleofsuccess),也就是汲取成功的模式不斷復制(在新的

市場中先創造需求，而后便滿足顧客需求，當需求被滿足后，則更進一步改

進效率、以增加生產或創新，然后再接著創造需求、滿足需求、改進效率如

此周而復始)。

在組織結構與人員組成上，特色在于「本土化、社區化」，由1997年開始，

臺灣麥當勞開始由本土管理團隊經營，不斷擴充的同時也在建構區域化的組

織架構，也就是不再只由一個總公司發號施令與監管，而是在「分權不分裂」

的前提下，由總公司發展成五個區域辦公室管理各區。當時的成長策略，是

將品牌更進一步的擴張發揮并且大量復制連鎖(brandexpansion),「得來速」

(Drice-Thru)也是這一時期大力推動的發展方向，目的在于提供更高的便

利性，至今全國已有92個「得來速」據點，各中心由「得來速」所得的營

收占全中心營收的35%-40%o

此時的品牌定位，仍舊是「麥當勞都是為你」，強調「100%顧客滿意」，對于

10

消費者而言，「麥當勞」、「快速服務」已經成為一種潮流、趨勢。

轉型期所面臨的挑戰包括了97年、98年的亞洲金融風暴、同業競爭激烈與

同質化的壓力、商圈重迭、顧客益增的期望和921大地震所造成的傷害，另

夕卜，由于麥當勞的組織愈來愈大、可見度高，「樹大招風」的效果已經產生,

而社會對于麥當勞的企業責任與期望同樣相對增加。

⑷新世紀的麥當勞(2001-)

目標策略成果

?利潤市場?針對市場特性的需求，評估選擇最佳?至今共成立339

的極大化地點家中心

?強化既有中心之設施、氣氛，?營業額達140億

?精耕社區商圈，增進便利需求元

對于新世紀，麥當勞所擬定的經營管理模式，是以代表麥當勞企業文化與愿

景的「愿景之屋」(visionhouse),作為引導企業前進的標竿，在組織結構方

面，以「加盟」和「社區化」的方式整合區域資源，并且因應21世紀多元

化的需求，讓服務回歸第一線與社區，同時也以「加盟」的方式挑戰自我，

避免組織官僚化。

這個時期的成長策略，是以麥當勞的「品牌金字塔」為品牌重新定位(brand

repositioning),不只提供食物與服務，更提供「完整的麥當勞經驗」，有多元

11

的商品選擇、更細微的消費群區隔、創造價值、愉快的用餐氣氛，使麥當勞

對于顧客而言，能夠是「日常生活的一部份」。

新世紀的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」，希望給顧客及員工歡樂的相聚，

而顧客的滿意，可以直接由微笑展現，實際營運的重點則在于「速度」與「微

笑」，也就是使服務的速度加快，卻不因此而造成疏離、異化，反而提供歡

笑溫馨的相聚時刻。

臺灣麥當勞面對新世紀的經營挑戰，可以分為「3e」及「31」，「3e」指的是

要e化、使企業速度更快、競爭力提高，要能提供娛樂、歡笑(entertainment)

及避免腐敗、有良好的企業管理與企業家精神(entrepreneurship),而F3iJ

指的則是要對消費者有更多的認識與了解(information)、在不斷復制連鎖的

過程中，仍能保有想象力(imagination),以及不斷創新的精神(innovation)□

3.企業文化

當麥當勞從'服務顧客的漢堡公司'轉變成'供應漢堡的人性企業'時，麥

當勞的‘企業文化與傳承'——品牌承諾、領導行為、核心價值——具有舉

足輕重的影響力，是達成愿景的基礎。這三項特質也是麥當勞體系的行事準

則，因為麥當勞文化的優勢，所以，其有信心在人員、營運優勢、及組織成

長的策略上，為投資人作出重大的改變。

12

（二）臺灣統一超商

1.基本數據

董事長：高清愿總經理：徐重仁

資本額：60.32億元營業額：572.3億元（2000

年）

員工人數：3177人

2.歷史沿革

1978.4集資1億9千萬元，統一超級商店股份有公司正式成立

1979.5全省14家『統一超級商店』同時開幕

1979.10與美國南方公司簽約合作并引進其技術

1980.2第一家7-ELEVEN「長安門市」開幕

1982.11長期虧損，并回母公司超商事業部

1983開始24小時營業

1985.1推出速簡食品、微波食品

1985.3全力拓展良質店并引進Walk-incooler

1986.4第100店「清愿門市」開幕

1987.7統一超商股份有限公司再度獨立

1988.1~品保中心成立

1988.4第200店「修齊門市」開幕

1988.9首次推動公益活動「把愛找回來」

1989.4第300店「卓越門市」開幕

1989.4成為全球7-ELEVEN第三大連鎖體系

1989.5首次對外舉行「加盟說明會」

13

1989.7F7-ELEVENDAY并肩工作日」

1989.8EOS電子訂貨系統全省聯機

1990.6第500店「捷盟門市」開幕

1990.9與日商菱食商社合作，成立專業物流「捷盟行銷股份有限公

司」

1990.12營業額108億元，成為國內零售業霸主

1992.5深坑教育訓練中心正式啟用

1993.10「饑餓30」榮獲1993年國際行銷傳播卓越獎世界首獎

1994.3獲1993年「最佳企業形象」及「最佳內部刊物」兩項杰出公

關獎

1994.8與日本DISKIN合資，成立「樂清服務股份有限公司」

1994.9「把愛找回來一給雛菊新生命」獲頒1994年國際行銷傳播卓

越獎世界

首獎

1995.7第1000店「千成門市」開幕

1995.8成立統一生活事業股份有限公司經營「康是美生活藥妝店」

1995.11型錄事業部獨立為「統一型錄股份有限公司」

1995.11開始導入POS銷售時點情報系統

1996.8展店進入東部宜蘭地區

1997.1導入新訂貨系統GOT,提升訂貨技巧

1997.8統一超商股票公開發行上市

1997.9與美國STARBUCKS合資成立「統一星巴克股份有限公司」

1997.11展店進駐花東地區，完成7-ELEVEN全省便利網聯機

1998.11與法國PPR集團合資成立「統家股份有限公司」，經營「康

14

福浪漫」公

司：

1999.4克服物流配送的困難，跨海進駐澎湖地區，為7-ELEVEN離島

展店寫下

新頁

1999.5第2000店「愿景門市」開幕

1999.6再拓離島展店版圖，進駐金門，為前線軍民鄉親提供便利服

務

1999.9成立財團法人好鄰居文教基金會，致力投入社區睦鄰安居工

作

1999.9與日本排名第一宅急便業者I■大和運輸株式會社」簽約，成

立「統一速

達股份有限公司」

2000.5成立上海統一星巴克有限公司

2000.6統一集團與日本株式會社YAMAKO合資成立「統一雅瑪珂

公司」

2000.7通過國際級專業檢驗公司檢驗，以「零缺點」取得IS09002

國際認證

2000.7與美國7-ELEVEN簽訂永久授權契約

2000.9在全省30個臺鐵車站開設36個7-ELEVENExpressStore服務

旅客

2000.10與菲律賓7-ELEVEN簽約，將經營觸角延伸到國際舞臺

2000.10第2000家加盟店開幕

2000.10全省第2500家門市開幕

15

3.企業文化

沿襲統一集團的敦厚苦干性格，使7-11初期創業的干部及伙伴們個個勤毅

務實，有著超人一等的韌性與耐力，勇于對每一個目標的達成全力以赴，注

重互相支持、協調的團隊力量，并凝聚了同甘共苦的親密情感及特有的家庭

式和諧。

16

三、企業愿景及股東結構之比較

(一)企業愿景之比較

公司

項目臺灣麥當勞臺灣統一超商

要提供全世界最卓越的快速堅持卓越的統一超商為2005年許下

服務愿景

餐廳經驗1.達成4000家7-ELEVEN門市營

運規模。

愿景2.創造整體1,000億營業額，50億

(VISION)凈利經營績效。

3.成為包含30家以上關系企業的

卓越流通事業團隊。

除此之外，也要傾全力

1發.展跨國經營之企業網絡。

2成.為社區服務中心

(CommunityServiceCenter)。

3協.助加盟主成為卓越的事業經

營者。

4讓.所有的同仁都能在統一超商

創造成就與幸福。

1簡.明扼要、清晰。1巨.細靡遺、量化明確。

比較2.認知容易、凝聚力高。2.不同階層之認知差異將影響凝

3具.人性化目標取向。聚力之整合。

17

3.偏重成就化目標取向o

（二）企業策略與文化傳承之比較

公司

項目臺灣麥當勞臺灣統一超商

對人秉?三好一公道。

對我們的人員來說麥承?誠實苦干。

當勞是最好的雇主。統?從失敗中找啟示。

一卜員工犯錯也是一種培訓教材

顧客

策略與經營策對我們的顧客來說麥企?以年輕人為師，以身作則求

管理的哲學當勞提供最好的餐飲業新知。

服務。經?不必『非我不可』。

略利潤性成長營?用人不疑，全憑管理。

對我們的加盟經營管?用品格、績效與人格求名位

者、供貨商及公司來理?得助人處且助人。

說麥當勞追求持續的的

利潤成長。哲

學

■品質承諾

■領導行為真誠

文化傳承■核心價值r__/、、

創新_____共享

是具有舉足輕重的影響力，是

18

達

成愿景的基礎。

（三）股東結構之比較

公司

項目臺灣麥當勞臺灣統一超商

美國國際麥當勞100%持?統一超商（已上市）

股。主要股東

統一企業40.00%

法商巴黎銀行1.35%

股東結構遠東航空0.02%

其它投資者

?多角化轉投資及業務密切往來之公

司有捷盟行銷、統昶及大智通文化行

銷等三公司。

19

國際麥當勞具完全之主導?主導權由統一企業控制。

權。?多角化投資物流、顧問、制造、零

主導權售及無店鋪銷售等主要十八家轉投

資事業，具相關及非相關多角化經營

之業務，雖提升經營綜效，但風險相

對升高。

?傳統加盟。?特許加盟。

加盟經營■營運設施租賃加盟(BFL)。?委托加盟。

■內部員工加盟。

技術提供者國際麥當勞。美國南方公司。

■自我管理。

管理決策■地方平權。統一超商事業部。

■支持性組織。

20

四、市場區隔及行銷策略之比較

（一）市場區隔之比較

在《天下雜志》的兩千大企業調查中，統一超商已連續六年名列零售業第一

名。目前，統一超商在全省擁有二六一八家店，預計到公元二五年可到

達四千家店，營業額也將突破一千億臺幣。統一超商成立于一九七八年，頭

兒年市場無法接受這樣的商店型態，到了一九八二年，因為長期虧損，統一

企業只好以一股統一股票換兩股超商股票的方式，收回經營權。統一超商由

一家獨立公司，降為統一企業超商事業部。二十年來，統一超商已操作出一

個成功的經營模式，而這一套連鎖店的經營哲學，也不斷地復制到其它事業

體。現在，統一超商不但持續快速成長，也首次跨出臺灣，進軍菲律賓，買

下菲律賓7-Eleven一半股權，試圖在國外創造另一個成功經驗。

比較這兩家企業對于顧客層之選擇--顧客層可能是以顧客的年齡、性別、職

業、收入…為分層之依據。以及其專注于哪些市場-例如以時間來分早餐、

中餐、晚餐市場，以產品來分飲料市場、餐點市場、點心市場…等。

1.以地理變量為基礎

⑴區域分布分析

a.麥當勞的所在地點，經千分法定位，也都是在地標的位置上，提供一個微

21

笑用餐的場所，所以也都是在人口密度高的區域。據點較少，以地標為考

量基礎，一定在商圈里面或不遠的地方。

b.7-11的地點是以便利性為主，大多在路口三角窗上，基本上7-11是以販賣

便利為主，所以也都是在人口密度較集中的地區，據點較多，深入社區。

⑵飲食方式分析

&麥當勞提供的是美式快餐，這對吃慣米食的民族而言，是一種新鮮的體驗。

現做的熱熱食品，這點很能讓在地人認同。

b.7-U提供中式便當，微波食品，也算是一種熱食，這對米食民族而言，是

一個很重要的意義。

2.人口變量為基礎

⑴主客層消費分析

a.麥當勞是以兒童為主要對象，利用兒童餐送玩具，吸引兒童認同，而家長

則會以兒童的消費為主要導向。

b.7-11則是以有能力消費的人為主，這類的人通常是以便利為主，不會為了

贈品或折扣而購買用品或食品。

3.行為及心理因素

⑴使用目的分析

22

a.麥當勞主要是用餐為主，提供一個干凈而有親和力的場所讓消費者用餐,

也提供現做美式食品給消費者一個愉快的用餐過程。同時也有兒童游樂

區，讓小朋友愿意前往用用餐，并使用游樂設施。

b.7-11主要是提供民生用品及各式餐點，多樣化的商品，主要還是民生為主,

吃的、用的都有。但是在吃的方面雖然提供多樣化選擇，但并未提供用餐

場所。

⑵忠誠度分析

a.麥當勞以兒童為主要對象，所以在兒童玩具的助陣下，可以拉住兒童的心,

再加上品牌優勢，產品的口味并不是對手所能模仿的，所以在競爭廠商的

猛烈炮火下，乃然可以維持品牌的忠誠度。。

b.7-U生活的便利，在忠誠度上就沒有像麥當勞這么的強烈，因為所販售的

便利是對手可以百分之百的模仿，如水電費、通信話務費、200元發票兌

換等等。對手也可以做到，所以顧客很容易因為一時的方便，就走進其它

對手的便利商店消費。

⑶便利性分析

a.麥當勞點餐利用號碼套餐來取代煩人的產品名稱，讓顧客可以加快點餐的

速度。得來速更是讓車輛普遍的市區增加購物的便利性，不用下車就可以

買到你要的東西。

b.7-11據點多到處都有，錯過這家還有下一家，在三角窗可以方便兩個方向

23

來車。

⑷產品特質分析

a.麥當勞販賣的是一個快的用餐經驗

b.7-11是方便的好鄰居，販賣的是生活的便利性都會有不同的客戶被所販賣

的項目所吸引。

市場區隔比較一覽表

市場區隔變市場區隔項麥當勞7-11

旦

里目

1.地理變數⑴區域分布a.地標位置a.路口三角窗

b.商圈地帶b.社區里面、商圈

⑵飲食方式a.現做美式快餐-套a.熱的中式便當-微

餐波

2.人口變數⑴主客層年a.以小孩帶動消費a.有消費能力的人

齡

3.行為/心理⑴使用目的a.用餐、吃點心a.民生用品

變量b.小孩游樂場所b.用餐吃點心

⑵忠誠度a.強烈2.中等

⑶便利性a.得來速，方便點餐a.路口三角窗好停車

b.套餐編號，方便點b.據點多錯過這家還

餐有下一家

⑷販賣特質a.生活便利性愉快的用餐經驗

24

（二）行銷策略之比較

1.麥當勞行銷策略

⑴品牌價值與資產策略

&創造品牌價值及認知

?麥當勞的全球品牌資產僅次于微軟公司為第二大品牌，其成功的品牌經

營，起源于持續不斷的耕耘品牌資產，進而創造「物超所值」的品牌特

質。

?品牌資產又稱為品牌資產花，包括品牌知名度、視覺連結、心智感受、

使用經驗、商品品質、與他人評價等元素所組成的顧客關系。

?品牌資產透過一系列質化與量化調查，定期且持續追蹤以了解麥當勞與

顧客間的關系。

?對顧客關系的基礎量化調查采全省配額抽樣方式，研究顧客外食的使用

25

行為，包括頻率、選擇品牌、使用偏好及對麥當勞品質、服務、清潔及

價值的評估看法，連對廣告的看法都可以透過調查得知，以便下次改進

方向，并藉此了解與競爭者之間的差異。

?針對特定議題，采取質化調查，如FocusGroup討論方式，進一步深入探

討顧客的看法，諸如品牌檢驗、兒童態度及使用行為、早餐使用習慣等

調查，都是麥當勞為了了解顧客的看法，進而擬定企業發展、行銷或傳

播策略上不可或缺的輔助工具。

b.創造以承諾為基礎的品牌金字塔策略

?「品牌金字塔」包含創造獨特的用餐環境，微笑的用餐經驗，并藉由用

餐體驗感受麥當勞歡愉的品牌個性，這是「品牌金字塔」與顧客互動的

主要精神。

?「品牌金字塔」九大特性，分別是：

?能輕松負擔消費的、提供一流食品、關懷兒童、干凈且安全的環境、滿

心歡迎、快速且容易的、便利性、回饋社區、多樣性及有個性。

c.建立麥當勞的基因策略

麥當勞品牌資產，完全遵循全球一致化的麥當勞血統即品牌基因，世界各地

26

不因文化、社經環境不同而有所差異，但仍保有全球麥當勞所傳承的共通性,

包括：

?歡趣一擁有「年輕心智」。

?童心一無論年紀、不分世代(KidInside)。

?血統一血脈中流動著蕃茄醬。

?博愛一為任何人服務。

?比任何人大，比任何人好。

?全球品牌，社區經營。

?自由一在麥當勞，自在做自己。

?視顧客為家族成員之一。

(2)4P到4C的關系行銷策略

a.不只是4P

傳統行銷組合的4個P(商品、價格、通路、促銷/人員推銷)不是麥當勞唯

一管理產品行銷的考量，更重視關系行銷的4c(Cost、Convenience、Customer>

Comunication)規劃及執行品牌的行銷活動，包括付出成本、便利性、顧客

導向及溝通傳播。

?本土化的產品策略

麥當勞在本土化的程度上十分成功。其產品線雖然以道地的美式餐飲為

27

主打，例如：漢堡、奶昔、薯條、薯餅、蘋果派、和煎餅等。但在『產

品以適合各國人文風情，飲食文化』的前提下，麥當勞相當愿意改變現

有的飲食來配合國人的飲食習慣。

.完整的通路據點服務

麥當勞目前為臺灣地區分布最廣且分店最多的快餐企業，在地小人口分

布不平均的島嶼型國家，如何選擇一個適當的據點成為麥當勞的重大課

題。如何在各城市的不同之中取得一個經營的平衡點，如何以同樣的套

餐吸引全島所有年齡層的顧客是令麥當勞相當傷腦筋的問題。也是擴展

分店的一個最大阻礙。

?創意促銷活動

麥當勞的促銷活動一向是以創意取勝。在一項新的產品問世之前，一切

的市場反應皆是以促銷活動時所留下來的資料作為是否上市的依據。不

論在新產品的銷售與促銷方面所得的結果是否符合上市的依據，在促銷

新產品的同時麥當勞的業績也會有一波長紅。配合新產品的上市促銷，

麥當勞成功的將自己推銷給更多的顧客群。業績也因此比一般的快餐連

鎖店好。

b.以4C進行關系行銷活動

麥當勞將顧客區隔為兒童及父母親兩大族群，由于兩種顧客的態度及使用行

為不同，關系行銷亦呈現不同的作法。例如，對父母親而言在購買決策過程

28

中，最在意的就是有沒有讓小孩快樂、可以負擔得起，而且方便購買、節省

時間……在麥當勞的傳播過程中，讓父母親的元素，能夠和兒童的喜悅相結

合，就是一個重要課題。

⑶整合行銷傳播策略與運用

a.第一線柜臺人員「個人行銷」訓練與運用

第一線柜臺人員口頭促銷，在整合行銷傳播中，為一成功的策略工具，由

于現代人接收到的廣告干擾很嚴重，所以媒體如何在顧客最容易接近購買

行為的決策流程中，去接觸客人，將會影響行銷的有效性因此店里的廣告

訊息，是最有效的行銷傳播工具。

b.整合行銷傳播與品牌金字塔的關系

麥當勞所有的行銷傳播，都必須在麥當勞的金字塔規范內，保持一致性。

不管是陳列、廣告、公關、直效行銷、促銷、折價券(coupon),都呈現「一

致性」風格，這就是麥當勞的個性，對應到麥當勞的行銷金字塔，它就是

「有趣」、「歡樂」，這種個性就是溝通的最高原則。

c.廣告促銷與店內促銷

?廣告開始作業前，麥當勞的行銷部門均先與廣告公司溝通主要的意念，

然后創意人員再根據這個行銷目的往下發展。

?店內促銷，就是顧客在店里的「直接經驗(storeexperience)」。麥當勞每一

29

次活動都會將主要訊息、執行重點、促銷產品、以及陳列物的優先級傳

達到各分店。

d.顧客關系管理

零缺點的客戶服務

?訓練有素的工讀生提供顧客良好的服務品質

?各樓層設立意見箱，提供顧客方便的溝通管道與交流服務。

?顧客第一的服務態度，對顧客的服務態度并列為店長升遷和考績的依據。

此麥當勞提供顧客服務的另一種保障。

2.統一超商行銷策略

⑴行銷情報數據運用與管理

a.利用POS情報系統的統計數據，明確量化不同商圈內顧客消費習慣的差異性,

并進一步針對門市的行銷策略做適宜的規劃與調整。

b.以7-Eleven總部整體行銷計劃為主要架構，再搭配區域性的商品結構調整，達

到最貼近消費者需求的專業服務宗旨。

⑵商品研發策略

在門市販售的商品大致可分『一般商品』、『自有品牌商品』與『服務性商品』

等三大品項，并透過重要運作機制，貫徹商品開發政策：

30

a.制販同盟(TeamMerchandising)

「制販同盟」的合作模式，創造7-Eleven差異化的競爭力，也協助供貨商提升

商品價值與獲利空間，進一步創造出更貼近消費者需求的高品質商品。

b.廠商聯誼會

廠商聯誼會，讓供應廠商了解未來一年的行銷與商品計劃，尋求彼此間

合作契機。

c.春、秋季商品展(TradeShow)

在商品展中，門市人員可以在商品未正式上市前，及早體驗未來新商品的特

點，并依據長期在門市直接面對顧客的經驗，代替顧客反應對商品的建議，

提升顧客整體滿意度。

d.國際采購

直接透過國際采購的方式，將國外的優質商品引進國內消費市場，讓臺灣的

顧客能購買至與世界同步的多樣化的商品。

e.全球共購(GlobalMerchandising)

針對全球7-Eleven家族的共同需求，藉由集體采購的力量，共同開發符合顧

客需求的優質商品，大幅降低物流及采購成本，顧客也能以一般價格購買到

世界級的商品。

⑶行銷政策

31

a.產品策略

?提供多元化和差異化的產品，以滿足顧客的需求。如書報雜志和熱食產品

總類均充份顯示其差異性，以吸引固定客源。

?完整的服務策略

?加強外圍服務產品項目以提高來客數及營收。如代收、代繳各式費用。

b.通路策略

?透過垂直整合物流的配送系統，有效率的掌握配送的時效性和價格。

?擴充設立據點，積極打入其它市場及利用網絡的力量，做另類的通路整合。

c.價格策略

?由總公司依照市場、成本各項因素評估來決定價格。

?發行折價卷，做另類的低價競爭。

d.促銷策略

?舉辦各種應節活動或銷售應節商品如：情人節花束、春節禮品。

?透過大眾游戲競賽或是投票方式做促銷活動，增加大眾的參與感和討論。

e.顧客策略

強化品牌形象，增加顧客的認同感。穩定舊顧客，拉攏新顧客。

⑷顧客關系管理

服務理念〉落實社區服務中心的理想

32

a.結合了金融、服務、信息功能的社區服務中心，希望透過全省遍及各地的門市,

將許多人們的日常生活中的例行過程化繁為簡。

b.期望門市藉由這些親切的互動，將許多社區情報、商品訊息和金融服務業，一

并在門市提供給顧客，讓7-Eleven成為大家生活中不可或缺的方便好鄰居。

C.社區服務中心針對不同區域，做不同的分類需求，無論是依人口比例或是生活

型態的規劃，7-Eleven都是以積極回饋社會的感恩心為出發點，將服務的觸

角依環境、時事、潮流變化等延伸到每個角落，讓民眾可以盡情享受7-Eleven

的全方位服務。

3.比較

主體性相同性差異性

33

產品策略1.注重商品開發與市場調1.產品線經營深度與廣度之

查不同統一超商提供全方位產

2.注重產品品牌資產與開品線服務，麥當勞則提供餐

發飲快餐服務

3.注重社區化產品提供2.產品附加價值之不同

4.注重便利性產品提供除便利性產品外麥當勞更提

供用餐經驗。

3.產品垂直整合程度不同。

統一企業產品垂直整合程度

較麥當勞高。

4.產品需求性、方便性之不

同。

統一超商產品大都為不可缺

乏之日常生活用品與麥當勞

只能購買快餐產品不同。

主體性相同性差異性

價格策略依照市場、成本各項因素統一超商由總公司制定價

評估決定價格格，麥當勞價格策略將顧客

心理因素亦納入定價策略因

素之一。

34

通路策略由加盟店及直營店營運1.營運據點多寡不同

據點提供通路服務統一超商通路更廣、便利性

更高

2.電子商務服務方面

統一超商提供宅及配產品服

務，麥當勞尚未提供。

促銷策略總公司統籌策劃及運用1.口頭促銷方面

包含麥當勞柜臺人員扮演重要角

1.廣告一致性色。

2.整合行銷之運用2.創意促銷活動方面

如廣告、公益活動、公關、為麥當勞創造高營業量如

促銷、陳列、展示、折價HelloKitty

券、節慶活動等3.促銷主體不同

麥當勞除運用4P外亦運用關

系行銷，因此訴求主體性與

統一超商不同，促銷手段亦

不同。

4建議

⑴對麥當勞建議

a.提供健康產品、研發與改進，以善盡社會責任。

b.提供更大眾化價格策略，提高顧客購買欲。

c.提供完整的產品線以擴大目標市場o

35

麥當勞主要的顧客群為年輕朋友，但在一些鄉鎮，年輕人的比例反而不多,

如能提供完整產品線必能提高市場開拓能力。

d.提供電子商務，宣導企業經營理念并提高客戶認同度。

⑵對統一超商建議

a.除現金交易外提供顧客付費管道如刷卡服務。

b.掌握與異業結合之契機，創造綜效。

c.除原有上班族及學生顧客群外，應再擴大目標市場，以增加原有市場。

d.創造、研發或與業者配合更具便利性、效率性的自動收款機服務，以降低顛峰

時段顧客等候時間。

e.結合現代科技，藉由電子商務、配合宅配服務，以達到消費者所追求之便利、

效率之產品服務。

f.提高服務人員產品專業知識以提升服務效率及品質。

g.利用垂直整合優勢經常堆出低價促銷優惠方案。

h.累積顧客購買金額，提供高貢獻度客戶之相關優惠方案，以提高客戶忠誠度。

36

五、展店策略及社區化之比較

(一)展店策略之比較

麥當勞與7-eleven的成功關鍵之一是「展店速度定點策略及制度化」。但是

更重要的一點是臺灣是民生食品連鎖經營的很好市場，因為臺灣自10年前

即跨入物資過剩的享樂時代，在這段榮景，麥當勞與7-eleven又是如何展開

其復制的成功？

L加盟:

連鎖經營之目的為藉由擴大經營規模成本，達到統一進貨，統倉共同配送及

新產品的開發與引進。加盟連鎖的形式大致可分為1.直營連鎖店(Regular

Chain)2.委托與特許加盟連鎖店(franchisechain”,自愿加盟連鎖店(voluntary

chain)°

2.直營連鎖店：

由公司或總部負責市場評估、店面取得、設備裝置、商品取得、教育訓練及

經營政策制定等。此類經營模式優點為管理集中，營業性質與策略規劃相同、

行銷效率高、缺點為成本負擔大，尤其過經濟不景氣時業績不易拉升。

麥當勞兒乎都是直營店(總店數339只有4家是加盟。麥當勞堅持對加盟者

37

的精挑細選，而且嚴格規定加盟者須通過「品質、服務、衛生」的定期檢查,

并有足夠的經營能力(麥當勞提供免費專業訓練的L5年)，足夠的財務資源

和參與社區活動的經驗，并自其它加盟者及公司合作的意愿，這是臺灣麥當

勞之直營比率較統一超商高的主要原因。

3.委托與特許加盟連鎖店：

此類與前項直營連鎖店最大差異性在于除區位市場評估、商品取得及設備公

司外，其余有關店而取得、人員遴選、教育訓練及經營策略的制定均有較高

各加盟業者通常以股東身分列席公司議并可以同時擁有兒家連鎖店。其經營

者與被授權者間之權利關系以契約訂定之，授權者在商品提供、服務或營運

授權者有控制權，而被授權者須付出許可經銷費用，才能在特定時間與地點

使用品服務、設備及營運技術。此類經營特征在于當授權者若能不斷提高服

務品質的忠誠度會愈高。不過，在經濟不景氣時，特許加盟店對業者最有利,

不僅可人事和展店的投資成本，并藉由加盟店的經營拉升業績。

根據國際企業家雜志(EntrepreneurInternationalmagazine)2000年1月號針對全

球加盟企業所做的調查結果顯示，麥當勞的加盟經營系統被評比為第一。目

前，臺灣麥當勞的加盟體系可分為「傳統式加盟」、「BFL加盟」、「內部員工

加盟」三種系統。

38

1998年、臺灣麥當勞推出「傳統式加盟系統」后，至2000年有4位加盟者,

加盟者需要1000萬元資金;而2000年5月30日才正式對外宣布的加盟方案

—「BFL加盟系統」就是BusinessFacilitiesLease（營運設備租賃），臺灣麥當

勞「傳統式加盟系統」的加盟者必須購買機器設備。而BFL加盟系統則是

麥當勞將營運設備出租給加盟者，藉由三年的時間累積足夠資金，轉換為傳

統式加盟經營；需要準備的資金為新臺幣200萬元。

在《天下雜志》的一千大企業調查中，統一超商已連續五年名列零售業第一

名。和十多年前長期虧損、被并同母公司的窘境相比（統一超商的累積虧損,

最高曾超過十億元），統一超商現在營業額四百多億的成績，顯得相當風光。

在總經理徐重仁的領軍下，統一超商在新事業中，正不斷復制著它的成功經

驗。

特許加盟連鎖店占統一超商總店（2,888）的80%,高比率的特許加盟是促成統

一超商短期急速擴張的主要原因。也是統一超商累積寵大顧客知識資本的原

源，成為其發展其它連鎖事業的最大資產。換句話說，統一超商最強的核心

競爭力是它遍布全臺的2000多個門市。正如松下幸之助所提出的「自來水

哲學」。

公司本身與商家無從屬關系，只有平等合作或整合關系，公司制定商標與商

39

家場。此類經營特性為以生產者或批發商為中心，或者由零售商自行協議成

立中經營權兒乎完全獨立，加盟店業者僅須對使用商標、服務給予付費或承

諾。

就三類加盟連鎖店而言連鎖店(FC)的比例呈現逐年增加趨勢且幅度最高，直

營連鎖店(RC)則呈微增，盟連鎖店(VC)出現減少現象，誠如前述自愿加盟連

鎖店