企業(yè)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)題期末報(bào)告

臺(tái)灣麥當(dāng)勞與臺(tái)灣統(tǒng)一超商之比較

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麥當(dāng)勞的全球品牌資產(chǎn)在全球麥當(dāng)勞的努力經(jīng)營(yíng)下，已成為全球僅次于微軟

公司的第9大品牌，價(jià)值253億美金，麥當(dāng)勞成功的品牌經(jīng)營(yíng)，起源于麥當(dāng)

勞持續(xù)不斷的耕耘品牌資產(chǎn)，才使得麥當(dāng)勞黃金拱門(mén)與臺(tái)灣消費(fèi)者密不可分

的互動(dòng)關(guān)系，進(jìn)而創(chuàng)造「物超所值」的品牌特質(zhì)。1984年元月28日，臺(tái)灣

麥當(dāng)勞在臺(tái)北市民生東路成立第一家中心，經(jīng)過(guò)17年的經(jīng)營(yíng)，目前在全臺(tái)

灣共有339家餐廳，年?duì)I業(yè)額超過(guò)140億元以上，員工人數(shù)達(dá)到一萬(wàn)八千多

名。目前，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的市場(chǎng)占有率將近七成，營(yíng)業(yè)額從第一年的兩億四

千萬(wàn)，到去年的一百三十億，十五年內(nèi)成長(zhǎng)了五十兒倍。在《天下雜志》的

五百大服務(wù)業(yè)調(diào)查中，它是連續(xù)四年唯一進(jìn)榜的餐飲服務(wù)業(yè)。而它的金黃色

「M」字型拱門(mén)，可能也是臺(tái)灣小孩第一個(gè)認(rèn)識(shí)的企業(yè)標(biāo)志。

在《天下雜志》的兩千大企業(yè)調(diào)查中，統(tǒng)一超商已連續(xù)六年名列零售業(yè)第一

名。目前，統(tǒng)一超商在全省擁有二六一八家店，預(yù)計(jì)到公元二五年可到

達(dá)四千家店，營(yíng)業(yè)額也將突破一千億臺(tái)幣。統(tǒng)一超商成立于一九七八年，頭

幾年市場(chǎng)無(wú)法接受這樣的商店型態(tài)，到了一九八二年，因?yàn)殚L(zhǎng)期虧損，統(tǒng)一

企業(yè)只好以一股統(tǒng)一股票換兩股超商股票的方式，收回經(jīng)營(yíng)權(quán)。統(tǒng)一超商由

一家獨(dú)立公司，降為統(tǒng)一企業(yè)超商事業(yè)部。二十年來(lái)，統(tǒng)一超商已操作出一

個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式，而這一套連鎖店的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也不斷地復(fù)制到其它事業(yè)

體。現(xiàn)在，統(tǒng)一超商不但持續(xù)快速成長(zhǎng)，也首次跨出臺(tái)灣，進(jìn)軍菲律賓，買(mǎi)

下菲律賓7-Eleven一半股權(quán)，試圖在國(guó)外創(chuàng)造另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)。

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二、企業(yè)背景簡(jiǎn)介

（一）臺(tái)灣麥當(dāng)勞

1.基本數(shù)據(jù)

董事長(zhǎng)：總經(jīng)理：李明元

資本額:53.22億元營(yíng)業(yè)額：137億元（2000

年）

員工人數(shù)：19,000人

2.歷史沿革

1984年率先于臺(tái)北市民生東路開(kāi)第一家門(mén)市中心，1985年于臺(tái)中中港開(kāi)設(shè)

中心，1986年跨足南部市場(chǎng)，于高雄中山路成立中心，1990年完成東部的

開(kāi)發(fā)，完成全省網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)，奠定未來(lái)穩(wěn)健發(fā)展的利基，是開(kāi)發(fā)上的一個(gè)里

程碑，并于1997年完成全省21縣市的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)布點(diǎn)。

就各市場(chǎng)分析，繼1995年完成組織的調(diào)整與1996年正式確立區(qū)域化之后，

在臺(tái)灣共分為臺(tái)北市、北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)四大市場(chǎng)，至2001年二月底止，

麥當(dāng)勞在臺(tái)灣全省各地，共計(jì)擁有339家中心，年?duì)I業(yè)額更是超過(guò)新臺(tái)幣140

億元以上。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2000年，如果以人口數(shù)作為衡量基準(zhǔn)，平均每65,000人就擁有

一家麥當(dāng)勞，以10萬(wàn)人為單位計(jì)算開(kāi)店密度，則每10萬(wàn)人就擁有1.5家的

麥當(dāng)勞。整體消費(fèi)金額，已達(dá)到每年每人平均到麥當(dāng)勞消費(fèi)621元，以到店

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次數(shù)計(jì)，則平均每年每人會(huì)到麥當(dāng)勞消費(fèi)5.2次。以2000年全年的來(lái)客交易

次數(shù)來(lái)說(shuō)，已達(dá)1億1千4百萬(wàn)的來(lái)客次數(shù)，經(jīng)調(diào)查分析，約有2億3千9

百萬(wàn)的顧客造訪(fǎng)過(guò)臺(tái)灣麥當(dāng)勞餐廳用餐。

1984年元月28日，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在臺(tái)北市民生東路成立第一家中心，經(jīng)過(guò)17

年的經(jīng)營(yíng)，目前在全臺(tái)灣共有339家餐廳，年?duì)I業(yè)額超過(guò)140億元以上，員

工人數(shù)達(dá)到一萬(wàn)八千多名；回顧這一路的成長(zhǎng)，我們可以把它分成四個(gè)時(shí)期

來(lái)談：

⑴進(jìn)入期(1984?1993)

目標(biāo)策略成果

.快速搶占各重要據(jù)點(diǎn)?藉旗艦店塑造優(yōu)質(zhì)用餐環(huán)?至1992年，共

?建立品牌形象，塑造境，成立67家中心

優(yōu)質(zhì)用餐環(huán)境?利用實(shí)體通路傳達(dá)麥當(dāng)勞

?在五年內(nèi)開(kāi)30家中的經(jīng)營(yíng)理念，給消費(fèi)大眾

心?以都會(huì)區(qū)的主干道布點(diǎn)優(yōu)

先

二年內(nèi)建立臺(tái)北市9家重要據(jù)點(diǎn)，第一家民生中心、第二家進(jìn)駐西門(mén)商圈、

第三家進(jìn)駐忠孝商圈、第四家林森中心進(jìn)駐南京東路金融商圈、第五家成立

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新生中心、第六家進(jìn)駐國(guó)父紀(jì)念館商圈、第七家進(jìn)駐火車(chē)站商圈、第八家在

東門(mén)成立、第九家開(kāi)設(shè)成都中心，利用軸心輻射的策略往外發(fā)展，多重布點(diǎn),

搶占商圈精華區(qū)主要據(jù)點(diǎn)，迅速吸引消費(fèi)者的目光。

另外，如位處于主干道交叉口上一士林中心的成立，可說(shuō)是實(shí)踐了麥當(dāng)勞以

都會(huì)為起點(diǎn)的發(fā)展策略，并執(zhí)行商圈區(qū)化的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，都心的布點(diǎn)及都會(huì)市

郊地區(qū)之社區(qū)商圈間的動(dòng)脈干道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建筑外觀及舒適

的用餐環(huán)境，塑造整體品牌形象地位，更發(fā)揮了如巨型戶(hù)外廣告看板的效果。

最初，由本地寬達(dá)食品公司代理麥當(dāng)勞的品牌經(jīng)營(yíng)，雙方采取「合伙經(jīng)營(yíng)」

(JointVenture)的模式合作。

當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣的飲食文化與習(xí)慣還停留在傳統(tǒng)的餐廳經(jīng)營(yíng)或路邊攤零售，缺乏

合理的售價(jià)、注重衛(wèi)生與食品安全的概念，更談不上對(duì)顧客的承諾及完整的

服務(wù)；麥當(dāng)勞的進(jìn)入，除了在本地積極建立品牌，落實(shí)「品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生

和價(jià)值」(QSC&V)的扎根，更徹底改變了臺(tái)灣的餐飲文化，帶動(dòng)餐飲管

理的進(jìn)步，并以現(xiàn)代化的行銷(xiāo)，為廣大家庭與兒童消費(fèi)市場(chǎng)創(chuàng)造蓬勃發(fā)展的

契機(jī)。

隨著臺(tái)灣在八十年代民主化的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)空前繁榮和股市投資的熱絡(luò)等相對(duì)

因素，消費(fèi)市場(chǎng)及零售業(yè)邁入高度開(kāi)發(fā)階段，這期間先后有7-Eleven的興起,

大賣(mài)場(chǎng)的開(kāi)張及SOGO百貨等進(jìn)入，都有效刺激民眾的消費(fèi)行為；臺(tái)灣麥當(dāng)

勞隨著這股趨勢(shì)，順利由臺(tái)北市向中南部發(fā)展，平均每年新開(kāi)8家中心，至

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1993年底展店已至73家，員工人數(shù)達(dá)五千多名，記得在臺(tái)中市、高雄市成

立第一家麥當(dāng)勞時(shí)，都引起民眾高度熱情的回應(yīng)，并且在銷(xiāo)售上創(chuàng)造突破全

世界紀(jì)錄的佳績(jī)。

初期麥當(dāng)勞的產(chǎn)品供應(yīng)，維持60%在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，并致力實(shí)踐對(duì)顧客「品質(zhì)、

服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」的承諾，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序、開(kāi)放式廚房及嚴(yán)格質(zhì)量

管理；在人員管理方面，麥當(dāng)勞開(kāi)創(chuàng)了計(jì)時(shí)員工新勞力市場(chǎng)并給予其一般員

工待遇及福利，此外，雇用無(wú)經(jīng)驗(yàn)、非相關(guān)科系管理人員給予系統(tǒng)化訓(xùn)練，

并首創(chuàng)餐飲人員每周工作五天，逢國(guó)定假日并有補(bǔ)休，積極建立內(nèi)部溝通管

道，并實(shí)施公開(kāi)公正之績(jī)效考核制度。

1984-1993十年之間，麥當(dāng)勞店數(shù)達(dá)到73間，營(yíng)業(yè)額35億元新臺(tái)幣，員工人

數(shù)約五千人，當(dāng)時(shí)整體管理模式傾向以經(jīng)營(yíng)者的意念為主，家族經(jīng)營(yíng)的色彩

濃厚。

進(jìn)入期的成長(zhǎng)策略，是建立品牌認(rèn)知與形象、在不同的城市進(jìn)行旗艦店的布

點(diǎn)，品牌定位(brandpositioning)為「歡樂(lè)美味在麥當(dāng)勞」，強(qiáng)調(diào)食品的美味

與用餐的愉快經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于消費(fèi)者而言，「麥當(dāng)勞」逐漸成為一種流行(fan)

的代表，而實(shí)際營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)(operationfocus)在于麥當(dāng)勞一向要求的「品質(zhì)、

服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」(quality、service>cleanness>value>Q.S.C,V.),主要的

經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，則在于進(jìn)入市場(chǎng)的價(jià)位(當(dāng)時(shí)普遍認(rèn)為偏高)，以及經(jīng)營(yíng)者同時(shí)

多角經(jīng)營(yíng)數(shù)種產(chǎn)業(yè)，而未能完全集中焦點(diǎn)于餐飲服務(wù)業(yè)。

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⑵轉(zhuǎn)型期(1994~1996)

目標(biāo)策略成果

?鞏固麥當(dāng)勞在市場(chǎng)上?縮短開(kāi)店流程，降低開(kāi)店成?至1995年，共

的領(lǐng)導(dǎo)地位本成立105家中

?為因應(yīng)未來(lái)快速擴(kuò)?尋找消費(fèi)力高、租金較低廉心

充，進(jìn)行組織性調(diào)整的次級(jí)商圈?營(yíng)業(yè)額達(dá)60億

?加強(qiáng)培育人才?人才培育元的規(guī)模

1994年由于政府持續(xù)推動(dòng)六年國(guó)家建設(shè)計(jì)劃、積極落實(shí)地方建設(shè)的開(kāi)發(fā)，以

及前一波股市上漲，帶動(dòng)房地產(chǎn)與中心都市的租金高漲，造成建商大量開(kāi)發(fā)

都市的衛(wèi)星城市與都會(huì)人口的向外移動(dòng)，不但加速當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)村都市化的開(kāi)發(fā)，

同時(shí)也醞釀了麥當(dāng)勞在當(dāng)時(shí)的發(fā)展空間。為提高市場(chǎng)普及率，麥當(dāng)勞于1994

年決策計(jì)劃增資了7億8000萬(wàn)元，以因應(yīng)未來(lái)積極拓展?fàn)I業(yè)規(guī)模。

1994年，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的差距，寬達(dá)食品退出臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)，所有權(quán)轉(zhuǎn)

移由麥當(dāng)勞總公司接管，國(guó)際先后派出兩位有經(jīng)驗(yàn)的外籍主管，協(xié)助臺(tái)灣麥

當(dāng)勞轉(zhuǎn)型；這個(gè)轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們?nèi)蘸笥兄卮蟮牧夹杂绊憽?/p>

首先，是臺(tái)灣麥當(dāng)勞內(nèi)部工作思惟模式的移轉(zhuǎn)，它不再是傳統(tǒng)家族型企業(yè)，

而是真正的國(guó)際化集團(tuán)，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)各部門(mén)主管經(jīng)常有機(jī)會(huì)到國(guó)外其它麥當(dāng)

勞去學(xué)習(xí)、觀察和體驗(yàn)，由自己親身感受?chē)?guó)際的一手資源在哪里，又要用怎

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樣的溝通去取得有力的支持。

國(guó)際主管為我們打開(kāi)國(guó)際視野，幫助我們成長(zhǎng)；他更教我們要積極重視人力

資源的培養(yǎng)，盡量做好內(nèi)部的溝通，因?yàn)椤竿獠款櫩偷臐M(mǎn)意，要以?xún)?nèi)部顧客

的滿(mǎn)意為基礎(chǔ)」，所以，臺(tái)灣麥當(dāng)勞對(duì)人的承諾(PeoplePromise)成為我們

與國(guó)際之間有力的交集，并且有計(jì)劃落實(shí)本地人力資源發(fā)展策略。

轉(zhuǎn)型時(shí)期，麥當(dāng)勞的總店數(shù)由74間增加至163間，于1995年底破百，營(yíng)業(yè)

額達(dá)到75億元新臺(tái)幣，工作人員也兒乎成長(zhǎng)一倍，約有一萬(wàn)人。這個(gè)時(shí)期

的經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)始制度化，采取F3-1-QJ的模式，也就是「擬定3年策略、1

年行動(dòng)計(jì)劃、每季進(jìn)行檢討一次」。

組織結(jié)構(gòu)與人員特色方面，由于總公司外籍主管有系統(tǒng)的引進(jìn)國(guó)際資源，逐

漸達(dá)成「思惟模式移轉(zhuǎn)」的效果，企業(yè)文化與國(guó)際成功經(jīng)驗(yàn)，有效幫助經(jīng)營(yíng)

團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及機(jī)會(huì)點(diǎn)，而個(gè)人的價(jià)值在整體組織中，也逐漸呈現(xiàn)與被

肯定，家族經(jīng)營(yíng)的色彩淡去。

轉(zhuǎn)型期的成長(zhǎng)策略，在于品牌強(qiáng)化深耕以及思惟的轉(zhuǎn)換(brandenhancing),

當(dāng)時(shí)的品牌定位是［■麥當(dāng)勞都是為你」，營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)由向內(nèi)自我要求的指標(biāo)

(Q.S.C.V.)轉(zhuǎn)為由顧客眼中來(lái)評(píng)量滿(mǎn)意程度，「100%的顧客滿(mǎn)意」成為此一

時(shí)期的營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)。

在這個(gè)時(shí)期，麥當(dāng)勞開(kāi)始推動(dòng)「雞類(lèi)產(chǎn)品」(如麥克炸雞)，而在顧客層面，

麥當(dāng)勞與顧客的連結(jié)和相關(guān)性(relevance)較前一時(shí)期更為強(qiáng)化。轉(zhuǎn)型期的

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主要挑戰(zhàn)來(lái)自于主管更迭的動(dòng)蕩，以及轉(zhuǎn)型時(shí)對(duì)人員及組織所作的投資，進(jìn)

而帶來(lái)的成本壓力。

(3)擴(kuò)張期(1997~2000)

目標(biāo)策略成果

?提升市場(chǎng)普及率.快速進(jìn)駐衛(wèi)星城鎮(zhèn)?至1999年，共成

?提供更便利、更舒適?進(jìn)駐所有有利于開(kāi)店的立319家中心

的用餐經(jīng)驗(yàn)區(qū)域，尤其是都會(huì)區(qū)?營(yíng)業(yè)額達(dá)134億

?積極發(fā)展策略聯(lián)盟元

經(jīng)過(guò)勤奮的學(xué)習(xí)與成功的轉(zhuǎn)型以后，為充分掌握本土經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，臺(tái)灣麥

當(dāng)勞自上至下選用清一色本地的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才，來(lái)面對(duì)三倍速高成長(zhǎng)的挑

戰(zhàn)。

到1997年底，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在全國(guó)展店已突破200家以上，本地主管更要以

三至四年的時(shí)間，趕上國(guó)際麥當(dāng)勞其它先進(jìn)市場(chǎng)成熟經(jīng)營(yíng)的成績(jī)，的確是個(gè)

極大的挑戰(zhàn)；這時(shí)，也是測(cè)試前一時(shí)期的學(xué)習(xí)心得，在自行運(yùn)用時(shí)，是否充

分有效，我們發(fā)現(xiàn)：

扁平多元化的組織和走動(dòng)式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門(mén)的

距離拉近，從而創(chuàng)造既競(jìng)爭(zhēng)又合作的團(tuán)隊(duì)效力。

明確訂定公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，重視本土消費(fèi)大眾的需要，認(rèn)真做到企業(yè)對(duì)社區(qū)

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的回饋，方能贏得顧客的忠誠(chéng)和偏好；針對(duì)前一項(xiàng)要求，臺(tái)灣麥當(dāng)勞不斷開(kāi)

發(fā)適合本地的新口味產(chǎn)品和新行銷(xiāo)策略，而談到社區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)'，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在

1997年成立「麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金會(huì)」，有計(jì)劃的對(duì)兒童醫(yī)療、社

會(huì)福利及教育盡心盡力。

1997-2000年的麥當(dāng)勞，全省店數(shù)由163間擴(kuò)張到338間，營(yíng)業(yè)額達(dá)到140億

元新臺(tái)幣，員工人數(shù)則約為一萬(wàn)五千人。擴(kuò)張期的經(jīng)營(yíng)管理，主要在復(fù)制「成

功的循環(huán)模式」(cycleofsuccess),也就是汲取成功的模式不斷復(fù)制(在新的

市場(chǎng)中先創(chuàng)造需求，而后便滿(mǎn)足顧客需求，當(dāng)需求被滿(mǎn)足后，則更進(jìn)一步改

進(jìn)效率、以增加生產(chǎn)或創(chuàng)新，然后再接著創(chuàng)造需求、滿(mǎn)足需求、改進(jìn)效率如

此周而復(fù)始)。

在組織結(jié)構(gòu)與人員組成上，特色在于「本土化、社區(qū)化」，由1997年開(kāi)始，

臺(tái)灣麥當(dāng)勞開(kāi)始由本土管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，不斷擴(kuò)充的同時(shí)也在建構(gòu)區(qū)域化的組

織架構(gòu)，也就是不再只由一個(gè)總公司發(fā)號(hào)施令與監(jiān)管，而是在「分權(quán)不分裂」

的前提下，由總公司發(fā)展成五個(gè)區(qū)域辦公室管理各區(qū)。當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)策略，是

將品牌更進(jìn)一步的擴(kuò)張發(fā)揮并且大量復(fù)制連鎖(brandexpansion),「得來(lái)速」

(Drice-Thru)也是這一時(shí)期大力推動(dòng)的發(fā)展方向，目的在于提供更高的便

利性，至今全國(guó)已有92個(gè)「得來(lái)速」據(jù)點(diǎn)，各中心由「得來(lái)速」所得的營(yíng)

收占全中心營(yíng)收的35%-40%o

此時(shí)的品牌定位，仍舊是「麥當(dāng)勞都是為你」，強(qiáng)調(diào)「100%顧客滿(mǎn)意」，對(duì)于

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消費(fèi)者而言，「麥當(dāng)勞」、「快速服務(wù)」已經(jīng)成為一種潮流、趨勢(shì)。

轉(zhuǎn)型期所面臨的挑戰(zhàn)包括了97年、98年的亞洲金融風(fēng)暴、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈與

同質(zhì)化的壓力、商圈重迭、顧客益增的期望和921大地震所造成的傷害，另

夕卜，由于麥當(dāng)勞的組織愈來(lái)愈大、可見(jiàn)度高，「樹(shù)大招風(fēng)」的效果已經(jīng)產(chǎn)生,

而社會(huì)對(duì)于麥當(dāng)勞的企業(yè)責(zé)任與期望同樣相對(duì)增加。

⑷新世紀(jì)的麥當(dāng)勞(2001-)

目標(biāo)策略成果

?利潤(rùn)市場(chǎng)?針對(duì)市場(chǎng)特性的需求，評(píng)估選擇最佳?至今共成立339

的極大化地點(diǎn)家中心

?強(qiáng)化既有中心之設(shè)施、氣氛，?營(yíng)業(yè)額達(dá)140億

?精耕社區(qū)商圈，增進(jìn)便利需求元

對(duì)于新世紀(jì)，麥當(dāng)勞所擬定的經(jīng)營(yíng)管理模式，是以代表麥當(dāng)勞企業(yè)文化與愿

景的「愿景之屋」(visionhouse),作為引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的標(biāo)竿，在組織結(jié)構(gòu)方

面，以「加盟」和「社區(qū)化」的方式整合區(qū)域資源，并且因應(yīng)21世紀(jì)多元

化的需求，讓服務(wù)回歸第一線(xiàn)與社區(qū)，同時(shí)也以「加盟」的方式挑戰(zhàn)自我，

避免組織官僚化。

這個(gè)時(shí)期的成長(zhǎng)策略，是以麥當(dāng)勞的「品牌金字塔」為品牌重新定位(brand

repositioning),不只提供食物與服務(wù)，更提供「完整的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)」，有多元

11

的商品選擇、更細(xì)微的消費(fèi)群區(qū)隔、創(chuàng)造價(jià)值、愉快的用餐氣氛，使麥當(dāng)勞

對(duì)于顧客而言，能夠是「日常生活的一部份」。

新世紀(jì)的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」，希望給顧客及員工歡樂(lè)的相聚，

而顧客的滿(mǎn)意，可以直接由微笑展現(xiàn)，實(shí)際營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)則在于「速度」與「微

笑」，也就是使服務(wù)的速度加快，卻不因此而造成疏離、異化，反而提供歡

笑溫馨的相聚時(shí)刻。

臺(tái)灣麥當(dāng)勞面對(duì)新世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，可以分為「3e」及「31」，「3e」指的是

要e化、使企業(yè)速度更快、競(jìng)爭(zhēng)力提高，要能提供娛樂(lè)、歡笑(entertainment)

及避免腐敗、有良好的企業(yè)管理與企業(yè)家精神(entrepreneurship),而F3iJ

指的則是要對(duì)消費(fèi)者有更多的認(rèn)識(shí)與了解(information)、在不斷復(fù)制連鎖的

過(guò)程中，仍能保有想象力(imagination),以及不斷創(chuàng)新的精神(innovation)□

3.企業(yè)文化

當(dāng)麥當(dāng)勞從'服務(wù)顧客的漢堡公司'轉(zhuǎn)變成'供應(yīng)漢堡的人性企業(yè)'時(shí)，麥

當(dāng)勞的‘企業(yè)文化與傳承'——品牌承諾、領(lǐng)導(dǎo)行為、核心價(jià)值——具有舉

足輕重的影響力，是達(dá)成愿景的基礎(chǔ)。這三項(xiàng)特質(zhì)也是麥當(dāng)勞體系的行事準(zhǔn)

則，因?yàn)辂湲?dāng)勞文化的優(yōu)勢(shì)，所以，其有信心在人員、營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)、及組織成

長(zhǎng)的策略上，為投資人作出重大的改變。

12

（二）臺(tái)灣統(tǒng)一超商

1.基本數(shù)據(jù)

董事長(zhǎng)：高清愿總經(jīng)理：徐重仁

資本額：60.32億元營(yíng)業(yè)額：572.3億元（2000

年）

員工人數(shù)：3177人

2.歷史沿革

1978.4集資1億9千萬(wàn)元，統(tǒng)一超級(jí)商店股份有公司正式成立

1979.5全省14家『統(tǒng)一超級(jí)商店』同時(shí)開(kāi)幕

1979.10與美國(guó)南方公司簽約合作并引進(jìn)其技術(shù)

1980.2第一家7-ELEVEN「長(zhǎng)安門(mén)市」開(kāi)幕

1982.11長(zhǎng)期虧損，并回母公司超商事業(yè)部

1983開(kāi)始24小時(shí)營(yíng)業(yè)

1985.1推出速簡(jiǎn)食品、微波食品

1985.3全力拓展良質(zhì)店并引進(jìn)Walk-incooler

1986.4第100店「清愿門(mén)市」開(kāi)幕

1987.7統(tǒng)一超商股份有限公司再度獨(dú)立

1988.1~品保中心成立

1988.4第200店「修齊門(mén)市」開(kāi)幕

1988.9首次推動(dòng)公益活動(dòng)「把愛(ài)找回來(lái)」

1989.4第300店「卓越門(mén)市」開(kāi)幕

1989.4成為全球7-ELEVEN第三大連鎖體系

1989.5首次對(duì)外舉行「加盟說(shuō)明會(huì)」

13

1989.7F7-ELEVENDAY并肩工作日」

1989.8EOS電子訂貨系統(tǒng)全省聯(lián)機(jī)

1990.6第500店「捷盟門(mén)市」開(kāi)幕

1990.9與日商菱食商社合作，成立專(zhuān)業(yè)物流「捷盟行銷(xiāo)股份有限公

司」

1990.12營(yíng)業(yè)額108億元，成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)霸主

1992.5深坑教育訓(xùn)練中心正式啟用

1993.10「饑餓30」榮獲1993年國(guó)際行銷(xiāo)傳播卓越獎(jiǎng)世界首獎(jiǎng)

1994.3獲1993年「最佳企業(yè)形象」及「最佳內(nèi)部刊物」兩項(xiàng)杰出公

關(guān)獎(jiǎng)

1994.8與日本DISKIN合資，成立「樂(lè)清服務(wù)股份有限公司」

1994.9「把愛(ài)找回來(lái)一給雛菊新生命」獲頒1994年國(guó)際行銷(xiāo)傳播卓

越獎(jiǎng)世界

首獎(jiǎng)

1995.7第1000店「千成門(mén)市」開(kāi)幕

1995.8成立統(tǒng)一生活事業(yè)股份有限公司經(jīng)營(yíng)「康是美生活藥妝店」

1995.11型錄事業(yè)部獨(dú)立為「統(tǒng)一型錄股份有限公司」

1995.11開(kāi)始導(dǎo)入POS銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)

1996.8展店進(jìn)入東部宜蘭地區(qū)

1997.1導(dǎo)入新訂貨系統(tǒng)GOT,提升訂貨技巧

1997.8統(tǒng)一超商股票公開(kāi)發(fā)行上市

1997.9與美國(guó)STARBUCKS合資成立「統(tǒng)一星巴克股份有限公司」

1997.11展店進(jìn)駐花東地區(qū)，完成7-ELEVEN全省便利網(wǎng)聯(lián)機(jī)

1998.11與法國(guó)PPR集團(tuán)合資成立「統(tǒng)家股份有限公司」，經(jīng)營(yíng)「康

14

福浪漫」公

司：

1999.4克服物流配送的困難，跨海進(jìn)駐澎湖地區(qū)，為7-ELEVEN離島

展店寫(xiě)下

新頁(yè)

1999.5第2000店「愿景門(mén)市」開(kāi)幕

1999.6再拓離島展店版圖，進(jìn)駐金門(mén)，為前線(xiàn)軍民鄉(xiāng)親提供便利服

務(wù)

1999.9成立財(cái)團(tuán)法人好鄰居文教基金會(huì)，致力投入社區(qū)睦鄰安居工

作

1999.9與日本排名第一宅急便業(yè)者I■大和運(yùn)輸株式會(huì)社」簽約，成

立「統(tǒng)一速

達(dá)股份有限公司」

2000.5成立上海統(tǒng)一星巴克有限公司

2000.6統(tǒng)一集團(tuán)與日本株式會(huì)社YAMAKO合資成立「統(tǒng)一雅瑪珂

公司」

2000.7通過(guò)國(guó)際級(jí)專(zhuān)業(yè)檢驗(yàn)公司檢驗(yàn)，以「零缺點(diǎn)」取得IS09002

國(guó)際認(rèn)證

2000.7與美國(guó)7-ELEVEN簽訂永久授權(quán)契約

2000.9在全省30個(gè)臺(tái)鐵車(chē)站開(kāi)設(shè)36個(gè)7-ELEVENExpressStore服務(wù)

旅客

2000.10與菲律賓7-ELEVEN簽約，將經(jīng)營(yíng)觸角延伸到國(guó)際舞臺(tái)

2000.10第2000家加盟店開(kāi)幕

2000.10全省第2500家門(mén)市開(kāi)幕

15

3.企業(yè)文化

沿襲統(tǒng)一集團(tuán)的敦厚苦干性格，使7-11初期創(chuàng)業(yè)的干部及伙伴們個(gè)個(gè)勤毅

務(wù)實(shí)，有著超人一等的韌性與耐力，勇于對(duì)每一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成全力以赴，注

重互相支持、協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)力量，并凝聚了同甘共苦的親密情感及特有的家庭

式和諧。

16

三、企業(yè)愿景及股東結(jié)構(gòu)之比較

(一)企業(yè)愿景之比較

公司

項(xiàng)目臺(tái)灣麥當(dāng)勞臺(tái)灣統(tǒng)一超商

要提供全世界最卓越的快速堅(jiān)持卓越的統(tǒng)一超商為2005年許下

服務(wù)愿景

餐廳經(jīng)驗(yàn)1.達(dá)成4000家7-ELEVEN門(mén)市營(yíng)

運(yùn)規(guī)模。

愿景2.創(chuàng)造整體1,000億營(yíng)業(yè)額，50億

(VISION)凈利經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

3.成為包含30家以上關(guān)系企業(yè)的

卓越流通事業(yè)團(tuán)隊(duì)。

除此之外，也要傾全力

1發(fā).展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

2成.為社區(qū)服務(wù)中心

(CommunityServiceCenter)。

3協(xié).助加盟主成為卓越的事業(yè)經(jīng)

營(yíng)者。

4讓.所有的同仁都能在統(tǒng)一超商

創(chuàng)造成就與幸福。

1簡(jiǎn).明扼要、清晰。1巨.細(xì)靡遺、量化明確。

比較2.認(rèn)知容易、凝聚力高。2.不同階層之認(rèn)知差異將影響凝

3具.人性化目標(biāo)取向。聚力之整合。

17

3.偏重成就化目標(biāo)取向o

（二）企業(yè)策略與文化傳承之比較

公司

項(xiàng)目臺(tái)灣麥當(dāng)勞臺(tái)灣統(tǒng)一超商

對(duì)人秉?三好一公道。

對(duì)我們的人員來(lái)說(shuō)麥承?誠(chéng)實(shí)苦干。

當(dāng)勞是最好的雇主。統(tǒng)?從失敗中找啟示。

一卜員工犯錯(cuò)也是一種培訓(xùn)教材

顧客

策略與經(jīng)營(yíng)策對(duì)我們的顧客來(lái)說(shuō)麥企?以年輕人為師，以身作則求

管理的哲學(xué)當(dāng)勞提供最好的餐飲業(yè)新知。

服務(wù)。經(jīng)?不必『非我不可』。

略利潤(rùn)性成長(zhǎng)營(yíng)?用人不疑，全憑管理。

對(duì)我們的加盟經(jīng)營(yíng)管?用品格、績(jī)效與人格求名位

者、供貨商及公司來(lái)理?得助人處且助人。

說(shuō)麥當(dāng)勞追求持續(xù)的的

利潤(rùn)成長(zhǎng)。哲

學(xué)

■品質(zhì)承諾

■領(lǐng)導(dǎo)行為真誠(chéng)

文化傳承■核心價(jià)值r__/、、

創(chuàng)新_____共享

是具有舉足輕重的影響力，是

18

達(dá)

成愿景的基礎(chǔ)。

（三）股東結(jié)構(gòu)之比較

公司

項(xiàng)目臺(tái)灣麥當(dāng)勞臺(tái)灣統(tǒng)一超商

美國(guó)國(guó)際麥當(dāng)勞100%持?統(tǒng)一超商（已上市）

股。主要股東

統(tǒng)一企業(yè)40.00%

法商巴黎銀行1.35%

股東結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)東航空0.02%

其它投資者

?多角化轉(zhuǎn)投資及業(yè)務(wù)密切往來(lái)之公

司有捷盟行銷(xiāo)、統(tǒng)昶及大智通文化行

銷(xiāo)等三公司。

19

國(guó)際麥當(dāng)勞具完全之主導(dǎo)?主導(dǎo)權(quán)由統(tǒng)一企業(yè)控制。

權(quán)。?多角化投資物流、顧問(wèn)、制造、零

主導(dǎo)權(quán)售及無(wú)店鋪銷(xiāo)售等主要十八家轉(zhuǎn)投

資事業(yè)，具相關(guān)及非相關(guān)多角化經(jīng)營(yíng)

之業(yè)務(wù)，雖提升經(jīng)營(yíng)綜效，但風(fēng)險(xiǎn)相

對(duì)升高。

?傳統(tǒng)加盟。?特許加盟。

加盟經(jīng)營(yíng)■營(yíng)運(yùn)設(shè)施租賃加盟(BFL)。?委托加盟。

■內(nèi)部員工加盟。

技術(shù)提供者國(guó)際麥當(dāng)勞。美國(guó)南方公司。

■自我管理。

管理決策■地方平權(quán)。統(tǒng)一超商事業(yè)部。

■支持性組織。

20

四、市場(chǎng)區(qū)隔及行銷(xiāo)策略之比較

（一）市場(chǎng)區(qū)隔之比較

在《天下雜志》的兩千大企業(yè)調(diào)查中，統(tǒng)一超商已連續(xù)六年名列零售業(yè)第一

名。目前，統(tǒng)一超商在全省擁有二六一八家店，預(yù)計(jì)到公元二五年可到

達(dá)四千家店，營(yíng)業(yè)額也將突破一千億臺(tái)幣。統(tǒng)一超商成立于一九七八年，頭

兒年市場(chǎng)無(wú)法接受這樣的商店型態(tài)，到了一九八二年，因?yàn)殚L(zhǎng)期虧損，統(tǒng)一

企業(yè)只好以一股統(tǒng)一股票換兩股超商股票的方式，收回經(jīng)營(yíng)權(quán)。統(tǒng)一超商由

一家獨(dú)立公司，降為統(tǒng)一企業(yè)超商事業(yè)部。二十年來(lái)，統(tǒng)一超商已操作出一

個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式，而這一套連鎖店的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也不斷地復(fù)制到其它事業(yè)

體。現(xiàn)在，統(tǒng)一超商不但持續(xù)快速成長(zhǎng)，也首次跨出臺(tái)灣，進(jìn)軍菲律賓，買(mǎi)

下菲律賓7-Eleven一半股權(quán)，試圖在國(guó)外創(chuàng)造另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)。

比較這兩家企業(yè)對(duì)于顧客層之選擇--顧客層可能是以顧客的年齡、性別、職

業(yè)、收入…為分層之依據(jù)。以及其專(zhuān)注于哪些市場(chǎng)-例如以時(shí)間來(lái)分早餐、

中餐、晚餐市場(chǎng)，以產(chǎn)品來(lái)分飲料市場(chǎng)、餐點(diǎn)市場(chǎng)、點(diǎn)心市場(chǎng)…等。

1.以地理變量為基礎(chǔ)

⑴區(qū)域分布分析

a.麥當(dāng)勞的所在地點(diǎn)，經(jīng)千分法定位，也都是在地標(biāo)的位置上，提供一個(gè)微

21

笑用餐的場(chǎng)所，所以也都是在人口密度高的區(qū)域。據(jù)點(diǎn)較少，以地標(biāo)為考

量基礎(chǔ)，一定在商圈里面或不遠(yuǎn)的地方。

b.7-11的地點(diǎn)是以便利性為主，大多在路口三角窗上，基本上7-11是以販賣(mài)

便利為主，所以也都是在人口密度較集中的地區(qū)，據(jù)點(diǎn)較多，深入社區(qū)。

⑵飲食方式分析

&麥當(dāng)勞提供的是美式快餐，這對(duì)吃慣米食的民族而言，是一種新鮮的體驗(yàn)。

現(xiàn)做的熱熱食品，這點(diǎn)很能讓在地人認(rèn)同。

b.7-U提供中式便當(dāng)，微波食品，也算是一種熱食，這對(duì)米食民族而言，是

一個(gè)很重要的意義。

2.人口變量為基礎(chǔ)

⑴主客層消費(fèi)分析

a.麥當(dāng)勞是以?xún)和癁橹饕獙?duì)象，利用兒童餐送玩具，吸引兒童認(rèn)同，而家長(zhǎng)

則會(huì)以?xún)和南M(fèi)為主要導(dǎo)向。

b.7-11則是以有能力消費(fèi)的人為主，這類(lèi)的人通常是以便利為主，不會(huì)為了

贈(zèng)品或折扣而購(gòu)買(mǎi)用品或食品。

3.行為及心理因素

⑴使用目的分析

22

a.麥當(dāng)勞主要是用餐為主，提供一個(gè)干凈而有親和力的場(chǎng)所讓消費(fèi)者用餐,

也提供現(xiàn)做美式食品給消費(fèi)者一個(gè)愉快的用餐過(guò)程。同時(shí)也有兒童游樂(lè)

區(qū)，讓小朋友愿意前往用用餐，并使用游樂(lè)設(shè)施。

b.7-11主要是提供民生用品及各式餐點(diǎn)，多樣化的商品，主要還是民生為主,

吃的、用的都有。但是在吃的方面雖然提供多樣化選擇，但并未提供用餐

場(chǎng)所。

⑵忠誠(chéng)度分析

a.麥當(dāng)勞以?xún)和癁橹饕獙?duì)象，所以在兒童玩具的助陣下，可以拉住兒童的心,

再加上品牌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品的口味并不是對(duì)手所能模仿的，所以在競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商的

猛烈炮火下，乃然可以維持品牌的忠誠(chéng)度。。

b.7-U生活的便利，在忠誠(chéng)度上就沒(méi)有像麥當(dāng)勞這么的強(qiáng)烈，因?yàn)樗準(zhǔn)鄣?/p>

便利是對(duì)手可以百分之百的模仿，如水電費(fèi)、通信話(huà)務(wù)費(fèi)、200元發(fā)票兌

換等等。對(duì)手也可以做到，所以顧客很容易因?yàn)橐粫r(shí)的方便，就走進(jìn)其它

對(duì)手的便利商店消費(fèi)。

⑶便利性分析

a.麥當(dāng)勞點(diǎn)餐利用號(hào)碼套餐來(lái)取代煩人的產(chǎn)品名稱(chēng)，讓顧客可以加快點(diǎn)餐的

速度。得來(lái)速更是讓車(chē)輛普遍的市區(qū)增加購(gòu)物的便利性，不用下車(chē)就可以

買(mǎi)到你要的東西。

b.7-11據(jù)點(diǎn)多到處都有，錯(cuò)過(guò)這家還有下一家，在三角窗可以方便兩個(gè)方向

23

來(lái)車(chē)。

⑷產(chǎn)品特質(zhì)分析

a.麥當(dāng)勞販賣(mài)的是一個(gè)快的用餐經(jīng)驗(yàn)

b.7-11是方便的好鄰居，販賣(mài)的是生活的便利性都會(huì)有不同的客戶(hù)被所販賣(mài)

的項(xiàng)目所吸引。

市場(chǎng)區(qū)隔比較一覽表

市場(chǎng)區(qū)隔變市場(chǎng)區(qū)隔項(xiàng)麥當(dāng)勞7-11

旦

里目

1.地理變數(shù)⑴區(qū)域分布a.地標(biāo)位置a.路口三角窗

b.商圈地帶b.社區(qū)里面、商圈

⑵飲食方式a.現(xiàn)做美式快餐-套a.熱的中式便當(dāng)-微

餐波

2.人口變數(shù)⑴主客層年a.以小孩帶動(dòng)消費(fèi)a.有消費(fèi)能力的人

齡

3.行為/心理⑴使用目的a.用餐、吃點(diǎn)心a.民生用品

變量b.小孩游樂(lè)場(chǎng)所b.用餐吃點(diǎn)心

⑵忠誠(chéng)度a.強(qiáng)烈2.中等

⑶便利性a.得來(lái)速，方便點(diǎn)餐a.路口三角窗好停車(chē)

b.套餐編號(hào)，方便點(diǎn)b.據(jù)點(diǎn)多錯(cuò)過(guò)這家還

餐有下一家

⑷販賣(mài)特質(zhì)a.生活便利性愉快的用餐經(jīng)驗(yàn)

24

（二）行銷(xiāo)策略之比較

1.麥當(dāng)勞行銷(xiāo)策略

⑴品牌價(jià)值與資產(chǎn)策略

&創(chuàng)造品牌價(jià)值及認(rèn)知

?麥當(dāng)勞的全球品牌資產(chǎn)僅次于微軟公司為第二大品牌，其成功的品牌經(jīng)

營(yíng)，起源于持續(xù)不斷的耕耘品牌資產(chǎn)，進(jìn)而創(chuàng)造「物超所值」的品牌特

質(zhì)。

?品牌資產(chǎn)又稱(chēng)為品牌資產(chǎn)花，包括品牌知名度、視覺(jué)連結(jié)、心智感受、

使用經(jīng)驗(yàn)、商品品質(zhì)、與他人評(píng)價(jià)等元素所組成的顧客關(guān)系。

?品牌資產(chǎn)透過(guò)一系列質(zhì)化與量化調(diào)查，定期且持續(xù)追蹤以了解麥當(dāng)勞與

顧客間的關(guān)系。

?對(duì)顧客關(guān)系的基礎(chǔ)量化調(diào)查采全省配額抽樣方式，研究顧客外食的使用

25

行為，包括頻率、選擇品牌、使用偏好及對(duì)麥當(dāng)勞品質(zhì)、服務(wù)、清潔及

價(jià)值的評(píng)估看法，連對(duì)廣告的看法都可以透過(guò)調(diào)查得知，以便下次改進(jìn)

方向，并藉此了解與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差異。

?針對(duì)特定議題，采取質(zhì)化調(diào)查，如FocusGroup討論方式，進(jìn)一步深入探

討顧客的看法，諸如品牌檢驗(yàn)、兒童態(tài)度及使用行為、早餐使用習(xí)慣等

調(diào)查，都是麥當(dāng)勞為了了解顧客的看法，進(jìn)而擬定企業(yè)發(fā)展、行銷(xiāo)或傳

播策略上不可或缺的輔助工具。

b.創(chuàng)造以承諾為基礎(chǔ)的品牌金字塔策略

?「品牌金字塔」包含創(chuàng)造獨(dú)特的用餐環(huán)境，微笑的用餐經(jīng)驗(yàn)，并藉由用

餐體驗(yàn)感受麥當(dāng)勞歡愉的品牌個(gè)性，這是「品牌金字塔」與顧客互動(dòng)的

主要精神。

?「品牌金字塔」九大特性，分別是：

?能輕松負(fù)擔(dān)消費(fèi)的、提供一流食品、關(guān)懷兒童、干凈且安全的環(huán)境、滿(mǎn)

心歡迎、快速且容易的、便利性、回饋社區(qū)、多樣性及有個(gè)性。

c.建立麥當(dāng)勞的基因策略

麥當(dāng)勞品牌資產(chǎn)，完全遵循全球一致化的麥當(dāng)勞血統(tǒng)即品牌基因，世界各地

26

不因文化、社經(jīng)環(huán)境不同而有所差異，但仍保有全球麥當(dāng)勞所傳承的共通性,

包括：

?歡趣一擁有「年輕心智」。

?童心一無(wú)論年紀(jì)、不分世代(KidInside)。

?血統(tǒng)一血脈中流動(dòng)著蕃茄醬。

?博愛(ài)一為任何人服務(wù)。

?比任何人大，比任何人好。

?全球品牌，社區(qū)經(jīng)營(yíng)。

?自由一在麥當(dāng)勞，自在做自己。

?視顧客為家族成員之一。

(2)4P到4C的關(guān)系行銷(xiāo)策略

a.不只是4P

傳統(tǒng)行銷(xiāo)組合的4個(gè)P(商品、價(jià)格、通路、促銷(xiāo)/人員推銷(xiāo))不是麥當(dāng)勞唯

一管理產(chǎn)品行銷(xiāo)的考量，更重視關(guān)系行銷(xiāo)的4c(Cost、Convenience、Customer>

Comunication)規(guī)劃及執(zhí)行品牌的行銷(xiāo)活動(dòng)，包括付出成本、便利性、顧客

導(dǎo)向及溝通傳播。

?本土化的產(chǎn)品策略

麥當(dāng)勞在本土化的程度上十分成功。其產(chǎn)品線(xiàn)雖然以道地的美式餐飲為

27

主打，例如：漢堡、奶昔、薯?xiàng)l、薯餅、蘋(píng)果派、和煎餅等。但在『產(chǎn)

品以適合各國(guó)人文風(fēng)情，飲食文化』的前提下，麥當(dāng)勞相當(dāng)愿意改變現(xiàn)

有的飲食來(lái)配合國(guó)人的飲食習(xí)慣。

.完整的通路據(jù)點(diǎn)服務(wù)

麥當(dāng)勞目前為臺(tái)灣地區(qū)分布最廣且分店最多的快餐企業(yè)，在地小人口分

布不平均的島嶼型國(guó)家，如何選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)膿?jù)點(diǎn)成為麥當(dāng)勞的重大課

題。如何在各城市的不同之中取得一個(gè)經(jīng)營(yíng)的平衡點(diǎn)，如何以同樣的套

餐吸引全島所有年齡層的顧客是令麥當(dāng)勞相當(dāng)傷腦筋的問(wèn)題。也是擴(kuò)展

分店的一個(gè)最大阻礙。

?創(chuàng)意促銷(xiāo)活動(dòng)

麥當(dāng)勞的促銷(xiāo)活動(dòng)一向是以創(chuàng)意取勝。在一項(xiàng)新的產(chǎn)品問(wèn)世之前，一切

的市場(chǎng)反應(yīng)皆是以促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)所留下來(lái)的資料作為是否上市的依據(jù)。不

論在新產(chǎn)品的銷(xiāo)售與促銷(xiāo)方面所得的結(jié)果是否符合上市的依據(jù)，在促銷(xiāo)

新產(chǎn)品的同時(shí)麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)也會(huì)有一波長(zhǎng)紅。配合新產(chǎn)品的上市促銷(xiāo)，

麥當(dāng)勞成功的將自己推銷(xiāo)給更多的顧客群。業(yè)績(jī)也因此比一般的快餐連

鎖店好。

b.以4C進(jìn)行關(guān)系行銷(xiāo)活動(dòng)

麥當(dāng)勞將顧客區(qū)隔為兒童及父母親兩大族群，由于兩種顧客的態(tài)度及使用行

為不同，關(guān)系行銷(xiāo)亦呈現(xiàn)不同的作法。例如，對(duì)父母親而言在購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程

28

中，最在意的就是有沒(méi)有讓小孩快樂(lè)、可以負(fù)擔(dān)得起，而且方便購(gòu)買(mǎi)、節(jié)省

時(shí)間……在麥當(dāng)勞的傳播過(guò)程中，讓父母親的元素，能夠和兒童的喜悅相結(jié)

合，就是一個(gè)重要課題。

⑶整合行銷(xiāo)傳播策略與運(yùn)用

a.第一線(xiàn)柜臺(tái)人員「?jìng)€(gè)人行銷(xiāo)」訓(xùn)練與運(yùn)用

第一線(xiàn)柜臺(tái)人員口頭促銷(xiāo)，在整合行銷(xiāo)傳播中，為一成功的策略工具，由

于現(xiàn)代人接收到的廣告干擾很?chē)?yán)重，所以媒體如何在顧客最容易接近購(gòu)買(mǎi)

行為的決策流程中，去接觸客人，將會(huì)影響行銷(xiāo)的有效性因此店里的廣告

訊息，是最有效的行銷(xiāo)傳播工具。

b.整合行銷(xiāo)傳播與品牌金字塔的關(guān)系

麥當(dāng)勞所有的行銷(xiāo)傳播，都必須在麥當(dāng)勞的金字塔規(guī)范內(nèi)，保持一致性。

不管是陳列、廣告、公關(guān)、直效行銷(xiāo)、促銷(xiāo)、折價(jià)券(coupon),都呈現(xiàn)「一

致性」風(fēng)格，這就是麥當(dāng)勞的個(gè)性，對(duì)應(yīng)到麥當(dāng)勞的行銷(xiāo)金字塔，它就是

「有趣」、「歡樂(lè)」，這種個(gè)性就是溝通的最高原則。

c.廣告促銷(xiāo)與店內(nèi)促銷(xiāo)

?廣告開(kāi)始作業(yè)前，麥當(dāng)勞的行銷(xiāo)部門(mén)均先與廣告公司溝通主要的意念，

然后創(chuàng)意人員再根據(jù)這個(gè)行銷(xiāo)目的往下發(fā)展。

?店內(nèi)促銷(xiāo)，就是顧客在店里的「直接經(jīng)驗(yàn)(storeexperience)」。麥當(dāng)勞每一

29

次活動(dòng)都會(huì)將主要訊息、執(zhí)行重點(diǎn)、促銷(xiāo)產(chǎn)品、以及陳列物的優(yōu)先級(jí)傳

達(dá)到各分店。

d.顧客關(guān)系管理

零缺點(diǎn)的客戶(hù)服務(wù)

?訓(xùn)練有素的工讀生提供顧客良好的服務(wù)品質(zhì)

?各樓層設(shè)立意見(jiàn)箱，提供顧客方便的溝通管道與交流服務(wù)。

?顧客第一的服務(wù)態(tài)度，對(duì)顧客的服務(wù)態(tài)度并列為店長(zhǎng)升遷和考績(jī)的依據(jù)。

此麥當(dāng)勞提供顧客服務(wù)的另一種保障。

2.統(tǒng)一超商行銷(xiāo)策略

⑴行銷(xiāo)情報(bào)數(shù)據(jù)運(yùn)用與管理

a.利用POS情報(bào)系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，明確量化不同商圈內(nèi)顧客消費(fèi)習(xí)慣的差異性,

并進(jìn)一步針對(duì)門(mén)市的行銷(xiāo)策略做適宜的規(guī)劃與調(diào)整。

b.以7-Eleven總部整體行銷(xiāo)計(jì)劃為主要架構(gòu)，再搭配區(qū)域性的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，達(dá)

到最貼近消費(fèi)者需求的專(zhuān)業(yè)服務(wù)宗旨。

⑵商品研發(fā)策略

在門(mén)市販?zhǔn)鄣纳唐反笾驴煞帧阂话闵唐贰弧ⅰ鹤杂衅放粕唐贰慌c『服務(wù)性商品』

等三大品項(xiàng)，并透過(guò)重要運(yùn)作機(jī)制，貫徹商品開(kāi)發(fā)政策：

30

a.制販同盟(TeamMerchandising)

「制販同盟」的合作模式，創(chuàng)造7-Eleven差異化的競(jìng)爭(zhēng)力，也協(xié)助供貨商提升

商品價(jià)值與獲利空間，進(jìn)一步創(chuàng)造出更貼近消費(fèi)者需求的高品質(zhì)商品。

b.廠(chǎng)商聯(lián)誼會(huì)

廠(chǎng)商聯(lián)誼會(huì)，讓供應(yīng)廠(chǎng)商了解未來(lái)一年的行銷(xiāo)與商品計(jì)劃，尋求彼此間

合作契機(jī)。

c.春、秋季商品展(TradeShow)

在商品展中，門(mén)市人員可以在商品未正式上市前，及早體驗(yàn)未來(lái)新商品的特

點(diǎn)，并依據(jù)長(zhǎng)期在門(mén)市直接面對(duì)顧客的經(jīng)驗(yàn)，代替顧客反應(yīng)對(duì)商品的建議，

提升顧客整體滿(mǎn)意度。

d.國(guó)際采購(gòu)

直接透過(guò)國(guó)際采購(gòu)的方式，將國(guó)外的優(yōu)質(zhì)商品引進(jìn)國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，讓臺(tái)灣的

顧客能購(gòu)買(mǎi)至與世界同步的多樣化的商品。

e.全球共購(gòu)(GlobalMerchandising)

針對(duì)全球7-Eleven家族的共同需求，藉由集體采購(gòu)的力量，共同開(kāi)發(fā)符合顧

客需求的優(yōu)質(zhì)商品，大幅降低物流及采購(gòu)成本，顧客也能以一般價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到

世界級(jí)的商品。

⑶行銷(xiāo)政策

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a.產(chǎn)品策略

?提供多元化和差異化的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足顧客的需求。如書(shū)報(bào)雜志和熱食產(chǎn)品

總類(lèi)均充份顯示其差異性，以吸引固定客源。

?完整的服務(wù)策略

?加強(qiáng)外圍服務(wù)產(chǎn)品項(xiàng)目以提高來(lái)客數(shù)及營(yíng)收。如代收、代繳各式費(fèi)用。

b.通路策略

?透過(guò)垂直整合物流的配送系統(tǒng)，有效率的掌握配送的時(shí)效性和價(jià)格。

?擴(kuò)充設(shè)立據(jù)點(diǎn)，積極打入其它市場(chǎng)及利用網(wǎng)絡(luò)的力量，做另類(lèi)的通路整合。

c.價(jià)格策略

?由總公司依照市場(chǎng)、成本各項(xiàng)因素評(píng)估來(lái)決定價(jià)格。

?發(fā)行折價(jià)卷，做另類(lèi)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

d.促銷(xiāo)策略

?舉辦各種應(yīng)節(jié)活動(dòng)或銷(xiāo)售應(yīng)節(jié)商品如：情人節(jié)花束、春節(jié)禮品。

?透過(guò)大眾游戲競(jìng)賽或是投票方式做促銷(xiāo)活動(dòng)，增加大眾的參與感和討論。

e.顧客策略

強(qiáng)化品牌形象，增加顧客的認(rèn)同感。穩(wěn)定舊顧客，拉攏新顧客。

⑷顧客關(guān)系管理

服務(wù)理念〉落實(shí)社區(qū)服務(wù)中心的理想

32

a.結(jié)合了金融、服務(wù)、信息功能的社區(qū)服務(wù)中心，希望透過(guò)全省遍及各地的門(mén)市,

將許多人們的日常生活中的例行過(guò)程化繁為簡(jiǎn)。

b.期望門(mén)市藉由這些親切的互動(dòng)，將許多社區(qū)情報(bào)、商品訊息和金融服務(wù)業(yè)，一

并在門(mén)市提供給顧客，讓7-Eleven成為大家生活中不可或缺的方便好鄰居。

C.社區(qū)服務(wù)中心針對(duì)不同區(qū)域，做不同的分類(lèi)需求，無(wú)論是依人口比例或是生活

型態(tài)的規(guī)劃，7-Eleven都是以積極回饋社會(huì)的感恩心為出發(fā)點(diǎn)，將服務(wù)的觸

角依環(huán)境、時(shí)事、潮流變化等延伸到每個(gè)角落，讓民眾可以盡情享受7-Eleven

的全方位服務(wù)。

3.比較

主體性相同性差異性

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產(chǎn)品策略1.注重商品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)調(diào)1.產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)營(yíng)深度與廣度之

查不同統(tǒng)一超商提供全方位產(chǎn)

2.注重產(chǎn)品品牌資產(chǎn)與開(kāi)品線(xiàn)服務(wù)，麥當(dāng)勞則提供餐

發(fā)飲快餐服務(wù)

3.注重社區(qū)化產(chǎn)品提供2.產(chǎn)品附加價(jià)值之不同

4.注重便利性產(chǎn)品提供除便利性產(chǎn)品外麥當(dāng)勞更提

供用餐經(jīng)驗(yàn)。

3.產(chǎn)品垂直整合程度不同。

統(tǒng)一企業(yè)產(chǎn)品垂直整合程度

較麥當(dāng)勞高。

4.產(chǎn)品需求性、方便性之不

同。

統(tǒng)一超商產(chǎn)品大都為不可缺

乏之日常生活用品與麥當(dāng)勞

只能購(gòu)買(mǎi)快餐產(chǎn)品不同。

主體性相同性差異性

價(jià)格策略依照市場(chǎng)、成本各項(xiàng)因素統(tǒng)一超商由總公司制定價(jià)

評(píng)估決定價(jià)格格，麥當(dāng)勞價(jià)格策略將顧客

心理因素亦納入定價(jià)策略因

素之一。

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通路策略由加盟店及直營(yíng)店?duì)I運(yùn)1.營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)多寡不同

據(jù)點(diǎn)提供通路服務(wù)統(tǒng)一超商通路更廣、便利性

更高

2.電子商務(wù)服務(wù)方面

統(tǒng)一超商提供宅及配產(chǎn)品服

務(wù)，麥當(dāng)勞尚未提供。

促銷(xiāo)策略總公司統(tǒng)籌策劃及運(yùn)用1.口頭促銷(xiāo)方面

包含麥當(dāng)勞柜臺(tái)人員扮演重要角

1.廣告一致性色。

2.整合行銷(xiāo)之運(yùn)用2.創(chuàng)意促銷(xiāo)活動(dòng)方面

如廣告、公益活動(dòng)、公關(guān)、為麥當(dāng)勞創(chuàng)造高營(yíng)業(yè)量如

促銷(xiāo)、陳列、展示、折價(jià)HelloKitty

券、節(jié)慶活動(dòng)等3.促銷(xiāo)主體不同

麥當(dāng)勞除運(yùn)用4P外亦運(yùn)用關(guān)

系行銷(xiāo)，因此訴求主體性與

統(tǒng)一超商不同，促銷(xiāo)手段亦

不同。

4建議

⑴對(duì)麥當(dāng)勞建議

a.提供健康產(chǎn)品、研發(fā)與改進(jìn)，以善盡社會(huì)責(zé)任。

b.提供更大眾化價(jià)格策略，提高顧客購(gòu)買(mǎi)欲。

c.提供完整的產(chǎn)品線(xiàn)以擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)o

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麥當(dāng)勞主要的顧客群為年輕朋友，但在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)，年輕人的比例反而不多,

如能提供完整產(chǎn)品線(xiàn)必能提高市場(chǎng)開(kāi)拓能力。

d.提供電子商務(wù)，宣導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念并提高客戶(hù)認(rèn)同度。

⑵對(duì)統(tǒng)一超商建議

a.除現(xiàn)金交易外提供顧客付費(fèi)管道如刷卡服務(wù)。

b.掌握與異業(yè)結(jié)合之契機(jī)，創(chuàng)造綜效。

c.除原有上班族及學(xué)生顧客群外，應(yīng)再擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)，以增加原有市場(chǎng)。

d.創(chuàng)造、研發(fā)或與業(yè)者配合更具便利性、效率性的自動(dòng)收款機(jī)服務(wù)，以降低顛峰

時(shí)段顧客等候時(shí)間。

e.結(jié)合現(xiàn)代科技，藉由電子商務(wù)、配合宅配服務(wù)，以達(dá)到消費(fèi)者所追求之便利、

效率之產(chǎn)品服務(wù)。

f.提高服務(wù)人員產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識(shí)以提升服務(wù)效率及品質(zhì)。

g.利用垂直整合優(yōu)勢(shì)經(jīng)常堆出低價(jià)促銷(xiāo)優(yōu)惠方案。

h.累積顧客購(gòu)買(mǎi)金額，提供高貢獻(xiàn)度客戶(hù)之相關(guān)優(yōu)惠方案，以提高客戶(hù)忠誠(chéng)度。

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五、展店策略及社區(qū)化之比較

(一)展店策略之比較

麥當(dāng)勞與7-eleven的成功關(guān)鍵之一是「展店速度定點(diǎn)策略及制度化」。但是

更重要的一點(diǎn)是臺(tái)灣是民生食品連鎖經(jīng)營(yíng)的很好市場(chǎng)，因?yàn)榕_(tái)灣自10年前

即跨入物資過(guò)剩的享樂(lè)時(shí)代，在這段榮景，麥當(dāng)勞與7-eleven又是如何展開(kāi)

其復(fù)制的成功？

L加盟:

連鎖經(jīng)營(yíng)之目的為藉由擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模成本，達(dá)到統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)倉(cāng)共同配送及

新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與引進(jìn)。加盟連鎖的形式大致可分為1.直營(yíng)連鎖店(Regular

Chain)2.委托與特許加盟連鎖店(franchisechain”,自愿加盟連鎖店(voluntary

chain)°

2.直營(yíng)連鎖店：

由公司或總部負(fù)責(zé)市場(chǎng)評(píng)估、店面取得、設(shè)備裝置、商品取得、教育訓(xùn)練及

經(jīng)營(yíng)政策制定等。此類(lèi)經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)點(diǎn)為管理集中，營(yíng)業(yè)性質(zhì)與策略規(guī)劃相同、

行銷(xiāo)效率高、缺點(diǎn)為成本負(fù)擔(dān)大，尤其過(guò)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)業(yè)績(jī)不易拉升。

麥當(dāng)勞兒乎都是直營(yíng)店(總店數(shù)339只有4家是加盟。麥當(dāng)勞堅(jiān)持對(duì)加盟者

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的精挑細(xì)選，而且嚴(yán)格規(guī)定加盟者須通過(guò)「品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生」的定期檢查,

并有足夠的經(jīng)營(yíng)能力(麥當(dāng)勞提供免費(fèi)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的L5年)，足夠的財(cái)務(wù)資源

和參與社區(qū)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，并自其它加盟者及公司合作的意愿，這是臺(tái)灣麥當(dāng)

勞之直營(yíng)比率較統(tǒng)一超商高的主要原因。

3.委托與特許加盟連鎖店：

此類(lèi)與前項(xiàng)直營(yíng)連鎖店最大差異性在于除區(qū)位市場(chǎng)評(píng)估、商品取得及設(shè)備公

司外，其余有關(guān)店而取得、人員遴選、教育訓(xùn)練及經(jīng)營(yíng)策略的制定均有較高

各加盟業(yè)者通常以股東身分列席公司議并可以同時(shí)擁有兒家連鎖店。其經(jīng)營(yíng)

者與被授權(quán)者間之權(quán)利關(guān)系以契約訂定之，授權(quán)者在商品提供、服務(wù)或營(yíng)運(yùn)

授權(quán)者有控制權(quán)，而被授權(quán)者須付出許可經(jīng)銷(xiāo)費(fèi)用，才能在特定時(shí)間與地點(diǎn)

使用品服務(wù)、設(shè)備及營(yíng)運(yùn)技術(shù)。此類(lèi)經(jīng)營(yíng)特征在于當(dāng)授權(quán)者若能不斷提高服

務(wù)品質(zhì)的忠誠(chéng)度會(huì)愈高。不過(guò)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，特許加盟店對(duì)業(yè)者最有利,

不僅可人事和展店的投資成本，并藉由加盟店的經(jīng)營(yíng)拉升業(yè)績(jī)。

根據(jù)國(guó)際企業(yè)家雜志(EntrepreneurInternationalmagazine)2000年1月號(hào)針對(duì)全

球加盟企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示，麥當(dāng)勞的加盟經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)被評(píng)比為第一。目

前，臺(tái)灣麥當(dāng)勞的加盟體系可分為「?jìng)鹘y(tǒng)式加盟」、「BFL加盟」、「內(nèi)部員工

加盟」三種系統(tǒng)。

38

1998年、臺(tái)灣麥當(dāng)勞推出「?jìng)鹘y(tǒng)式加盟系統(tǒng)」后，至2000年有4位加盟者,

加盟者需要1000萬(wàn)元資金;而2000年5月30日才正式對(duì)外宣布的加盟方案

—「BFL加盟系統(tǒng)」就是BusinessFacilitiesLease（營(yíng)運(yùn)設(shè)備租賃），臺(tái)灣麥當(dāng)

勞「?jìng)鹘y(tǒng)式加盟系統(tǒng)」的加盟者必須購(gòu)買(mǎi)機(jī)器設(shè)備。而B(niǎo)FL加盟系統(tǒng)則是

麥當(dāng)勞將營(yíng)運(yùn)設(shè)備出租給加盟者，藉由三年的時(shí)間累積足夠資金，轉(zhuǎn)換為傳

統(tǒng)式加盟經(jīng)營(yíng)；需要準(zhǔn)備的資金為新臺(tái)幣200萬(wàn)元。

在《天下雜志》的一千大企業(yè)調(diào)查中，統(tǒng)一超商已連續(xù)五年名列零售業(yè)第一

名。和十多年前長(zhǎng)期虧損、被并同母公司的窘境相比（統(tǒng)一超商的累積虧損,

最高曾超過(guò)十億元），統(tǒng)一超商現(xiàn)在營(yíng)業(yè)額四百多億的成績(jī)，顯得相當(dāng)風(fēng)光。

在總經(jīng)理徐重仁的領(lǐng)軍下，統(tǒng)一超商在新事業(yè)中，正不斷復(fù)制著它的成功經(jīng)

驗(yàn)。

特許加盟連鎖店占統(tǒng)一超商總店（2,888）的80%,高比率的特許加盟是促成統(tǒng)

一超商短期急速擴(kuò)張的主要原因。也是統(tǒng)一超商累積寵大顧客知識(shí)資本的原

源，成為其發(fā)展其它連鎖事業(yè)的最大資產(chǎn)。換句話(huà)說(shuō)，統(tǒng)一超商最強(qiáng)的核心

競(jìng)爭(zhēng)力是它遍布全臺(tái)的2000多個(gè)門(mén)市。正如松下幸之助所提出的「自來(lái)水

哲學(xué)」。

公司本身與商家無(wú)從屬關(guān)系，只有平等合作或整合關(guān)系，公司制定商標(biāo)與商

39

家場(chǎng)。此類(lèi)經(jīng)營(yíng)特性為以生產(chǎn)者或批發(fā)商為中心，或者由零售商自行協(xié)議成

立中經(jīng)營(yíng)權(quán)兒乎完全獨(dú)立，加盟店業(yè)者僅須對(duì)使用商標(biāo)、服務(wù)給予付費(fèi)或承

諾。

就三類(lèi)加盟連鎖店而言連鎖店(FC)的比例呈現(xiàn)逐年增加趨勢(shì)且幅度最高，直

營(yíng)連鎖店(RC)則呈微增，盟連鎖店(VC)出現(xiàn)減少現(xiàn)象，誠(chéng)如前述自愿加盟連

鎖店