第三章供應鏈的構建為了提高供應鏈管理的績效，除了必需有一個高效的運轉機制外，建立一個高效精簡的供應鏈，也是極為重要的一環。雖說供應鏈的構成不是一成不變的，但是在實踐運營中，不能夠像改動辦公室的桌子那樣隨意改動供應鏈上的節點企業。因此，作為供應鏈管理的一項重要環節，無論是實際研討人員還是企業實踐管理人員，都非常注重供應鏈的構建問題。第一節供應鏈構建的體系框架第二節供應鏈構建的設計原那么第三節供應鏈構建的幾個根本問題第四節供應鏈的構造模型第五節供應鏈構造中企業角色第六節供應鏈構建的設計戰略案例：惠普公司的供應鏈學習目的學習完本章后，他將可以：1．如何了解供應鏈體系總體模型框架？2．表達供應鏈設計應遵照的根本原那么；3．描畫并區分供應鏈的鏈狀模型和網狀模型；4．闡明基于產品的供應鏈設計戰略；5．闡明基于多代理的集成化供應鏈設計方法；第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建第一節供應鏈構建的體系框架供應鏈體系供應鏈管理的組織架構模型供應鏈環境下運作組織與管理供應鏈管理環境下的物流管理基于供應鏈的信息支持系統整個供應鏈體系的構建包括供應鏈管理組織機制的建立、管理流程的設計優化、物流網絡的建立、協作同伴選擇、信息支持技術體系的選擇等諸多問題。第三章供應鏈的構建第一節供應鏈構建的體系框架1、供應鏈管理的組織模型分析主客體關系設計出恰當的主客體責任、義務及利益完成組織設計，支持主客體關系的運作2、供應鏈環境下消費運作與管理發動和協調整個產品設計、制造與銷售過程的資源；中心問題是能否將一切企業的消費過程實現同步運作，最大限制地減少由于不協調而產生的停頓、等待、過量消費或者缺貨等方面的問題。因此，構建的問題之一就是如何構造順應供應鏈環境的消費方案與控制系統。3、供應鏈環境下的物流管理與同步制造相應的是供應鏈條件下的物流組織方式其目的是如何尋覓最正確的物流管理方式，使整個供應鏈上的物流運作可以準確地呼應各種需求第一節供應鏈構建的體系框架第二節供應鏈構建的設計原那么第三節供應鏈構建的幾個根本問題第四節供應鏈的構造模型第五節供應鏈構造中企業角色第六節供應鏈構建的設計戰略案例：惠普公司的供應鏈學習目的學習完本章后，他將可以：1．如何了解供應鏈體系總體模型框架？2．表達供應鏈設計應遵照的根本原那么；3．描畫并區分供應鏈的鏈狀模型和網狀模型；4．闡明基于產品的供應鏈設計戰略；5．闡明基于多代理的集成化供應鏈設計方法；第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建1.自上向下和自下向上相結合的設計原那么在系統建模設計方法中,存在兩種設計方法,即自上向下和自下向上的方法。自上向下的方法是從全局走向部分的方法，自下向上的方法是從部分走向全局的方法；自上而下是系統分解的過程，而自下而上那么是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先有主管高層做出戰略規劃與決策，規劃與決策的根據來自市場需求和企業開展規劃，然后由下層部門實施決策，因此供應鏈的設計是自上向下和自下向上的綜合。第二節供應鏈設計原那么第三章供應鏈的構建1.自上向下和自下向上相結合的設計原那么簡約性是供應鏈的一個重要原那么，為了能使供應鏈具有靈敏快速呼應市場的才干，供應鏈的每個節點都應是精潔的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精的原那么，經過和少數的供應商建立戰略同伴關系，有利于減少采購本錢，推進實施JIT采購法和準時消費。消費系統的設計更是應以精細思想(LeanThinking)為指點，努力實現從精細的制造方式到精細的供應鏈這一目的。2.簡約性原那么第二節供應鏈設計原那么第三章供應鏈的構建1.自上向下和自下向上相結合的設計原那么供應鏈的各個節點的選擇應遵照強—強結合的原那么，到達實現資源外用的目的，每個企業只集中精神努力于各自中心的業務過程，就象一個獨立的制造單元〔獨立制造島〕，這些所謂單元化企業具有自我組織、自我優化、面向目的、動態運轉和充溢活力的特點，可以實現供應鏈業務的快速重組。2.簡約性原那么3.集優原那么(互補性原那么)第二節供應鏈設計原那么第三章供應鏈的構建1.自上向下和自下向上相結合的設計原那么供應鏈業績好壞取決于供應鏈協作同伴關系能否調和，因此建立戰略同伴關系的協作企業關系模型是實現供應鏈最正確效能的保證。席酉民教授以為調和是描畫系統能否構成了充分發揚系統成員和子系統的能動性、發明性及系統與環境的總體協調性。只需調和而協調的系統才干發揚最正確的效能。2.簡約性原那么3.集優原那么(互補性原那么)4.協調性原那么第二節供應鏈設計原那么第三章供應鏈的構建1.自上向下和自下向上相結合的設計原那么不確定性在供應鏈中隨處可見，并導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定要素對供應鏈運作的影響，減少信息傳送過程中的信息延遲和失真。降低平安庫存總是和效力程度的提高相矛盾。添加透明性，減少不用要的中間環節，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。2.簡約性原那么3.集優原那么(互補性原那么)4.協調性原那么5.動態性(不確定性)原那么第二節供應鏈設計原那么第三章供應鏈的構建1.自上向下和自下向上相結合的設計原那么2.簡約性原那么3.集優原那么(互補性原那么)4.協調性原那么5.動態性(不確定性)原那么6.創新性原那么進展創新設計，要留意幾點：一是創新必需在企業總體目的和戰略的指點下進展，并與戰略目的堅持一致；二是要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的才干和優勢；三是發揚企業各類人員的發明性，集思廣益，并與其他企業共同協作；四是建立科學的評價體系及組織管理系統，進展技術經濟分析和可行性論證創新設計是系統設計的重要原那么，沒有創新性思想，就不能夠有創新的管理方式，因此在供應鏈的設計過程中，創新性是很重要的一個原那么。要產生一個創新的系統，就要敢于突破各種陳舊的思想框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理方式和體系，進展大膽地創新設計。第二節供應鏈設計原那么第三章供應鏈的構建1.自上向下和自下向上相結合的設計原那么2.簡約性原那么3.集優原那么(互補性原那么)4.協調性原那么5.動態性(不確定性)原那么6.創新性原那么供應鏈建模時，經過戰略性的思索來減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度思索，供應鏈建模的戰略性原那么還表達在供應鏈開展的長久規劃和預見性上，供應鏈的系統構造開展應和企業的戰略規劃堅持一致，并在企業戰略指點下進展。7.戰略性原那么第二節供應鏈設計原那么第一節供應鏈構建的體系框架第二節供應鏈構建的設計原那么第三節供應鏈構建的幾個根本問題第四節供應鏈的構造模型第五節供應鏈構造中企業角色第六節供應鏈構建的設計戰略案例：惠普公司的供應鏈學習目的學習完本章后，他將可以：1．如何了解供應鏈體系總體模型框架？2．表達供應鏈設計應遵照的根本原那么；3．描畫并區分供應鏈的鏈狀模型和網狀模型；4．闡明基于產品的供應鏈設計戰略；5．闡明基于多代理的集成化供應鏈設計方法；第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建1.供應鏈構建的系統觀系統：是由相互作用、相互影響、相互依賴的假設干個組成部分按一定規律組成的詳細特定功能的一致體。第三節供應鏈構建的幾個根本問題系統的特征：整體性、相關性、構造性、動態性、目的性、環境順應性供應鏈是一個復雜的系統；供應鏈是由一系列相互關聯的企業由于某種緣由結成的網絡，這些企業為了實現快速呼應滿足市場需求的目的，構成一個虛擬企業聯盟體系。第三章供應鏈的構建1.供應鏈構建的系統觀2.供應鏈構建與物流系統設計第三節供應鏈構建的幾個根本問題第三章供應鏈的構建1.供應鏈構建的系統觀2.供應鏈構建與物流系統設計第三節供應鏈構建的幾個根本問題添加系統柔性提高順應才干供應鏈設計物流系統設計環境要素企業再造工程先進制造方式通道設計運轉環境分析未來環境變化革新企業模型SC設計的客觀要求和推進力供應鏈設計與企業的物流系統設計、環境要素、企業再造工程和先進制造方式有著親密的聯絡。企業再造也譯為“公司再造〞、“再造工程〞〔Reengineering〕。它是1993年開場在美國出現的關于企業運營管理方式的一種新的實際和方法。所謂“再造工程〞，簡單地說就是以任務流程為中心，重新設計企業的運營、管理及運作方式。按照該實際的開創人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默〔M·Hammer〕與詹姆斯·錢皮〔J·Champy〕的定義，是指“為了飛越性地改善本錢、質量、效力、速度等艱苦的現代企業的運營基準，對任務流程〔businessprocess〕進展根本性重新思索并徹底改革〞，也就是說，“從頭改動，重新設計〞。為了可以順應新的世界競爭環境，企業必需摒棄已成慣例的運營方式和任務方法，以任務流程為中心，重新設計企業的運營、管理及運營方式。企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業消費流程再造和質量控制系統再造。第三章供應鏈的構建1.供應鏈構建的系統觀物流系統是供應鏈的物料流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統設計也稱供應鏈通道設計(supplychainchanneldesigning)，指原資料和零部件閱歷的采購、存儲、投料、加工制造、裝配、包裝、運輸、分銷、零售等一系列物流過程設計。設計一個構造合理的物流系統對于降低庫存、減少本錢、縮短提早期、實施JIT、提高供應鏈的整體效率非常重要。但供應鏈設計不等同與物流系統設計，特別是從集成化供應鏈設計的角度看，是從更廣泛的思想空間－企業整體角度去勾畫企業藍圖，是擴展的企業模型。它包括物流系統，還包括信息以及組織、價值流和相應的效力體系建立。2.供應鏈構建與物流系統設計第三節供應鏈構建的幾個根本問題第三章供應鏈的構建1.供應鏈構建的系統觀2.供應鏈構建與物流系統設計第三節供應鏈構建的幾個根本問題3.供應鏈構建與先進制造方式供應鏈構建既是從管理新思想的角度去改造企業，也是先進制造方式的客觀要求和推進。假設沒有全球制造、虛擬制造這些先進的制造方式的出現，集成化供應鏈管理思想就很難得以實現；正是先進制造方式的資源配置沿著“勞動密集-設備密集-信息密集-知識密集〞的方向開展才使得企業的組織方式和管理方式發生相應的變化，從制造技術的技術集成演化為組織和信息等相關資源的集成。第一節供應鏈構建的體系框架第二節供應鏈構建的設計原那么第三節供應鏈構建的幾個根本問題第四節供應鏈的構造模型第五節供應鏈構造中企業角色第六節供應鏈構建的設計戰略案例：惠普公司的供應鏈學習目的學習完本章后，他將可以：1．如何了解供應鏈體系總體模型框架？2．表達供應鏈設計應遵照的根本原那么；3．描畫并區分供應鏈的鏈狀模型和網狀模型；4．闡明基于產品的供應鏈設計戰略；5．闡明基于多代理的集成化供應鏈設計方法；第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建一.供應鏈網模型第四節供應鏈構造模型二.供應鏈拓撲構造模型供應鏈的模型：鏈狀模型Ⅱ網狀模型鏈狀模型I第三章供應鏈的構建一.供應鏈網模型第四節供應鏈構造模型供應鏈網絡構造特征：層次性：供應鏈網絡實體成員存在組織邊境，在供應鏈中的位置層次不同雙向性：橫向競爭與協作，縱向表現為物流、信息流和資金流的雙向流動多級性：上下游實體企業之間為多級的供應－采購關系動態性：顧客需求變化、成員業務調整，使得供應鏈成員關系是不確定的跨地域特性：供應鏈實體超越空間限制，業務上嚴密協作聯成一體第三章供應鏈的構建模型I闡明產品的最初來源是自然界，如礦山、油田、橡膠園等，最終去向是用戶。產品因用戶需求而消費，最終被用戶所消費。產品從自然界到用戶閱歷了供應商、制造商和分銷商三級傳送，并在傳送過程中完成產品加工、產品裝配構成等轉換過程。被用戶消費掉的最終產品仍回到自然界，完成物質循環。靜態鏈狀模型IBADEC自然界供應商制造商分銷商用戶二.供應鏈拓撲構造模型第三章供應鏈的構建模型Ⅱ是對模型I的進一步籠統，它把商家都籠統成一個個的點，稱為節點，并用字母或數字表示。節點以一定的方式和順序結合成一串，構成一條圖學上的〔供應〕鏈。在模型Ⅱ中，假設假定C為制造商，那么B為供應商，D為分銷商；同樣地，假設假定B為制造商，那么A為供應商，C為分銷商。動態鏈狀模型ⅡBADEC在模型Ⅱ中，產品的最初來源〔自然界〕、最終去向〔用戶〕以及產品的物質循環過程都被隱含籠統掉了。模型Ⅱ著力于供應鏈中間過程的動態研討，它是一個動態的鏈狀模型。第四節供應鏈構造模型第三章供應鏈的構建在供應鏈上除了流動著資金流和信息流外，還存在著物流〔產品流〕。動態鏈狀模型ⅡBADEC物流的方向普通都是從供應商流向制造商，再流向分銷商。在特殊情況下〔如產品退貨〕，產品在供應鏈上的流向與上述方向相反。但由于產品退貨屬非正常情況，退貨的產品也非嚴厲定義的產品，所以在此不予思索。我們按照物流的方向來定義供應鏈的方向，以確定供應商、制造商和分銷商之間的順序關系。供應鏈的方向第四節供應鏈構造模型模型Ⅱ中的箭頭方向即表示供應鏈的物流方向。第三章供應鏈的構建動態鏈狀模型ⅡBADEC在下面的模型中，定義C為制造商時，可以相應地以為B為一級供應商，A為二級供應商，而且還可遞歸地定義三級供應商、四級供應商……；同樣地，可以以為D為一級分銷商，E為二級分銷商，并遞歸地定義三級分銷商，四級分銷商……。普通地講，一個企業應盡能夠思索多級供應商或分銷商，這樣有利于從整體上了解供應鏈的運轉形狀。供應鏈的級第四節供應鏈構造模型第三章供應鏈的構建模型Ⅲ反映了現實世界中產品的復雜供應關系。在實際上，網狀模型可以涵蓋世界上一切廠家，把一切廠家都看做是其上面的一個節點，并以為這些節點存在著聯絡。當然，這些聯絡有強有弱，而且在不斷地變化著。網狀模型BDC第四節供應鏈構造模型第三章供應鏈的構建在網狀模型中，物流作有向流動，從一個節點流向另一個節點。這些物流從某些節點補充流入，從某些節點分流流出。網狀模型BDC入點和出點第四節供應鏈構造模型第三章供應鏈的構建可以把這些物流進入的節點稱為入點，把物流流出的節點稱為出點。入點相當于礦山、油田、橡膠園等原始資料提供商，出點相當于用戶網狀模型BDC入點和出點對于有的廠家既為入點又為出點的情況，可以將代表這個廠家的節點一分為二，變成兩個節點：一個為入點，一個為出點，并用實線將其框起來。A1為入點，A2為出點。A1A2第四節供應鏈構造模型第三章供應鏈的構建有些廠家規模非常大，內部構造也非常復雜，與其他廠家相聯絡的只是其中一個部門，而且在內部也存在著產品供應關系，用一個節點來表示這些復雜關系顯然不行，這就需求將表示這個廠家的節點分解成很多相互聯絡的小節點，這些小節點構成一個網，稱之為子網。網狀模型子網在引入子網概念后，研討C與D的聯絡時，只需思索C1與D的聯絡，不需求思索C3與D的聯絡，這就簡化了無謂的研討。子網模型對企業集團是很好的描畫。BDAC1C2C3C4EF第四節供應鏈構造模型第三章供應鏈的構建進一步，我們可以把供應鏈網上為了完成共同目的、通力協作、并實現各自利益的這樣一些廠家籠統地看成是一個廠家，這就是虛擬企業網狀模型虛擬企業虛擬企業是在經濟交往中，一些獨立企業為了共同的利益和目的在一定時間內結成的相互協作的利益共同體。虛擬企業組建和存在的目的就是為了獲取相互協作而產生的效益，一旦這個目的已完成或利益不存在，虛擬企業即不復存在。BDAC1C2C3C4EF第四節供應鏈構造模型第一節供應鏈構建的體系框架第二節供應鏈構建的設計原那么第三節供應鏈構建的幾個根本問題第四節供應鏈的構造模型第五節供應鏈構造中企業角色第六節供應鏈構建的設計戰略案例：惠普公司的供應鏈學習目的學習完本章后，他將可以：1．如何了解供應鏈體系總體模型框架？2．表達供應鏈設計應遵照的根本原那么；3．描畫并區分供應鏈的鏈狀模型和網狀模型；4．闡明基于產品的供應鏈設計戰略；5．闡明基于多代理的集成化供應鏈設計方法；第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建一.供應鏈中企業角色分類在系統建模設計方法中,存在兩種設計方法,即自上向下和自下向上的方法。自上向下的方法是從全局走向部分的方法，自下向上的方法是從部分走向全局的方法；自上而下是系統分解的過程，而自下而上那么是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先有主管高層做出戰略規劃與決策，規劃與決策的根據來自市場需求和企業開展規劃，然后由下層部門實施決策，因此供應鏈的設計是自上向下和自下向上的綜合。第五節供應鏈構造中企業角色第一節供應鏈構建的體系框架第二節供應鏈構建的設計原那么第三節供應鏈構建的幾個根本問題第四節供應鏈的構造模型第五節供應鏈構造中企業角色第六節供應鏈構建的設計戰略案例：惠普公司的供應鏈學習目的學習完本章后，他將可以：1．如何了解供應鏈體系總體模型框架？2．表達供應鏈設計應遵照的根本原那么；3．描畫并區分供應鏈的鏈狀模型和網狀模型；4．闡明基于產品的供應鏈設計戰略；5．闡明基于多代理的集成化供應鏈設計方法；第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建第六節供應鏈體系的設計戰略與方法但是由于供應鏈設計不當也能夠導致浪費和失敗，因此，正確設計供應鏈是實施供應鏈管理的根底。設計和運轉一個有效的供應鏈對于每一個制造企業都是至關重要的，由于它可以提高企業對用戶的效力程度，到達本錢和效力之間的有效平衡；使企業具有更高的柔性，以提高對客戶需求的反響才干和速度，開辟進入新的市場，提高企業競爭力；降低庫存，提高企業的任務效率。第三章供應鏈的構建基于產品開發初期的供應鏈設計戰略基于多代理的供應鏈設計戰略基于產品的供應鏈設計戰略第六節主要引見他們第六節供應鏈體系的設計戰略與方法第三章供應鏈的構建供應鏈的設計需求明白用戶對企業產品的需求是什么？產品壽命周期、需求預測、產品多樣性、提早期和效力的市場規范等都是影響供應鏈設計的重要問題。所謂設計出與產品特性一致的供應鏈，也就是的基于產品的供應鏈設計戰略〔Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD〕一、基于產品的供應鏈設計第三章供應鏈的構建需求特征 功能性產品 革新性產 1、產品的類型與功能特征不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，高邊沿利潤、無穩定需求的革新性產品〔InnovativeProducts〕的供應鏈設計就不同于低邊沿利潤、有穩定需求的功能性產品〔FunctionalProducts〕。產品壽命周期(年) >2 1～3 邊沿奉獻(%) 5～20 20～60產品多樣性 低 高〔每一目錄上千〕預測的平均邊沿錯誤率(%) 10 40～100 平均缺貨率(%) 1～2 10～40 季末降價率(%) 0 10～25 按訂單消費的提早期 6個月～1年 1天～2周 第三節基于產品的供應鏈設計一、基于產品的供應鏈設計第三章供應鏈的構建供應鏈設計與產品類型戰略矩陣當知道產品和供應鏈的特性后，就可以設計出與產品需求一致的供應鏈。功能性產品 革新性產品有效性供應鏈 匹配 不匹配 反響性供應鏈 不匹配 匹配 戰略矩陣的四個元素代表四種能夠的產品和供應鏈的組合，從中可以看出產品和供應鏈的匹配特性，管理者可以根據它判別企業的供應鏈流程設計能否與產品類型一致，就是基于產品的供應鏈設計戰略：有效性供應鏈流程適于功能性產品，反響性供應鏈流程適于革新性產品，否那么就會產生問題。第三章供應鏈的構建2、基于產品的供應鏈設計戰略第三節基于產品的供應鏈設計一、基于產品的供應鏈設計第三章供應鏈的構建供應鏈設計與產品類型戰略矩陣假設用有效性供應鏈來提供功能型產品，可采取如下措施：功能性產品 革新性產品有效性供應鏈 匹配 不匹配 反響性供應鏈 不匹配 匹配 1、削減企業內部本錢；2、不斷加強企業與供應商、分銷商之間的協作，從而有效降低整條鏈上的本錢；3、降低銷售價錢，這是建立在有效控制本錢的根底之上的。但普通不隨便采用，需求根據市場競爭情況而定。第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建2、基于產品的供應鏈設計戰略第三節基于產品的供應鏈設計一、基于產品的供應鏈設計第三章供應鏈的構建用市場反響性供應鏈來提供創新型產品時，應采用如下戰略：功能性產品 革新性產品有效性供應鏈 匹配 不匹配 反響性供應鏈 不匹配 匹配 1〕經過不同產品擁有盡能夠多的通用件來加強某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性。2〕經過縮短提早期與添加供應鏈的柔性，企業就能按照訂單消費，及時呼應市場需求，在盡能夠短的時間內提供顧客所需的個性化的產品；3〕當需求的不確定性已被盡能夠地降低或防止后，可以用平安庫存或充足的消費才干來躲避其剩余的不確定性，這樣當市場需求旺盛時，企業就能盡快地提供創新型產品，從而減少缺貨損失。第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建2、基于產品的供應鏈設計戰略第三節基于產品的供應鏈設計一、基于產品的供應鏈設計第三章供應鏈的構建3、產品生命周期的供應鏈戰略產品生命周期特點供應鏈策略引入期無法準確預測需求量大量的促銷活動零售商可能在提供銷售補貼的情況下才同意儲備新產品訂貨頻率不穩定且批量小產品未被市場認同而夭折的比例較高供應商參與新產品的設計開發在產品投放市場前制定完善的供應鏈支持計劃原材料、零部件的小批量采購高頻率、小批量的發貨保證高度的產品可得性和物流靈活性避免缺貨發生避免生產環節和供應鏈末端的大量儲存安全追蹤系統，及時消除安全隱患或追回問題產品供應鏈各環節信息共享成長期市場需求穩定增長營銷渠道簡單明確競爭性產品開始進入市場批量生產，較大批量發貨，較多存貨，以降低供應鏈成本作出戰略性的顧客服務承諾以進一步吸引顧客確定主要顧客并提供高水平服務通過供應鏈各方的協作增強競爭力服務與成本的倒合理化成熟期競爭加劇銷售增長放緩一旦缺貨，將被競爭性產品所代替市場需求相對穩定，市場預測較為準確建立配送中心建立網絡式銷售通路利用第三方物流公司降低供應鏈成本并為顧客增加價值通過延期制造、消費點制造來改善服務減少成品庫存衰退期市場需求急劇下降價格下降對是否提供配送支持及支持力度進行評價對供應鏈進行調整以適應市場的變化，如供應商、分銷商、零售商等數量的調整及關系的調整等一、基于產品的供應鏈設計4、基于產品的供應鏈設計步驟分析市場競爭環境〔產品需求〕現有供應鏈分析提出供應鏈設計方案〔分析必要性〕建立供應鏈設計目的分析供應鏈組成分析和評價能夠性設計和產生新的供應鏈檢驗新的供應鏈完成供應鏈設計工具和技術反響比較第三章供應鏈的構建二、基于多代理的集成供應鏈設計戰略隨著信息技術的開展，供應鏈不再是由人、組織簡單組成的實體，而是以信息處置為中心，以計算機網絡為工具的人—信息—組織集成的超智能體。第六節供應鏈體系的設計戰略與方法第三章供應鏈的構建四、基于多代理的集成供應鏈設計戰略基于多代理集成的供應鏈方式是涵蓋兩個世界三維集成方式，即實體世界的人與人、組織與組織集成和軟體世界信息集成〔橫向集成〕，以及實體與軟體世界的人—機集成〔縱向集成〕。代理1代理2代理3實體世界軟體世界基于多代理的集成供應鏈設計方式第六節供應鏈體系的設計戰略與方法第三章供應鏈的構建四、基于多代理的集成供應鏈設計戰略動態建模需求多種實際方法的支持，其根本流程為多維系統分析→業務流程重構→建模→精簡/集成→協調/控制，在建模中并行工程思想貫穿于整個過程協調/控制精簡/集成業務流程重構多維系統分析實際支持基于多代理的集成供應鏈動態建模根本思想第六節供應鏈體系的設計戰略與方法第三章供應鏈的構建四、基于多代理的集成供應鏈設計戰略用于基于多代理集成供應鏈的建模方法主要有基于信息流的建模方法、基于過程優化的建模方法、基于案例分析的建模方法以及基于商業規那么的建模方法這幾種。基于多代理的集成供應鏈動態建模方法第六節供應鏈體系的設計戰略與方法基于多代理的集成供應鏈動態建模方法系統診斷業務重組環境分析代理選擇需求特征目的模型優化模型確認模型執行模型績效評價建模機制思想庫基于信息流的建模方法基于商業規那么的建模方法基于過程優化的建模方法基于案例分析的建模方法第三章供應鏈的構建四、基于多代理的集成供應鏈設計戰略過程優化思想在BPR建模中得到運用，并且BPR支持工具被列為BPR研討的一個重要內容。基于多代理的集成供應鏈動態建模方法過程優化最關鍵的是過程診斷，即過程存在問題的識別，可采用基于神經網絡的企業過程診斷法、基于物元實際系統診斷法以及變化矩陣法。第六節供應鏈體系的設計戰略與方法思考題1．用圖闡明什么是供應鏈的鏈狀模型和網狀模型。2．簡述基于產品的供應鏈的設計步驟。3．簡述供應鏈設計原那么。4．對比惠普公司的新舊供應鏈方案有什么不同？5．美國外鄉的惠普公司能否運用新供應鏈方案？為什么？第三章供應鏈的構建第三章供應鏈的構建與優化關鍵術語：供應鏈構建：supplychainconfiguration中心企業：corecompany非中心企業：non-corecompany基于產品的供應鏈設計戰略：product-basedsupplychaindesign,PBSCDDeskJet打印機是惠普的主要產品之一。該公司有5個位于不同地點的分支機構擔任該種打印機的消費、裝配和運輸。從原資料到最終產品，消費周期為6個月。在以往的消費和管理方式下，各廢品廠裝配好通用打印機之后直接進展客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各廢品配送中心需求保證大量的平安庫存(普通需求7周的庫存量)。產品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。案例：惠普臺式打印機供應鏈的構建存在的問題惠普打印機的消費、研討開發節點分布16個國家，銷售效力部門節點分布110個國家，而其總產品超越22000類。歐洲和亞洲地域對于臺式打印機電源供應〔電壓110伏和220伏的區別，以及插件的不同〕、言語〔操作手冊〕等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地域是它的三個分銷中心。這樣一種消費組織戰略，稱之為“工廠本地化〔FactoryLocalization〕〞。案例：惠普臺式打印機供應鏈的構建存在的問題惠普的分銷商都希望盡能夠降低庫存，同時盡能夠快地滿足客戶的需求。這樣導致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨消費〔Make-To-Stock〕的方式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因此分銷中心成為有大量平安庫存的庫存點。案例：惠普臺式打印機供應鏈的構建制造中心是一種拉動式的，方案的生成是為了經過JIT方式滿足分銷中心的目的平安庫存，同時它本身也必需擁有一定的零部件、原資料平安庫存。存在的問題這么長的提早期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反響，因此歐洲和亞太地域就只能以大量的平安庫存