企業(yè)有效降低本錢的戰(zhàn)略與方法

及案例分析解說

共分4部-2部

授課目錄第一講：企業(yè)本錢的組成框架和降低企業(yè)本錢的新理念第二講：降低本錢的實戰(zhàn)技巧一、企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低本錢策略二、企業(yè)在經(jīng)營層面的降低本錢策略三、企業(yè)在管理層面的降低本錢策略四、企業(yè)在稅收視覺下的降低稅收本錢策略案例9：簽定勞動合同用工期限的本錢分析2、分析最后，用人單位以王明處于試用期為由不開離職證明，違反了?勞動合同法?第89條的規(guī)定，如果給王明造成了損害，那么應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。當(dāng)然王明就損害程度負有舉證責(zé)任。同時，因為王明是主動辭職，用人單位無須支付王明經(jīng)濟補償金。案例10：勞動合同續(xù)簽的本錢分析1、案情介紹小趙、小王和小李三個大學(xué)生同在一家網(wǎng)絡(luò)公司工作，三個人都與用人單位簽定了為期二年的內(nèi)容條款相同的勞動合同。二年期限到了，用人單位人事部門經(jīng)過考核決定如下安排：第一，與小趙維持原勞動合同繼續(xù)簽定二年；第二，認為小王的實際能力缺乏，與小王簽定了工資略低于原勞動合同工資的合同，小王同意繼簽；第三，與小李直接解除勞動合同，不在繼續(xù)簽定合同。關(guān)于如何向人事部門要求經(jīng)濟補償金，三名員工不知道如何是好，請你從法律的角度進行分析。案例10：勞動合同續(xù)簽的本錢分析2、法律分析因此，勞動合同期滿，意味著勞動合同法定終止，此時用人單位有三種選擇，每種選擇不同，給付員工的經(jīng)濟補償金也不相同。勞動合同期滿，只要用人單位不降低條件續(xù)訂勞動合同，就可以不支付經(jīng)濟補償金。本案中當(dāng)勞動合同期滿后，勞動合同自然終止。第一情況，用人單位與小趙在維持原勞動合同的根底上續(xù)訂合同，按照法律規(guī)定無須支付小趙經(jīng)濟補償金；第二種情況，用人情況是降低工資，即屬于降低條件與小王續(xù)訂勞動合同，此時應(yīng)該按照工作年限支付小王經(jīng)濟補償金；第三種情況，用人單位直接終止與小李的勞動合同，應(yīng)該按照法律規(guī)定支付小李經(jīng)濟補償金。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢根據(jù)市場營銷學(xué)原理，客戶價值是客戶從企業(yè)購置商品中所獲得的滿足和效用，即價值與所付出的所有本錢的“凈利益〞。如果客戶價值能夠得到提高，客戶就會增加對企業(yè)的忠誠度和滿意度，企業(yè)就會增加穩(wěn)定的老客戶。要正確理解“客戶價值〞的內(nèi)涵，筆直認為，應(yīng)正確理解好“客戶讓渡價值〞、“客戶關(guān)系價值〞和“客戶終生價值〞三個概念。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢客戶讓渡價值是指客戶在購置和消費過程中所得到的全部利益，而客戶關(guān)系價值是指客戶為企業(yè)所帶來的總價值。前者是從客戶的立場出發(fā)考慮客戶的得與失，而后者那么從企業(yè)的角度出發(fā)考慮企業(yè)的得失。傳統(tǒng)的客戶關(guān)系價值可理解為“客戶單次交易給企業(yè)帶來的收入〞。進行CRM強調(diào)的不應(yīng)是單次交易所產(chǎn)生的客戶價值，而是強調(diào)通過維持與客戶的長期關(guān)系來獲得最大的客戶生命周期價值。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢客戶的終生價值是某機構(gòu)的客戶在其一生中為了享受和使用該機構(gòu)提供的產(chǎn)品和效勞而付出的給該機構(gòu)的回報總和?？蛻艚K生價值本質(zhì)上是企業(yè)與客戶之間的長期關(guān)系中，基于交易關(guān)系給企業(yè)帶來的凈現(xiàn)值。因此，客戶價值的研究不僅包括從客戶的角度而且包括從企業(yè)的角度出發(fā)的客戶價值的研究。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢企業(yè)要提升客戶價值，相對降低本錢的話，應(yīng)著重把握以下幾點：首先，企業(yè)應(yīng)將主要精力投放在大客戶身上。在管理學(xué)原理中，大家都知道有個“二八定律〞，即所謂的“80/20法那么〞。它的含義是80%的價值來自20%的因子，其余20%的價值那么來自80%的因子。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢經(jīng)濟學(xué)家認為，20%的人掌握著80%的財富；心理學(xué)家認為，20%的人身上集中了80%的智慧；管理工作學(xué)家認為，80%的利潤來自于是20%的工程或重要客戶。因此，劣質(zhì)客戶要堅決封殺！無限制的滿足客戶就會增加本錢！(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢另外，要防止大客戶的叛離：如果大客戶的叛離是屬于可控因素，比方被競爭對手搶走了，自身提供的產(chǎn)品或效勞不能滿足大客戶的需求，大客戶的投訴和問題得不到解決等，那就另當(dāng)別論了。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢如果大客戶的叛離是由于企業(yè)提供的產(chǎn)品和效勞不夠好，那么，要想提高大客戶的忠誠度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發(fā)，充分運用戰(zhàn)略和策略等手段來解決這個問題，具體措施如下：。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢第一，與大客戶始終保持深度溝通?？梢越ｉT的大客戶管理部門。除了主動征求大客戶的意見外，還要加強情感上的溝通，比方定期組織企業(yè)與大客戶各個部門、各個階層之間的座談會，努力與大客戶建立相互信任的伙伴關(guān)系。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢第二，定期進行大客戶滿意度調(diào)查。比方建立一個大客戶免費咨詢中心，全天24小時解答大客戶在使用產(chǎn)品中出現(xiàn)的問題，并將需要解決的信息傳達給相關(guān)部門，在最短的時間內(nèi)幫助大客戶解決問題。實質(zhì)上要把本錢中心變?yōu)槔麧欀行摹?四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢第三，根據(jù)大客戶對產(chǎn)品的需求調(diào)整自己的產(chǎn)品策略。第四，嚴格保證產(chǎn)品質(zhì)量，交貨要及時，物流要保持順暢。?哈佛商業(yè)評論?的一項研究報告指出：再次光臨的客戶可帶來25%-80%的利潤，而吸引他們的主要原因是效勞質(zhì)量，其次是產(chǎn)品，最后才是價格。第五，要保證雙贏，甚至要讓大客戶得到更多的好處。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，相對節(jié)約開發(fā)新客戶本錢。企業(yè)應(yīng)如何維護好現(xiàn)有客戶，一般應(yīng)重點抓好以下幾項工作：第一、要經(jīng)常與客戶保持聯(lián)絡(luò)。第二、要改善客戶效勞。企業(yè)之間的競爭，拼的不只是產(chǎn)品質(zhì)量，更為效勞質(zhì)量。

(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢風(fēng)馳傳媒的12條效勞客戶的黃金法那么：1、相信世上沒有做不到的事情；2、一定要熱愛自己的企業(yè)和事業(yè)；3、投入熱情，永不懈怠。4、要有歸零的心態(tài)，成績只屬于過去；5、設(shè)定明確的目標；(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢6、微笑、傾聽、有信心；7、知識結(jié)構(gòu)決定人脈；8、成為有責(zé)任者；9、每一份額外的努力都有倍增的回報；10、讓客戶隨時隨地都能找到你；11、客戶是被要求出來的；12、建立所有的客戶檔案；(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，相對節(jié)約開發(fā)新客戶本錢。第三、定期用電話、短信、郵件進行維護。第四、要認真聽取客戶的反響意見并及時處理問題。日本豐田汽車召回事件(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢穩(wěn)定老客戶的理由：新客戶的本錢是老客戶的5倍。許多企業(yè)的調(diào)查資料說明，吸引新客戶的本錢，是保持老客戶本錢的5倍以上！假設(shè)你在一個月內(nèi)流失了100個客戶，同時又獲得了100個客戶，雖然，可能在銷售額上的差距不大，但實際情況是，你花費了成倍的費用，可能要虧損。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢再次，整合資源，與客戶構(gòu)建雙贏的合作模式。所謂整合資源，就是合理調(diào)動和利用彼此現(xiàn)有的資源，相互補充，相互作用，相互協(xié)調(diào)，從而到達資源優(yōu)化配置的狀態(tài)，最終實現(xiàn)雙贏。整合資源的核心思想就是共贏，但并不是簡單的加法，而是要使現(xiàn)有的潛在的資源相互配合與協(xié)調(diào)，到達整體最優(yōu)，最終到達1加1遠遠大于2的效果。

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功

范蠡可謂是中國歷史上最成功的商人政客，他的成功不僅因為他是一個商業(yè)奇才，而更多地在于他非常善于整合融資。有一次，他發(fā)現(xiàn)了一個絕好的商業(yè)時機：吳越一帶需要大量馬匹。而他也知道北方馬匹既廉價又彪悍。如果能將北方的馬低本錢、高效率地運回吳越，利潤是相當(dāng)可觀的。而問題就在于，如何低本錢、高效率地把北方的馬千里迢迢到吳越。不僅人馬住宿費用代價高昂，更要命的是當(dāng)時正值兵荒馬亂，沿途常有強盜出沒。

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功

為此，范蠡動開了腦筋。經(jīng)過打聽，他了解到北方有一個很有勢力、經(jīng)常販運麻布到吳越的巨商姜子盾。姜子盾因常販運麻布早已用金銀買通了沿途強人。于是，范蠡就準備通過姜子盾來做這一筆生意。很快，范蠡在城門口貼出了一張告示，告示大意是：范蠡新組建了一個馬隊，開業(yè)酬賓，可免費幫人向吳越運送貨物。果然，姜子盾看了告示之后主動找到范蠡，求運麻布。范蠡滿口容許。就這樣，范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都平安到過吳越，馬匹在吳越很快賣出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。(四〕提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低本錢最后，協(xié)助客戶成功，帶動自己成功。我們必須一切從客戶出發(fā)、一切為客戶著想、一切對客戶負責(zé)、一切讓客戶滿意，即如何對待客戶和理解客戶，從客戶最需要的事情做起，從客戶最不滿意的地方做起，與客戶一起成功。因此，要想賺錢，就得依賴客戶，而要想讓客戶心甘情愿地幫助我們，就要先幫助客戶賺到錢。唯有如此，才能與客戶長期合作下去，實現(xiàn)“共存共榮〞的目標。例如，美國ABC電視臺的記者到海爾采訪時問張瑞敏，“海爾成功的秘訣是什么？〞張瑞敏所說，“海爾成功的秘訣就是海爾不斷地幫助客戶成功，所以海爾才能成功。〞案例12：通用電氣〔GE〕幫助美國西南航空公司成功世界500強企業(yè)之一通用電氣〔GE〕做大做強有很多因素，但是其中一個很重要的因素就是GE能夠幫助客戶成功。GE的人員曾在向美國西南航空公司推銷噴氣發(fā)動機和提供效勞的同時，提出了希望全方位為西南航空公司提供幫助。他們希望幫助西南航空公司提高效率，降低本錢。后來，GE甚至還提出派一名專家免費為西南航空公司工作幾個月，解決一個與GE所售產(chǎn)品毫無關(guān)系的問題。GE的熱心讓美國西南航空公司覺得很奇怪，不知道GE葫蘆里到底要賣什么藥，于是拒絕了其幫助。案例12：通用電氣〔GE〕幫助美國西南航空公司成功經(jīng)過GE人員的不斷努力，終于說服了西南航空公司的經(jīng)理們，容許讓GE派專家洛里·克雷斯到西南航空公司解決其他公司制造的零部件存在的故障。克雷斯不僅幫助解決了問題，還引入了六西格瑪〔Sigma〕的概念。西南航空公司終于被GE的做法打動了，并對其贊賞有加，同意了GE派出數(shù)十名專家提供包括財務(wù)分析等在內(nèi)的效勞?？死姿拐f：“我們的客戶越成功，我們就會越成功。〞你對客戶付出，幫助客戶成功，其實就是在幫助自己成功。案例12：通用電氣〔GE〕幫助美國西南航空公司成功因此，要想成功，就要先幫助客戶成功，他們越成功，我們才能越成功。那么我們?nèi)绻麕椭蛻舫晒δ兀窟@就需要我們?yōu)樗麄兲峁┳詈?、最全面的效勞。二、企業(yè)在經(jīng)營層面上的降低本錢策略〔一〕創(chuàng)新營銷模式，降低營銷本錢1、廣告營銷的創(chuàng)新2、電話營銷的創(chuàng)新3、互聯(lián)網(wǎng)營銷的創(chuàng)新4、注重口碑營銷，現(xiàn)低本錢營銷6、以學(xué)術(shù)傳播實現(xiàn)低本錢營銷

案例分析13：星巴克的口碑營銷之路星巴克公司創(chuàng)辦于1971年。進入20世紀90年代，它通過股票上市和低本錢擴張，已經(jīng)開展成當(dāng)今國際最著名的咖啡連鎖店品牌。但星巴克從來不做媒體廣告，而是通過口口相傳的古老方式塑造品牌和傳播企業(yè)的文化內(nèi)涵。星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨經(jīng)常說，星巴克是以一種商業(yè)教科書上沒教過的方式創(chuàng)立了自己的品牌。

案例分析13：星巴克的口碑營銷之路1、正確確實立了星巴克消費者定位星巴克這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說?白鯨?中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾的讀者主要是受過良好教育、有較高文化品味的人士。星巴克咖啡的名稱暗含其對顧客的定位——他不是普通的群眾，而是有一定社會地位、有較高收入、有一定生活情調(diào)的人群。因為目標顧客定位的準確導(dǎo)致星巴克顧客群的穩(wěn)定。而隨著消費時代的到來和白領(lǐng)階層的增多，顧客之間在交流中紛紛涌向星巴克，靠的是這些有身份有地位的目標顧客的口碑效應(yīng)。

案例分析13：星巴克的口碑營銷之路2、以體驗營造了口碑星巴克沒有像其他咖啡公司一樣銷售瓶裝的日用品咖啡，而是開設(shè)咖啡店，提供的是高雅的聚會場所以及彰顯身份與地位的咖啡飲用方式，從而把星巴克咖啡變成了一種情感經(jīng)歷。在這里咖啡，已經(jīng)不是“功能性產(chǎn)品〞而是“情感性產(chǎn)品〞，成為一種傳遞文化的符號，一種溝通心靈的道具。星巴克人認為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨特的體驗傳送給顧客。這種體驗就是“浪漫〞。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗化作一種內(nèi)心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化……這些，都是讓顧客在星巴克感到滿意的因素。

案例分析13：星巴克的口碑營銷之路3、以質(zhì)量和效勞提升口碑星巴克所使用的咖啡豆都是來自世界主要的咖啡豆產(chǎn)地的極品，并在西雅圖烘焙。他們對產(chǎn)品質(zhì)量的要求到達了恐怖的程度。無論是原料豆及其運輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切必須符合嚴格的標準，都要恰到好處。星巴克公司要求員工都要精通咖啡的知識及制作咖啡飲料的方法。除了為顧客提供優(yōu)質(zhì)的效勞外，還要向顧客詳細介紹這些知識和方法，靠員工〔效勞員〕向顧客口傳身授星巴克品牌的內(nèi)涵。[案例分析14：農(nóng)夫山泉新聞抄作成功分析]農(nóng)夫山泉進入市場不久時，不顯山不露水，前有娃哈哈、樂百氏、法國達能等“純潔水〞大兵壓境，后有許多“蝦兵蟹將〞式中小品牌在爭奪市場，在這樣的外部競爭環(huán)境壓力下，農(nóng)夫山泉要想在短時間內(nèi)做大做強自己，顯然是難于上青天。為了做好宣傳工作，擴大社會影響力，農(nóng)夫山泉選擇了新聞造勢，新聞造勢首先要有一個好的概念。那時“純潔水〞概念已經(jīng)深入了人心，且有蛙哈哈、樂百氏等巨頭在這一領(lǐng)域把守著，后來者要想這一領(lǐng)域分一杯羹肯定要花費許多本錢。于是，農(nóng)夫山泉把自己定位于“天然水〞，為自己找準了一個“藍海〞。不僅如此，農(nóng)夫山泉還針對那片已經(jīng)打得成了一片“紅海〞的領(lǐng)域——純潔水的“七寸〞，發(fā)起頻頻的攻擊：[案例分析14：農(nóng)夫山泉新聞抄作成功分析]從2000年4月24日，農(nóng)夫山泉宣布不再生產(chǎn)純潔水起，到5月26日，農(nóng)夫山泉“天然水〞與其他品牌“純潔水〞在成都拉開全國性比照試驗的序幕。6月，農(nóng)夫山泉又與純潔水企業(yè)聯(lián)盟開始了正面較量。8月，農(nóng)夫山泉開始全面降價。9月“一分錢奧運贊助戰(zhàn)略〞拉開了帷幕。這些營銷工作，興奮得新聞媒體幾乎透不過氣來，也讓農(nóng)夫山泉賺足了消費者的“眼球〞。使產(chǎn)品銷量陡升，進而牢牢站穩(wěn)了瓶裝水市場老三的位置。[案例分析15：河南永煤集團利用學(xué)術(shù)傳播營銷成功案例]2024年7月，由人民出版社主辦，河南永煤集團贊助的“中國國有企業(yè)改革研討會——永媒集團現(xiàn)象〞在北京釣魚臺國賓館隆重舉行。在舉行本次研討會之前，承接“中國國有企業(yè)改革研討會——永媒集團現(xiàn)象〞課題組的人員是以中國社會科學(xué)院研究生院的博士生導(dǎo)師鄒東濤為組長的研究團隊，他們連續(xù)半年時間深入河南永煤集團進行調(diào)研，最后把“永煤現(xiàn)象〞的調(diào)研報告成果作為本次學(xué)術(shù)研討會的討論和交流專題。[案例分析15：河南永煤集團利用學(xué)術(shù)傳播營銷成功案例]那天，在北京釣魚臺國賓館參加研討會的專家學(xué)者主要來自于中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所、國務(wù)院開展研究中心以及中共中央政策研究室等科研院所，參加本會的媒體單位主要有人民日報出版社、經(jīng)濟日報出版社、光明日報出版社、第一財經(jīng)日報和河南省的相關(guān)報社及其它主要門戶網(wǎng)站。[案例分析15：河南永煤集團利用學(xué)術(shù)傳播營銷成功案例]由于該研討會的規(guī)格較高，受眾多媒體關(guān)注，有關(guān)“永煤現(xiàn)象〞的新聞報道在各大報紙和網(wǎng)站相繼報道，使河南永煤集團的影響力和改革經(jīng)驗在全國的知名度得到了很快的提升。這種借助學(xué)術(shù)研討會的形式對企業(yè)進行宣傳，效果比在電視里做廣告和在百度或谷歌里買關(guān)鍵詞排序更加直接和明顯，更重要的本錢更低。(二〕依托低本錢供給鏈降低本錢1、控管采購員，提升利潤。“采購黑洞〞帶給企業(yè)的遠不只是金錢的損失，更重要的是企業(yè)文化，企業(yè)信譽普及產(chǎn)品品質(zhì)等方面的負面效應(yīng)。采購人員的非正常收入，肯定將在企業(yè)其他員工中產(chǎn)生負面的影響，誘使這些員工重新審視自己手中的“權(quán)力〞和價值觀，從而使企業(yè)的文化表里不能一致。而采購人員的貪婪，也毫無疑問的會使供給商失去對企業(yè)信任，而由采購問題導(dǎo)致的配件質(zhì)量的下降，又會損害消費者的利益，使消費者失去對產(chǎn)品的信任，一個失去了供給商和消費者信任的企業(yè)，是無論如何也難以成長的企業(yè)。案例16：格蘭仕采購制度案例分析

佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，該公司老總的體會是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動才能跟上他們的要求〞。但是他非常開心，因為給格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)〞。這得益于格蘭仕的一系列“陽光采購〞制度。在格蘭仕的總本錢結(jié)構(gòu)中，原材料本錢占其中的60%～70%，因此，采購部門本身就是格蘭仕的一個利潤中心，格蘭仕始終把原材料采購本錢看作是企業(yè)本錢控制環(huán)節(jié)的重中之重。為了防范采購中的“黑洞〞現(xiàn)象，格蘭仕制定了一系列的防范性制度，盡量讓采購交易信息公之于眾，并在長期的實踐中不斷開展完善。案例16：格蘭仕采購制度案例分析

一、全面貫徹“報價〔具體執(zhí)行〕→審批〔決策〕→監(jiān)察〞三權(quán)分立原那么。格蘭仕目前已成立由財務(wù)、市場、管理、采購和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的采購委員會，定期對供給商所提供的產(chǎn)品〔效勞〕質(zhì)量、本錢、交貨時間、數(shù)量、資金信用支持等進行評估，委員會下轄采購部門〔報價等具體采購事務(wù)〕、審批人員分別進行崗位輪換。審批人員中設(shè)立了審計專家，并建有采購本錢日常數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場價、本錢構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進行廣泛詢價。審計專家認為采購員報價合理，簽字后采購才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專家的意見。案例16：格蘭仕采購制度案例分析

二、對于一些數(shù)量多、資金大的工程實行公開招標制。對招標企業(yè)特別制定了一個嚴格的細節(jié)性要求，即招標書上必須把各項本錢單列，而不是只要一個總價〔這樣企業(yè)就能看出其中的水分〕。2024年3月6日下午，格蘭仕精心籌備了微波爐紙箱采購招標會。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近20家紙箱生產(chǎn)廠家代表各擁一席，展開了一場劇烈的較量。招標會根據(jù)公平、公正、公開的原那么進行。經(jīng)過幾個小時的爭奪，幾十個規(guī)格紙箱各有其主，招標會獲得了巨大的成功。案例16：格蘭仕采購制度案例分析

三、高層互訪。格蘭仕的經(jīng)理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供給商的高層說明“陽光下交易〞的堅決決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供貨商的高層就不會再動這種心思。如果對方私下里搞這種動作的話，格蘭仕可能會終止與該供給商的合作。因此，采購人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒有生存的空間。案例16：格蘭仕采購制度案例分析

四、重視采購人員時就非常強調(diào)招聘人員的正直和誠信，其間有許多細節(jié)性的考核設(shè)置。同時，由于格蘭仕是一個有長遠開展前途的企業(yè)，公司也為采購業(yè)務(wù)人員制定了在企業(yè)里長遠開展的規(guī)劃和輪崗機制，因此，多數(shù)采購人員通常不會希望因為有“拿回扣〞之類的短期行為而失去了在企業(yè)長期的開展時機。格蘭仕的企業(yè)文化對采購人員也有強大的示范作用。同時輔之以定期教育培訓(xùn)，培訓(xùn)中主要鍛煉對采購人員的素質(zhì)要求：讓對手充分地感到你的誠意；少說多聽，以靜制動；多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。(二〕依托低本錢供給鏈降低本錢〔二〕與供給商雙贏合作，創(chuàng)造利潤企業(yè)與供給商的交流與合作永遠都處于一種利益博弈的狀態(tài)，博弈的結(jié)果斷定著彼此之間的未來關(guān)系。博弈一般有三種結(jié)果：零和博弈，利益只是轉(zhuǎn)移了一下，總體利益沒有增加；負和博弈，總體利益在彼此流動，總體利益在增加。企業(yè)與供給商之間如果是零和博弈，那么幾家歡樂幾家愁，彼此之間很難長期合作；如果是負和博弈，那么彼此你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋。當(dāng)然，如果是正和博弈中的“你有我有全都有〞，即雙贏或多贏，那么彼此間的關(guān)系就能夠很融洽的處理下去。與供給商合作，謀取共贏是有遠見的企業(yè)堅持不懈的經(jīng)營策略。在保證供給商利潤的情況下，一起尋求節(jié)省本錢之道，實現(xiàn)互惠互利。如果只顧自己的利益，而忽略供給商的承受能力，將會被供貨商拋棄。案例17：美國福特汽車與供給商實現(xiàn)共贏美國福特汽車有專門的供給商開展部門，由4個團隊組成。產(chǎn)品工程師小組，負責(zé)對供給商的技術(shù)和質(zhì)量進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時提出改進意見；程序工程師小組，在新車型或新零部件的開發(fā)上，協(xié)助供給商解決零部件的開發(fā)風(fēng)險和質(zhì)量等問題；整車組裝工程師小組，在整車組裝現(xiàn)場評估和檢測供給商的產(chǎn)品質(zhì)量；戰(zhàn)略方案和流程改進小組，負責(zé)所有供給商，改善指標的統(tǒng)籌，并對供給商的開展提供支持。在福特汽車的本錢控制部門，有數(shù)十個由福特的員工和供給方人員組成的小組，共同商討怎樣優(yōu)化價值鏈的各個環(huán)節(jié)。福特汽車非常重視與供給商長期合作的關(guān)系，并彼此攜手，朝著更高品質(zhì)，更低本錢的方向共同努力。〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞我國企業(yè)尤其是民營企業(yè)在采購業(yè)務(wù)中的“病癥〞，也就是主要問題有“回扣〞、債務(wù)“腫瘤〞、瘋搶扣稅憑證〔進項稅金〕和“賬外〞采購?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞在中小企業(yè)里，采購人員選擇供給商的權(quán)力很大，往往起到?jīng)Q定性作用，有的甚至“誰給‘回扣’就買誰的貨〞，這就形成了“回扣〞的“潛規(guī)那么〞。表現(xiàn)如下：〔1〕暗示要“回扣〞〔2〕直接要“回扣〞〔3〕實物“回扣〞很多企業(yè)的銷售人員，都在“研究〞客戶的喜好、家庭人員結(jié)構(gòu)，掌握客戶及其老爹、老媽、老婆和孩子的生日以及喜好，以便物有所值，花最少的錢辦最“有效〞的事?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔4〕部門要“回扣〞部門要“回扣〞基于這樣的心理：認為一個部門要“回扣〞是組織行為，收受賣方的財物就不違法。比方，某生產(chǎn)企業(yè)，采購原材料過程中所收受的“回扣〞統(tǒng)一管理，由采購部經(jīng)理掌管，用于本部門的特別花銷和福利。其實，單位和個人收受“回扣〞都是違法的。單位受收“回扣〞只能說明收受行為是一種組織行為，其影響更壞、更惡劣?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔5〕感謝性的“回扣〞這多發(fā)生在親戚朋友之間，辦事之前沒有提“回扣〞的事在，但事兒還是幫著辦了。在簽訂銷售合同、完成銷售任務(wù)后，理所當(dāng)然地要拿出一些錢來感謝一下。比方，某物流配送企業(yè)的老板，依靠一個在企業(yè)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的表哥送了一信封錢，數(shù)目不祥。但這種“回扣〞一般比例不大，多是一種感謝性質(zhì)的“回扣〞?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔6〕假“回扣〞一般情況下送“回扣〞，都是銷售人員與客戶談好價碼，并由銷售人員親自送過去。這個過程如果知情人多了，客戶就可能不敢“以身試法〞，買賣就做不成了，但銷售人員與客戶談的價碼是多少，又真正給客戶多少，中間會不會截留，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不知道，其他員工更不知道。那些不想在公司長期干的銷售人員，就采取多報不給的方式吃差額，這個現(xiàn)象還是比較普遍的。〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞債務(wù)“腫瘤〞一些企業(yè)為了逃避稅收謹違規(guī)經(jīng)營，在“應(yīng)付賬款〞和“預(yù)收賬款〞這兩個賬戶上持續(xù)掛賬，越積越大，成了債務(wù)“腫瘤〞。表現(xiàn)如下：〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔1〕在“應(yīng)付賬款〞賬戶上虛掛賬某農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料生產(chǎn)企業(yè)，注冊資金3000萬元，賬面資產(chǎn)5700多萬元，“應(yīng)付賬款〞賬戶上卻掛了6800多萬元，一看就是個“腫瘤〞。企業(yè)的賬面上已經(jīng)資不抵債，但企業(yè)的經(jīng)營者卻成了當(dāng)?shù)氐拇罂?。這個企業(yè)為了逃避稅收，在采購原材料時用現(xiàn)金交易，但材料還要入庫，不然生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有材料成本。〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔1〕在“應(yīng)付賬款〞賬戶上虛掛賬會計人員只能一邊記“庫存材料〞賬戶增加，一邊記“應(yīng)付賬款〞賬戶增加——其實材料款已經(jīng)用“小金庫〞里的現(xiàn)金支付了。也就是說，記到“應(yīng)付賬款〞的賬，是永遠不用支付的，因為已經(jīng)結(jié)算清楚了，沒有債主。長此以往，“應(yīng)付賬款〞上虛掛的數(shù)額越來越大，直至形成一個“腫瘤〞?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔2〕在“預(yù)收賬款〞賬戶上藏匿收入某機械產(chǎn)品制造企業(yè)，注冊資金5200萬元，賬面資產(chǎn)7700多萬元，“預(yù)收賬款〞賬戶上卻掛了8600萬元，十分醒目，也是個大“腫瘤〞。這個企業(yè)在市場上有一定的品牌知名度，在銷售產(chǎn)品時預(yù)收客戶30%的貨款，也就是訂金?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔2〕在“預(yù)收賬款〞賬戶上藏匿收入會計在處理這類業(yè)務(wù)時，一邊記“銀行存款〞賬戶增加，一邊記“預(yù)收賬款〞賬戶增加。但在銷售完成時，按照會計制度和稅法的相關(guān)規(guī)定，預(yù)收的款項要轉(zhuǎn)為收入，并入企業(yè)所得計算繳納企業(yè)所得稅。為了逃避企業(yè)所得稅，這個企業(yè)在銷售完成時，不結(jié)轉(zhuǎn)“預(yù)收賬款〞，不轉(zhuǎn)到收入賬戶，就那么一直掛著，以至于越來越大，也形成一個“腫瘤〞?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔3〕在“應(yīng)付賬款〞和“預(yù)收賬款〞兩個賬戶上藏匿收入某建筑設(shè)計企業(yè)，注冊資金6800萬元，賬面資產(chǎn)1200多萬元，貨幣資金6000多萬元，效益比較好，從賬面看企業(yè)除了房屋，幾乎都是貨幣資金。但值得注意的是，他們的“應(yīng)付賬款〞賬戶上掛了3800多萬元，“預(yù)收賬款〞賬戶上掛了3300多萬元，兩項加起來就是7100多萬元，超過了資產(chǎn)總額〔12000萬元〕的一半以上，也屬于“腫瘤〞。但這個企業(yè)的賬面是盈利的，不像上述兩個企業(yè)虧得一塌糊涂。〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔3〕在“應(yīng)付賬款〞和“預(yù)收賬款〞兩個賬戶上藏匿收入這個企業(yè)在行內(nèi)有一定的名氣，在給客戶做設(shè)計時，也視不同的工程，預(yù)收客戶10%至30%的訂金。這些訂金先掛在“預(yù)收賬款〞賬戶，設(shè)計業(yè)務(wù)完成時也不按規(guī)定轉(zhuǎn)為收入。后來看“預(yù)收賬款〞賬戶掛大了，訂金就改掛在“應(yīng)付賬款〞賬戶上，結(jié)果掛在“應(yīng)付賬款〞賬戶上的數(shù)額，比“預(yù)收賬款〞賬戶上的數(shù)額還大?？傮w上來說，民營企業(yè)的債務(wù)“腫瘤〞都是虛掛的，也就是無頭債；國有企業(yè)的債務(wù)“腫瘤〞都是實掛的，也就是實打?qū)嵉氖杖?，只不過這些收被企業(yè)利用債務(wù)賬戶藏匿起來了。〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞扣稅憑證就是錢，一些企業(yè)對扣稅憑證幾乎到了“瘋搶〞的程度?！?〕要求供給商高開增值稅發(fā)票某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，把產(chǎn)品賣給醫(yī)藥銷售公司，醫(yī)藥銷售公司在付款時就要求醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)多開增值稅發(fā)票，比方說把10萬元的藥品開成18萬元，否那么，結(jié)賬就難了。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)得罪不起醫(yī)藥銷售公司，只好言聽計從，按要求開出發(fā)票?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞超過實際交易額的8萬元，有兩種處理方式：一是醫(yī)藥銷售公司就按實際交易額10萬元付款。這樣，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的賬面就掛上了8萬元的應(yīng)收賬款，并且永遠收不回來，也不可能收回來，因為這筆賬“名存實亡〞；同時，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)還要按18萬元繳納增值稅和企業(yè)所得稅?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞二是醫(yī)藥銷售公司按發(fā)票額18萬元付款，多付的8萬元由醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)從其他渠道返回去。這樣，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)仍要按18萬元繳納增值稅和企業(yè)所得稅，同時還要承擔(dān)8萬元現(xiàn)金的“任務(wù)〞和風(fēng)險，讓供貨企業(yè)超過實際交易額開出發(fā)票，能加大購貨企業(yè)增值稅的抵扣額。在買主說了算的市場環(huán)境中，這種情況比較常見，尤其在民營企業(yè)中比較常見。〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔2〕要求供給商把運費也開進增值稅發(fā)票某蔗糖生產(chǎn)企業(yè)，在銷售成品糖時，買主要求把運費也開進增值稅發(fā)票，生產(chǎn)企業(yè)得罪不起客戶，尤其是大客戶，只好把糖價和運費加到一起，開在同一張增值稅發(fā)票上，滿足客戶的要求。這樣，蔗糖生產(chǎn)企業(yè)就承擔(dān)了額外的稅金，而客戶獲得了額外的增值稅抵扣。這種現(xiàn)象也是比較常見的?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔3〕亂開其他扣稅憑證某農(nóng)副產(chǎn)品銷售企業(yè)，為了減輕增值稅稅負，就打起了多開運輸費發(fā)票的主意。因為按稅法規(guī)定，交通運輸發(fā)票可以按費用總額的7%提取抵扣稅金，1萬元的運輸費，就可以將9300元入進采購本錢，700元抵扣增值稅。但要用運輸發(fā)票抵扣增值稅，就必須入賬。結(jié)果在這個企業(yè)的賬面上，一年收入才7000萬，運輸費卻有9000萬之多，可見其逃稅玩命程度?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔4〕偽造扣稅憑證某食用油生產(chǎn)企業(yè)，原材料主要是大豆。按稅法規(guī)定，直接從農(nóng)民手里采購農(nóng)產(chǎn)品，要按稅務(wù)機關(guān)統(tǒng)一規(guī)定的憑證格式填寫采購憑證，上機還要注明農(nóng)民的姓名和身份證號碼，完成采購后，可按采購憑證上采購金額的13%，提取增值稅的抵扣稅金。這個企業(yè)在采購大豆時，利用一些村民的身份證，甚至把當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的身份證都用上了，偽造了大量的采購憑證，并據(jù)此提取抵扣稅金。結(jié)果在這個企業(yè)的賬面上，銷售收入8000萬元，采購本錢12000萬元，假庫存“聳立如山〞，但企業(yè)毫不顧及?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔5〕虛開增值稅發(fā)票某農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，由于通過虛假采購農(nóng)產(chǎn)積累了一些進項稅金，也就是偽造采購憑證太多了，還有一些提取的抵扣指標沒有用完，就產(chǎn)生了這樣的念頭：收取幾個百分點的費用，給一企業(yè)憑空開出增值稅發(fā)票，增加那些企業(yè)的進項稅金，偷逃國家稅金。虛開增值稅發(fā)票是國家嚴厲打擊的行為，但總有人鋌而走險。我們的手機和電子郵箱就經(jīng)常收到代開發(fā)票的信息，足見其盛行?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞“賬外〞采購一些企業(yè)的采購業(yè)務(wù)根本不在企業(yè)的賬面上表達，而是“賬外〞循環(huán)。買貨的費用不過賬，從“小金庫〞支出；賣貨的收入也不過賬，直接進“小金庫〞。他們的“小金庫〞倒是有一本記錄詳細的流水賬。有些“賬外〞采購的企業(yè)，已經(jīng)形成很完善的“體外循環(huán)體系〞。具體表現(xiàn)如下：〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔1〕“賬外〞小循環(huán).一個汽車修理公司，經(jīng)營所需的主要汽車零件，比方汽車的發(fā)電機、水箱、電瓶、輪胎、減震器等，從汽車生產(chǎn)廠家進貨，比重大約占總采購額的80%左右；而其他一些小配件，那么哪兒買，比重大約點總采購額的20%左右。這些小配件的支出不進公司大賬，那些不開發(fā)票的收入，也不進公司大賬，都用一本小賬——“賬外賬〞記錄。小配件的支出和不開發(fā)票的收入之間的差額，就形成了這個公司“小金庫〞的利潤?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔2〕“賬外〞大循環(huán)一個銷售農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的企業(yè)，采購的原材料70%不進企業(yè)的大賬，而是在“賬外〞記錄；相應(yīng)地，企業(yè)取得的80%的收入，也不進企業(yè)的大賬，而記在“賬外賬〞上。企業(yè)賬面虧掉了本，200人的企業(yè)，1年納稅3000元，相當(dāng)于人均15元。不明白這個企業(yè)是如何通過工商、稅務(wù)部門年檢的。〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔3〕間斷循環(huán)一個商品批發(fā)企業(yè)，為了偷逃稅款，絕大多數(shù)購進的商品都不入賬，把這些商品批發(fā)出去也不入賬，企業(yè)80%的商品在“賬外〞循環(huán)。但查稅的風(fēng)聲一緊，他們就趕緊“正規(guī)〞起來，只讓一小局部商品在“賬外〞循環(huán)；風(fēng)聲一過，他們又回到了“老路上〞，大量商品在“賬外〞循環(huán)。弄得企業(yè)賬面一會是旺季，一會是淡季；一會“晴〞，一會“陰〞。讓人一看就知道不是個正常的企業(yè)?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇1、采購業(yè)務(wù)的“病癥〞〔3〕間斷循環(huán)在現(xiàn)實的買賣活動中，一些企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，在采購材料或商品時，向供貨商要發(fā)票是一個價，比方10塊錢；不要發(fā)票是一個價，比方9塊錢。這些現(xiàn)象都說明，賣方利用不要發(fā)票的收入逃稅，買方利用不開發(fā)票的貨物“賬外〞循環(huán)。不開發(fā)票的交易款項，都是從買家企業(yè)的“小金庫〞，流入賣家企業(yè)的“小金庫〞。一句話，他們都在偷逃國家稅款。〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇2、降低采購本錢的有效策略。一是甩掉中間商，直接與生產(chǎn)商合作。二是管好采購人員。關(guān)于如果管好采購人員的問題，一般應(yīng)采用如下措施：第一，對于采購員，一般的管理方法難以奏效，最好的方法就是不要讓采購員單獨與對方定價格。即采購員不能最終確定價格，應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的采購委員會，進行民主談?wù)摵蜎Q策采購價格。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇第二、要注重采購人員的選擇和管理工作。企業(yè)在選擇和管理采購人員時，要做好三件事：選人重人品、用人重績效、輪換與審計。一個優(yōu)秀采購員的先決條件是具備良好的品格，至于能力可通過訓(xùn)練并在實踐當(dāng)中獲得。因此，在所有公司的采購標準里面，都會有這樣一些規(guī)定，例如采購人員如何去對待禮物與招待、如何對待回扣、應(yīng)該具備什么樣的道德標準等。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇輪換與審計是管理采購人員的有效輔助手段。與此同時，還可以設(shè)置供給商投訴專線或者熱線，接受供給商的檢舉與申訴。如果說“選好人〞表示采購人員以前沒有問題，“用好人〞代表他現(xiàn)在沒有問題，那么“輪換與審計〞就是防止采購人員將來出問題，是防患于未然的一種做法?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇第三是讓采購員和供給商保持對立。成熟的企業(yè)里，采購員和供給商天生就是對立的。采購員不得接受供給商的任何送禮或款待，更不能拿回扣，在業(yè)余時間，也不得與任何供給商有交往。在一些超市，專門雇有調(diào)查人員，對采購員的行蹤掌握得一清二楚，哪怕采購員不是在為自己謀取私利，只要犯規(guī)，就要開除。案例分析18：沃爾瑪?shù)牟少徛殬I(yè)道德標準在沃爾瑪公司有一個非常嚴格的規(guī)定，就是不能與供給商有任何私下的〔即非公事的〕交往，包括不能夠和供給商去吃飯等。一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，立炒不赦，也就是說，這是一條不可逾越的紅線。沃爾瑪曾經(jīng)有一個采購主管，連續(xù)在公司效勞了好幾年，表現(xiàn)也不錯，還升任成了高級采購主管。有一個周日，他和一個供給商去打了一場高爾夫球，然后共進晚餐。除此之外，也沒有其他的不良行為，沒有收過禮物，更沒有吃過回扣。然而，正是一場球一多頓飯，讓他丟掉了一份好工作。案例分析18：沃爾瑪?shù)牟少徛殬I(yè)道德標準第二天回到公司上班時，在他的桌面放了一封信，他翻開一看，就知道自己被解雇了，而且也沒有給他任何解釋的時機。沃爾瑪在采購部門的員工上班之初，會將采購的職業(yè)道德標準清楚地傳播，并要求每個任職者簽署同意函。所以事前有規(guī)定。在實際工作中，沃爾瑪也會對采購人員的行為進行相關(guān)的監(jiān)控，包括請外部的資源追蹤調(diào)查。所以事中有控制?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇2、降低采購本錢的有效策略。三是想方設(shè)法壓低商品采購價格。第一；選擇好正確的供給商。好的供給商給你降低本錢，招徠利潤，差的供給商增加你的本錢，甚至給你帶來利潤。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇選擇好適宜的供給商是采購的中心任務(wù)，因為最適宜的供給商除了能夠提供適宜質(zhì)量貨品、及時交貨，充足的貨物數(shù)量，合理的價格和完善的效勞等共同的要求之外，還應(yīng)該具備許多其他的條件。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x擇供給商的條件可以借鑒：1、信用情況在進貨前采購人員必須了解供給商的信用情況，主要包括：是否準時收款發(fā)貨，履行采購合同情況以及遵守交貨期限。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x擇供給商的條件可以借鑒：2、品質(zhì)保證明確了解供給商提供的商品質(zhì)量，在商品性能、壽命、經(jīng)濟指標、花色品種、規(guī)格等上面嚴格考量，并對不同供給商提供的商品進行比較。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x擇供給商的條件可以借鑒：3、價格在保證商品質(zhì)量的根底上，進貨的首選是價格低廉的供給商。4、費用比較不同的供給商，對不同地區(qū)的進貨本錢和進貨費用，從中選擇采購本錢最低的。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x擇供給商的條件可以借鑒：5、時間了解采購產(chǎn)品的運貨時間及結(jié)算資金占用情況等。4、效勞情況將不同的供給商效勞工程和效勞質(zhì)量進行比照，包括是否送貨上門，是否負責(zé)退換有問題的商品，是否提供修理效勞，是否負責(zé)廣告宣傳，是否負責(zé)介紹商品性能、使用方法、用途?！踩辰档彤a(chǎn)品本錢的策略選擇2、降低采購本錢的有效策略。三是想方設(shè)法壓低商品采購價格。第二，永遠不要隨便相信供給商的報價買的永遠算不過賣的，對供給商的任何話持疑心態(tài)度，并顯得對所談事情缺乏熱情，或不愿意做決定。對供給商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇2、降低采購本錢的有效策略。四是選擇適合企業(yè)自身的采購策略：集中采購、聯(lián)合采購、全球采購和第三方采購。所謂第三方采購就是企業(yè)將產(chǎn)品或效勞采購?fù)獍o第三方公司。管理學(xué)大師彼得·德魯克認為：不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供開展時機的活動或業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式。在國外，這種采購模式已經(jīng)被廣泛應(yīng)用，比方美國地方政府采購聯(lián)盟就是一個第三方采購組織，有7000多個政府機構(gòu)參加了這個采購組織，直接采購本錢降低了15%以上。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇2、降低采購本錢的有效策略。五是建立完善的訂單系統(tǒng)。一個完善的定單系統(tǒng)會給企業(yè)帶來兩大好處：一是有助于約束采購員理智、負責(zé)地訂購；二是可以防止企業(yè)與供給商產(chǎn)生糾紛和誤會。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇一個完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件：1、明確的批準部門和批準人；2、批準權(quán)限規(guī)定得清晰成文并易于理解；3、用過的訂單嚴密保存，禁止沒有審批權(quán)的人接觸用過的訂單；〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇一個完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件：4、每次進購都要嚴格填寫訂單；5、訂單編號并系統(tǒng)歸檔，可做索引和復(fù)審；6、訂單上清晰標注價格、數(shù)量、特征描述、送貨要求及信貸條件；7、訂單上標明送貨時間。

〔三〕降低產(chǎn)品本錢的策略選擇3、減少庫存壓力，降低庫存本錢。〔1〕實現(xiàn)“定單式〞生產(chǎn)所謂的“定單式〞生產(chǎn)是指企業(yè)根據(jù)客戶對產(chǎn)品的需求定單來開展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論根底是經(jīng)濟學(xué)原理中的“以銷定產(chǎn)〞，或者說是需求決定供給，即準時生產(chǎn)，也就是說，企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來需要庫存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線上。這樣的定單式生產(chǎn)可以防止因生產(chǎn)過量而造成巨大庫存，使庫存本錢大大得到降低。

案例19：日本豐田汽車公司的準時生產(chǎn)，防止過多庫存的分析關(guān)于按照定單來開展生產(chǎn)或者說是準時生產(chǎn)的最典型的企業(yè)莫過于日本豐田公司的管理模式。但凡參觀過豐田汽車制造廠的人都會驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的機器只有一局部在運轉(zhuǎn)和生產(chǎn)，而另一些卻沒有啟動。于是有人便大惑不解：“豐田公司讓機器停著也能賺錢？〞其實，這正是豐田公司減少浪費、降低庫存的微妙所在。為了到達這個目的，豐田公司可謂絞盡腦汁?！鞍褭C器停下來〞就是其中重要的一局部。案例19：日本豐田汽車公司的準時生產(chǎn)，防止過多庫存的分析多數(shù)浪費是隱藏著的，尤其是被豐田人稱之為“最兇惡敵人〞的生產(chǎn)過量造成的浪費。為了消除這種浪費，豐田公司不惜將機器停下來。生產(chǎn)或停機是由公司的自動化管理系統(tǒng)決定的，該系統(tǒng)的“標準手頭存貨量〞規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么前一道工序便自動開始加工，直至加工到5件為止。到規(guī)定的5件時，前一道工序又依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標準手頭存貨量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦到達規(guī)定的數(shù)量，前一道工序便停止加工。就這樣，各道工序總是經(jīng)常保持標準手頭存貨量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設(shè)備。案例19：日本豐田汽車公司的準時生產(chǎn)，防止過多庫存的分析豐田的這種獨有的“防范體系〞在必要的時候，甚至能夠一件一件地生產(chǎn)