中國工商銀行牡丹卡中心

人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項目

崗位分析和評估手冊

華信華信惠悅咨詢有限公司

二零零二年十一月

目錄

目錄................................................................................2

概述...................................................................................3

1.項目方法和步驟.........................................................................3

2.項目成果................................................................................4

第一章崗位分析.....................................................................5

1.崗位分析的定義.........................................................................5

2.崗位分析的內(nèi)容和方法..................................................................5

3.崗位分析應(yīng)注意的問題..................................................................6

第二章崗位描述......................................................................7

1.崗位描述的定義.........................................................................7

2.崗位描述的內(nèi)容.........................................................................7

第三章崗位評估.....................................................................11

1.崗位評估的含義........................................................................11

2.崗位評估的意義和時機(jī).................................................................11

3.崗位評估的準(zhǔn)備........................................................................12

4.崗位評估的方法及工具..................................................................12

5.崗位評估的流程........................................................................15

6.崗位評估常見問題及處理方法...........................................................18

7.崗位評估系統(tǒng)的維護(hù)....................................................................19

附錄一崗位分析調(diào)查問卷............................................................20

附錄二崗位編碼.....................................................................34

附錄三崗位描述樣板.................................................................35

附錄四牡丹卡中心崗位職等分布圖.....................................................39

附錄五GGS要素說明.................................................................42

附錄六GGS操作手冊.................................................................42

概述

根據(jù)工商銀行牡丹卡中心人力資源管理系統(tǒng)提升項目的進(jìn)展要求，并結(jié)合

牡丹卡中心的實際情況，雙方項目小組經(jīng)過詳細(xì)討論，最終確定了適合牡

丹卡中心的崗位分析和崗位評估方法和步驟，并按照步驟完成了崗位分析

和崗位評估，實現(xiàn)了項目預(yù)期的成果。

1.項目方法和步驟

1.1確定崗位分析和崗位評估的范圍

牡丹卡中心決定在本次項目的崗位分析和評估階段針對40個標(biāo)準(zhǔn)崗位。

1.2選定標(biāo)準(zhǔn)崗位

在確定了以上崗位分析和崗位評估范圍后，牡丹卡中心按照華信惠悅公司

提供的標(biāo)準(zhǔn)崗位選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇了40個標(biāo)準(zhǔn)崗位。

1.3下發(fā)崗位分析調(diào)查問卷，收集標(biāo)準(zhǔn)崗住信息

牡丹卡中心項目小組對40個標(biāo)準(zhǔn)崗位的在職者下發(fā)了崗位分析問卷，并

要求標(biāo)準(zhǔn)崗位在職者的直接上級對部分內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)填寫，基本收集了標(biāo)

準(zhǔn)崗位的崗位信息。

1.4對標(biāo)準(zhǔn)崗位直接上級進(jìn)行訪談，確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)崗位信息

在獲得牡丹卡中心項目小組整理收集的崗位信息之后，華信惠悅項目小組

分別和標(biāo)準(zhǔn)崗位在職者的直接上級進(jìn)行了訪談，按照崗位評估的要求，對

標(biāo)準(zhǔn)崗位的相關(guān)信息進(jìn)行再次確認(rèn)。

1.5培訓(xùn)崗位評估委員會

牡丹卡中心成立了由總裁、副總裁和各部門總經(jīng)理組成的崗位評估委員

會，為了使崗位評估委員會對于崗位評估的方法原則有所了解，華信惠悅

項目小組為崗位評估委員會進(jìn)行了崗位分析和崗位評估培訓(xùn)，并運用華信

惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)為崗位評估委員會進(jìn)行了示范評估。

1.6進(jìn)行崗位評估

崗位評估委員會針對本項目選擇的40個標(biāo)準(zhǔn)崗位運用華信惠悅?cè)蚵毜?/p>

系統(tǒng)進(jìn)行了評估，并匯總了崗位評估結(jié)果，經(jīng)過反復(fù)討論，形成了初步的

標(biāo)準(zhǔn)崗位職等架構(gòu)

1.7確定崗位評估結(jié)果

在崗位評估委員會評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，華信惠悅公司根據(jù)市場上的普遍情

況，對崗位評估結(jié)果提出了一定的修改意見，形成了崗位評估結(jié)果草案，

詳見附錄三。

2.項目成果

2.1確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的職等

經(jīng)過以上步驟，雙方項目小組基本確定了標(biāo)準(zhǔn)崗位的職等，為下一步薪資

結(jié)構(gòu)的設(shè)計提供了基礎(chǔ)

2.2形成職等架構(gòu)的框架

由于選取的標(biāo)準(zhǔn)崗位為企業(yè)內(nèi)部具有代表性的崗位，且兼顧不同層級和不

同職能部門，因此通過標(biāo)準(zhǔn)崗位職等的確立，基本形成了牡丹卡中心的職

等架構(gòu)的框架，為后續(xù)其他崗位的評估提供了標(biāo)桿參照。

2.3傳授崗位分析和評估方法

由于在以上每個步驟的進(jìn)行中雙方項目小組都進(jìn)行了密切配合，牡丹卡中

心項目小組的成員以及崗位評估委員會的成員在實際的工作中了解了基本

的人力資源管理概念，并通過實際的崗位分析和評估基本掌握了崗位分析

的要點和崗位評估的方法，為今后牡丹卡中心完善人力資源管理系統(tǒng)打下

了良好的基礎(chǔ)。

第一章崗位分析

1.崗位分析的定義

崗位分析主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織月標(biāo)崗位有關(guān)的信息，對

目標(biāo)崗位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)崗位的工作任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)

境、任職要求以及與其他崗位的關(guān)系等。

與崗位分析有關(guān)的信息主要包括公司的方針政策、年度工作報告、組織結(jié)

構(gòu)圖、產(chǎn)品手冊、工作報告等。

2.崗位分析的內(nèi)容和方法

2.1崗位分析的內(nèi)容

崗位分析應(yīng)該通過一定的方法了解以下內(nèi)容，包括：

?崗位的性質(zhì)：設(shè)立該崗位的目的、職責(zé)。

?崗位具體內(nèi)涵：包括開展工作所必須的技巧、績效衡量的因素，內(nèi)部/

外部聯(lián)系、工作條件等。

2.2崗位分析的方法

崗位分析的重要步驟為信息收集，而信息收集方法有直接觀察、個別訪

談、團(tuán)體訪談、調(diào)查問卷、員工工作日記/記錄等。調(diào)查問卷必須精心設(shè)

計來收集盡可能多的崗位信息，請參照附錄一的調(diào)查問卷模板。

除了調(diào)查問卷，訪談是我們獲取信息最直接、最有效地方法，此處詳細(xì)介

紹其操作步驟：

?訪談準(zhǔn)備。明確訪談目標(biāo)一事先獲得有關(guān)資料T時間約定T安排一不

受干擾之處-?讓訪談?wù)邷?zhǔn)備相關(guān)材料T準(zhǔn)備訪談清單。

?訪談開頭。采用較友好的方式-?解釋訪談的目的-?營造一個較為寬松

的環(huán)境T從訪談?wù)咧蝎@得對該工作的總體認(rèn)識-?對訪談情況綜合分

析，去除偏見。

?獲得應(yīng)答。崗位分析訪談是一種事實挖掘的訪談。切忌獲得似是而非

的觀點或偏見。因此在具體訪談中，要引導(dǎo)整個訪談過程，當(dāng)訪談跑

題時，要及時把對方帶回主題。為提高訪談質(zhì)量，談話時要讓對方有

時間思考。具體談話時，可采取不同的提問方式，如開放式提問，如

誰，怎么樣，為什么？給你該工作的初步概念；直接式提問，如你所

負(fù)責(zé)工作的目的是什么？你向誰匯報？有多少員工向你匯報。

1）澄清。告訴對方你要記些筆記T向?qū)Ψ匠吻迦魏尾磺宄姆矫鎀

使用開放式，探究式，澄清式，陳述式，總結(jié)式，封閉式，連接

式等提問和傾聽技巧，如在適當(dāng)?shù)臅r候問下列類型的問題：如有

多少員工向你匯報？你的計劃是如何影響整個部門的？在什么樣

的情況下你需要獲得上級的批準(zhǔn)？請告訴我…？你的意思是你必

須對所有的投訴在3天內(nèi)給予應(yīng)答？你說你組織了經(jīng)濟(jì)合同審

計，你還在組織其它的審計活動嗎？你說你對公司的設(shè)備采購總

負(fù)責(zé)等。盡量避免提一些引導(dǎo)性問題、連珠炮式問題、偏見式陳

述和多選式問題，如我覺得你不喜歡督導(dǎo)你的員工？你的日常工

作是哪些，你每周要接觸多少客戶？財務(wù)部是否常常沒什么事

干？你是每周、每月或每兩月與客戶見面？

2）結(jié)束訪談。檢查一下是否已獲得了所有的信息T詢問對方是否還

有什么要說的-?總結(jié)關(guān)鍵信息并告知下一步行動T感謝對方所投

入的時間和努力。

3）后續(xù)工作。趁你對細(xì)節(jié)記得比較清楚時寫出工作說明書T如果有

什么還不夠清楚的地方應(yīng)及時回去詢問T讓做該工作的員工或上

級管理員復(fù)審一下T如果需要就進(jìn)行修改并讓雙方簽署工作說明

書。

3.崗位分析應(yīng)注意的問題

我們針對崗位分析過程中比較容易發(fā)生的問題進(jìn)行了歸納和總結(jié)，希望手

冊使用者在實際工作中應(yīng)注意如下情況：

?不同部門在確定共同崗位的衡量標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)時，采用的標(biāo)準(zhǔn)不一致；

?工作說明受現(xiàn)任員工的影響，工作說明應(yīng)反映崗位的情況而非該崗位

的員工的情況，在向該崗位員工了解崗位信息時，員工容易過份強調(diào)

個人的信息；

?為個人利益而夸大描述，有些員工在訪談中會故意夸大其職責(zé)的重要

性，應(yīng)加以辨別；

?過份專業(yè)的技術(shù)術(shù)語不利于表達(dá)在工作說明書中；

?說明中避免使用含糊的語言；

?不同崗位職責(zé)之間的界面不清晰，有交叉、重復(fù)的現(xiàn)象。

第二章崗位描述

1.崗位描述的定義

崗位描述是用書面語表述目標(biāo)崗位的工作目的、職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，是從工

作職責(zé)中提煉出來的反映工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是通常意義上的工作職責(zé)

的全部，它須經(jīng)工作持有人與主管經(jīng)理討論并同意。如果工作發(fā)生重要變

化或因組織變化而受到影響時，要對過去的崗位描述進(jìn)行重新檢查，看是

否仍然符合新的要求。

2.崗位描述的內(nèi)容

一、概述

1、該崗位說明書是基于：

?工商銀行牡丹卡中心現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)

?華信惠悅?cè)驆徫恍畔?/p>

?國際信用卡公司崗位設(shè)置信息

2、崗位說明書的撰寫，遵守了以下幾方面的原則：

?以國際信用卡公司、華信惠悅崗位信息庫中的崗位信息為標(biāo)準(zhǔn)

?對牡丹卡中心特有的崗位，以訪談、崗位分析問卷中的信息為標(biāo)準(zhǔn)，

并參照崗位評估會上牡丹卡中心領(lǐng)導(dǎo)層的意見，指出國際信用卡公司

中該職能的處理辦法

?對一些崗位的設(shè)置，華信惠悅將參照國際標(biāo)準(zhǔn)提出建議

?對于一崗多人的情況，崗位描述是基于該崗位的平均情況

二、崗位說明書中信息項解釋

牡丹卡中心的崗位描述通常包括以下主要內(nèi)容:

崗位編碼：華信惠悅對不同崗位進(jìn)行的分類編碼，崗位編碼及說明，請參

見附錄二崗位編碼

崗位名稱：所描述崗位的崗位

所屬部門：所描述崗位所屬的部門

崗位等級：描述崗位所對應(yīng)的惠悅?cè)蚵毜润w系的職等級

直屬上級：所描述崗位的最直接的上級崗位名稱，既直接領(lǐng)導(dǎo)

制作日期：描述崗位說明書的編制日期

批準(zhǔn)日期：描述崗位說明書的批準(zhǔn)日期

督導(dǎo)崗位：所描述崗位的最直接下級崗位名稱，既直接下屬

崗位設(shè)置目的：是對所描述崗位職能、作用、存在價值最為簡要

的概述

目的陳述應(yīng)簡單、準(zhǔn)確地說明該工作存在的意義及其對整個組織成功的獨

特貢獻(xiàn)，注意不要將怎樣完成結(jié)果的過程寫入目的陳述。如該工作實現(xiàn)了

組織的哪些目的？這一工作對組織具有什么特殊貢獻(xiàn)？如果沒有這一工

作，會出現(xiàn)什么樣的損失？

?撰寫目的陳述時通常始于一個動詞，以此動詞繼續(xù)陳述這一動詞起著

什么樣的作用，要到達(dá)什么目的，但是，請注意，崗位目的陳述不包

括如何完成結(jié)果的過程

舉例：行政總裁的崗位目的為指導(dǎo)及管理公司的營運，以達(dá)到符合董事會

的計劃和方針的發(fā)展?fàn)I運；銷售代表的崗位目的完成特定產(chǎn)品和服務(wù)在特

定區(qū)域的銷售目標(biāo)，并且不超過所規(guī)定的折扣范圍

組織結(jié)構(gòu)中的位置：表明在職人，他的直接下屬，上司及向其上司匯報的

其他同事，一般用結(jié)構(gòu)圖方式表示。

工作職責(zé)：所描述崗位所承擔(dān)的主要工作責(zé)任

工作職責(zé)的描述是為了說明這一工作所要求的最終結(jié)果，為達(dá)到工作的目

的，工作主要在哪些領(lǐng)域開展；說明該項工作具有明確的成果或產(chǎn)出的主

要部分，以及為完成該工作個人所負(fù)有的責(zé)任，工作持有人所負(fù)有的職責(zé)

以及其所要求的最終結(jié)果是什么？

?職責(zé)說明具有以下特征：

-總的來說代表了工作的主要產(chǎn)出；

-描述了工作的成果而非全過程；

-每一說明描述了單獨的、不同的最終結(jié)果；

-他們不是廣義的、含糊的說明；

-每一說明都是沒有時限的，如果工作沒有改變，職責(zé)就不會改

變；

-每一工作說明最好不超過八項職責(zé)，以突出工作重點。

?描寫職責(zé)說明的步驟：

-明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)。

-指出每項工作的目的或目標(biāo)。

-分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)。

-簡要描述各部分的主要責(zé)任，最多以兩句話描述。

-指出工作頻率，可能的情況下，說明占用時間的比率。

-合關(guān)相關(guān)行為并加標(biāo)題以便參考。

?職責(zé)說明可分成三個部分：

-行為動詞：制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)

-目的：為誰，為什么

-最終結(jié)果：實現(xiàn)什么結(jié)果

?主要的職責(zé)說明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否正確地歸

納了工作？如果沒有正確地總結(jié)了工作，則重新檢查，重寫職責(zé)說

明。閱讀主要職責(zé)，并問以下問題：它們表達(dá)的清楚，簡明嗎？它們

精確地概括了工作嗎？

考評標(biāo)準(zhǔn)：描述對應(yīng)于工作職責(zé)的考核指標(biāo)，可以包括量化和非量化指

標(biāo)，該部分描述要在績效管理體系建立起來后，對崗位說明

書進(jìn)行補充和更新。

審批與授權(quán)權(quán)限：描述崗位所賦予的各類審批與授權(quán)權(quán)限比如：財務(wù)權(quán)

限，人力資源調(diào)動權(quán)力等。

工作關(guān)系：描述崗位所要求的內(nèi)部和外部的聯(lián)系部門、機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的聯(lián)系

內(nèi)容。

任職資格與要求：就任該崗位的人員應(yīng)該具備的條件，包括教育程度、專

業(yè)知識以及核心能力。

教育程度:所描述崗位通常應(yīng)該達(dá)到的教育水平，國際上通行的

作法，一般不指明具體的專業(yè)，尤其是管理崗位。

專業(yè)知識;所描述崗位應(yīng)該具備的知識范疇

相關(guān)工作經(jīng)驗;這里指在銀行、信用卡領(lǐng)域工作經(jīng)驗，管理層崗

位還要具備相應(yīng)的管理經(jīng)驗。

核心能力,,根據(jù)核心能力模型，承擔(dān)該崗位工作最重要的、必須

具備的能力，從人才開發(fā)的觀點表明應(yīng)聘該崗位的人

員應(yīng)該具備的能力和現(xiàn)有人員應(yīng)該努力的方向，該項

結(jié)果明了不同崗位的能力要求，是最為重要的任職條

件之一。

職務(wù)薪酬與待遇：描述崗位對應(yīng)于惠悅?cè)蚵毜润w系的職等級別并注明待

遇的確定應(yīng)參照的薪酬管理制度。

備注：描述該崗位尚需考慮或改進(jìn)的地方。

請參見附錄三-崗位說明書樣板

第三章崗位評估

1.崗位評估的含義

崗位評估是一個系統(tǒng)及客觀的量度崗位的相對價值的級別評估方法，以平

衡崗位在企業(yè)內(nèi)部及外部市場的競爭力，根據(jù)崗位評估的結(jié)果，即崗位的

排列，制定一套職級及薪酬制度，能夠幫助規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展及晉升階

梯的方向。因此，崗位評估具備以下特點：

?崗位評估是用來衡量崗位的相對價值，而不是衡量該崗位在職人員的

價值

?衡量的時候關(guān)注崗位與崗位之間的相對關(guān)系，而不是崗位與崗位之間

的絕對價值

?在進(jìn)行崗位評估時，不應(yīng)該考慮以下因素：

-誰做哪個崗位？

-誰應(yīng)該做什么？

-做到有多好？

-何時做？

-在何地做？

2.崗位評估的意義和時機(jī)

崗位評估的意義在于：

?通過對崗位相對價值的評定，充分了解每一崗位工作的內(nèi)容，從而明

了工作崗位是否能夠配合公司架構(gòu)。

?通過建立企業(yè)內(nèi)部的職級制度，為薪酬結(jié)構(gòu)的合理建立提供了切實的

依據(jù)

通常在企業(yè)發(fā)生以下情況之時，應(yīng)該進(jìn)行崗位評估：

?當(dāng)覺察到組織內(nèi)沒有達(dá)到內(nèi)部平衡時

?當(dāng)企業(yè)進(jìn)行急速增長之后

?當(dāng)合并和重整之后

?當(dāng)員工成本過高的時候

?當(dāng)員工流動及離職率過高的時候

?當(dāng)員工意見調(diào)查之后（發(fā)現(xiàn)員工士氣低落…）

3.崗位評估的準(zhǔn)備

在進(jìn)行崗位評估之前，應(yīng)該：

?首先，確定哪些崗位需要被評估，通常企業(yè)在采用崗位評估系統(tǒng)進(jìn)行

崗位評估時，應(yīng)該包括所有工作崗位，當(dāng)然，若有合理原因可以不包

括高級管理層。

?其次，選定崗位評估的方法或工具，一般來說在一個企業(yè)內(nèi)部，所有

崗位都應(yīng)該采用同一套評估方法或工具。

4.崗位評估的方法及工具

崗位評估有多種方法和工具，本文重點介紹本次中國工商銀行牡丹卡中心

人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項目所采用的“華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)”。

4.1簡介

?華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)是華信惠悅公司專有的崗位評估軟件工具，該

系統(tǒng)共分為25個職級架構(gòu)，通過了解企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模確定企業(yè)整體最

高崗位職級，爾后詳細(xì)分析各崗位的專業(yè)知識，業(yè)務(wù)專長，團(tuán)隊領(lǐng)

導(dǎo)，影響性質(zhì)等多方面因素，進(jìn)行全方位平衡比較，以電腦軟件的形

式實現(xiàn)評估過程

■崗位等級序列是牡丹卡中心人員晉升的主渠道，為了適應(yīng)不同的

需要，華信華信惠悅依據(jù)GGS系統(tǒng)為管理和非管理類型的員工設(shè)

立了相應(yīng)的晉升通道，為管理人員設(shè)立了管理序列，為非管理人

員設(shè)立了專業(yè)技術(shù)序列。該兩大類的劃分請參見下圖

管理他人？

管理序列主要針對企業(yè)的各級管理層，具體指通過領(lǐng)導(dǎo)他人來實現(xiàn)對

組織的貢獻(xiàn)的崗位序列。基于對牡丹卡中心基準(zhǔn)崗位的分析，目前牡

丹卡中心符合管理序列的崗位有：總裁、執(zhí)行副總裁、總裁助理、總

經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理和副經(jīng)理。主要分布在以下職等段：3、4、

5BS、60

專業(yè)技術(shù)序列主要針對企業(yè)的非管理崗位，主要指那些需要專業(yè)技能的

非管理崗位序列?；趯δ档たㄖ行幕鶞?zhǔn)崗位的分析，目前牡丹卡中心

符合專業(yè)技術(shù)序列的崗位如：法律事務(wù)、信貸管理、風(fēng)險監(jiān)管等。主要

分布在以下職等段：2、3To目前職等段1、4T沒有相應(yīng)的崗位，但考

慮到尚未評估的非基準(zhǔn)崗位和牡丹卡中心未來的發(fā)展趨勢，1、4T將來

會有相應(yīng)的崗位。

4.2評估過程

?職等的評估過程分為三個步驟：第一步：確定牡丹卡中心的最高職

等；第二步：確定崗位對應(yīng)的職等段；第三步：確定崗位對應(yīng)的職

等。

■第一步依據(jù)營運規(guī)模，來確定公司的最高職等：通過企業(yè)的營業(yè)額、員

工人數(shù)、市場國際化程度、產(chǎn)品/服務(wù)多元化等四個因素來確定企業(yè)的

營運規(guī)模。企業(yè)的營運規(guī)?？梢栽u定出企業(yè)的最高職等，即總裁的職

等。最高職等與確定的四大因素的對應(yīng)關(guān)系如下：

職等段16171819202122232425

VWWVVVV

員工人9024062016004100106002750075000200000

數(shù)

營業(yè)額751505001000200050001000050000100000

（百萬美

元）

產(chǎn)品/服務(wù)多元性市場國際化程度

*國內(nèi)國際全球

低度161920

中度182122

曲度202324

*說明

低度：公司提供較為單一的產(chǎn)品

中度：公司提供同一大類的多種產(chǎn)品

高度：公司提供跨類別的多種產(chǎn)品

以牡丹卡中心為例，總裁職等的確定，依據(jù)如下數(shù)據(jù):

牡丹卡中心數(shù)據(jù)對應(yīng)職等

資產(chǎn)總額（單位：百84619

萬美元）

員工人數(shù)162820

產(chǎn)品種類低度16

市場范圍國內(nèi)

綜合職等18

依據(jù)以上四因素的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動生成綜合職等18,即為牡丹卡中

心總裁的職等。

第二步確定職等段：本系統(tǒng)依據(jù)崗位是否管理他人，來劃分為管理序列、

專業(yè)技術(shù)序列。在管理序列中，根據(jù)“是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理”、“是

否對企業(yè)戰(zhàn)略有重大影響”、“總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？”來確定相應(yīng)的

職等段。在專業(yè)技術(shù)序列中，根據(jù)“是否具有專業(yè)知識”、“是否獨立運

用專業(yè)知識發(fā)揮專長”、“是否是具有戰(zhàn)略性的專業(yè)人員”來確定相應(yīng)的

職等段。

第三步確定職等：在確定職等段之后，通過7個因素進(jìn)一步來確定崗位在

職等段中的具體位置，這七個因素分別為：專業(yè)知識、營運知識、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)

任、解決問題復(fù)雜程度、對營運的影響程度、對營運的影響范圍、人際關(guān)

系技巧。

崗位評估主要因素

1:專業(yè)知識本因素衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識15%

2：業(yè)務(wù)專長本因素衡量工作所具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)15%

L,、一

3：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)本因素衡量領(lǐng)導(dǎo)及指導(dǎo)他人所需負(fù)擔(dān)的責(zé)任15%

4：解決問題本因素衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力I15%

5:影響性質(zhì)本因素衡量崗位對營運效益所需承擔(dān)的責(zé)任15%

6：影響領(lǐng)域本因素衡量崗位對營運效益影響的范圍15%

7：人際關(guān)系本因素衡量崗位執(zhí)行工作所需人際關(guān)系10%

a正Ak八Z.乙"-h

5.崗住評估的流程

成立職位評估委員會

評估委員會進(jìn)行評估

整體匯總評估結(jié)果

調(diào)整評估結(jié)果

整體協(xié)調(diào)評估結(jié)果

上報領(lǐng)導(dǎo)委員會批準(zhǔn)

最終確立職位評估結(jié)果

步驟一：成立崗位評估委員會

為了保證崗位評估的公正性和準(zhǔn)確性，使操作過程公開透明，一般來說，

建議公司成立崗位評估委員會，崗位評估委員會的成員由牡丹卡中心總

裁、副總裁和各部門總經(jīng)理共同組成，這種方式有助于獲得組織各個層次

和職能部門的廣泛而深入的意見，吸納更多的信息；

崗位評估委員會的成員的角色是根據(jù)人力資源部提供的崗位信息逐一對崗

位進(jìn)行評估，并就職等進(jìn)行充分討論，最終得出結(jié)論，其中的人力資源部

工作人員需要對討論期間主要出現(xiàn)的問題進(jìn)行記錄。

在成立崗位評估委員會后，由華信惠悅咨詢公司項目小組對崗位評估的方

法、程序、崗位評估的崗位安排等進(jìn)行培訓(xùn)和講解，統(tǒng)一崗位評估委員會

的認(rèn)識，做好充分準(zhǔn)備。

但是，崗位評估委員會不應(yīng)該成為增加有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的利益的工具，也不

能成為帶有感情色彩的論壇或者個人及集體煩惱的宣泄場所。最重要的，

崗位評估委員會不是崗位評估結(jié)果的最后決策者。

步驟二：崗位評估委員會進(jìn)行評估

崗位評估委員會對崗位進(jìn)行評估，得出初步評估結(jié)果。在評估過程中，評

估委員會應(yīng)配有具備一定崗位評估經(jīng)驗或參加過崗位評估培訓(xùn)的人員進(jìn)行

主持，以引導(dǎo)和確保評估結(jié)果

步驟三：整體匯總評估結(jié)果

在將所有崗位評估完畢后，崗位評估委員會應(yīng)該匯總出初步的評估結(jié)果。

步驟四：調(diào)整評估結(jié)果

在獲得初步的評估結(jié)果之后，評估委員會成員應(yīng)共同對所有評估出的崗位

等級進(jìn)行反復(fù)對比，以確保評分尺度的合理性和前后一致性，得出初步確

定的評估結(jié)果。

步驟五：整體協(xié)調(diào)評估結(jié)果

崗位評估委員會將初步確定的評估結(jié)果放入組織架構(gòu)圖中，進(jìn)行上下左右

的對比平衡，對于出現(xiàn)的異常現(xiàn)象進(jìn)行標(biāo)注并回到華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)

中進(jìn)行再次審視，并對部分難以定奪的崗位評估結(jié)果進(jìn)行標(biāo)注，留待領(lǐng)導(dǎo)

委員會進(jìn)行確認(rèn)。

步驟六：上報領(lǐng)導(dǎo)委員會批準(zhǔn)

崗位評估委員會將初步確定的崗位評估結(jié)果上報公司領(lǐng)導(dǎo)委員會，由領(lǐng)導(dǎo)

委員會對難以定奪的崗位評估結(jié)果予以決定，并且最終批準(zhǔn)確定崗位評估

結(jié)果。

步驟七：最終確立崗位評估結(jié)果

崗位評估委員會將最終批準(zhǔn)確立的崗位評估結(jié)果，并將崗位評估相關(guān)文檔

進(jìn)行歸檔處理，該結(jié)果將作為薪酬架構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。

牡丹卡中心標(biāo)準(zhǔn)崗位評估結(jié)果，請參見附錄四-牡丹卡中心崗位職等分布

圖。

惠悅?cè)蚵毜润w系的操作，請參見附錄五：GGS因素說明

惠悅?cè)蚵毜润w系的因素說明，請參見附錄六：GGS操作手冊

6.崗位評估常見問題及處理方法

在崗位評估中，由于大多數(shù)崗位評估委員會成員不熟悉該方法，難免出現(xiàn)

一些與有悖崗位評估原則的問題，以下列舉出最常見的問題以及相應(yīng)的處

理方法：

?“對人而不對崗”；即評估時針對在職者的個人情況（學(xué)歷，年資，

能力，業(yè)績狀況等）進(jìn)行評分，將對崗位的基本要求等同于在職者的

現(xiàn)狀；這種情況經(jīng)常出現(xiàn)，需要崗位評估委員會的組織者經(jīng)常予以提

醒，客觀公正地針對崗位進(jìn)行評估。

?“尺度不一”；即由于評估時間的不同，評估小組的差異，評估的尺

度有所不同，影響評分的客觀性和前后一致性；對于這種情況，一般

需要將不同小組的評分尺度予以事先統(tǒng)一，評分后需要不斷審查各因

素評分結(jié)果的前后尺度一致性，爭取得到最終的平衡。

?“個人印象”；即由于部分評分者對其他部門的崗位不夠了解，評分

時經(jīng)常憑借個人印象打分，而不是從事實出發(fā)；對于這種情況，崗位

評估委員會的組織者需要提供事先準(zhǔn)備的崗位信息作為參考，保證依

據(jù)事實進(jìn)行評估

?“一言堂”；即由于不同評分者之間級別、性格等因素的不同，部分

評估委員會成員發(fā)言較多，部分發(fā)言較少，往往最后的結(jié)果以發(fā)言較

多者的意見為準(zhǔn)，為避免這種狀況，一可以分成不同的小組，保證在

小組中評估委員會成員有盡量多的發(fā)言機(jī)會，二則在匯總評估意見

時，應(yīng)該鼓勵大家開誠布公，發(fā)表不同意見，保證最終評估結(jié)果的客

觀公正。

?“平均主義”；即評分者存在“平均主義”，怕得罪人的思想，不能

根據(jù)客觀事實拉開差距進(jìn)行評分，對于這種情況，崗位評估委員會組

織者可以引導(dǎo)評估者對照評分標(biāo)準(zhǔn)，依照崗位職責(zé)的事實進(jìn)行評分。

?“等級觀念”；即評分者受到目前等級架構(gòu)的影響，難以接受“即使

職銜相同，崗位等級可能不同”的觀念，打分時處處認(rèn)為職銜高的崗

位一定高于職銜低的崗位，影響打分的客觀公正性，崗位評估委員會

的組織者應(yīng)在一開始評估時即及時修正這種“等級觀念“，引導(dǎo)評分

者放開思想，客觀公正地評分。

?“無休止的爭論”；即評分者在某一具體分?jǐn)?shù)上進(jìn)行長時間無結(jié)果的

爭論，一來影響評估進(jìn)度，二來可能導(dǎo)致爭論偏離評估重心，對于這

種情況，一則應(yīng)該實行一定的時間控制，二則可以將爭論不休的問題

暫擱一旁，留待領(lǐng)導(dǎo)委員會進(jìn)行最終判定。

7.崗位評估系統(tǒng)的維護(hù)

一般而言，崗位評估結(jié)果確定后，應(yīng)由人力資源部進(jìn)行定期審查，對于新

出現(xiàn)的崗位，工作內(nèi)容發(fā)生變化的崗位進(jìn)行重新評估，或者在企業(yè)的組織

架構(gòu)發(fā)生變化之后，應(yīng)該重新組織崗位評估委員會對所有崗位進(jìn)行重新評

估，以確保崗位的等級和崗位本身的工作內(nèi)容相匹配，人力資源部還應(yīng)該

立即更新與崗位內(nèi)容相關(guān)的崗位說明書以及崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

附錄一崗位分析調(diào)查問卷

崗位分析問卷

基本信息

崗位名稱:

所在分部門:

所在部門:

任職者姓名:

直接領(lǐng)導(dǎo):

簽字日期

我們所需要的信息應(yīng)描述崗位或工作本身，而不是針對該崗位的任職者

介紹

本問卷通過對一系列因素的調(diào)查，就您的崗位進(jìn)行分析，由此可以全面的了解現(xiàn)時您

在公司內(nèi)各項職責(zé)。此問卷不具備任何法律效力。

請注意，本問卷收集的是目前崗位的情況，而非有關(guān)個人的材料。這不是對您的工作

表現(xiàn)的評估。在您填寫本問卷時，請寫出您的崗位對您的要求，而非您個人的背景或

工作表現(xiàn)。您可以把它當(dāng)作是對公司新招收的員工介紹該崗位的要求。

回答請詳細(xì)、準(zhǔn)確，不要有所保留或奪大。所提供的回答應(yīng)當(dāng)基于最為典型的通常情

況，而不是基于短期活動或臨時工作。

為了確保部門內(nèi)部填寫本問卷的一致性，在您填寫之后，請將本問卷交于您的直屬上

級主管，經(jīng)其審核簽字認(rèn)可后，于之前交給人力資源部O

最后，請記?。?/p>

描寫您的崗位，而不是您自己

回答所有相關(guān)問題，不要有所保留或夸大其辭

描述與您的崗位有關(guān)的典型情況，而不是臨時性的情形

非常感謝您的參與。

職務(wù)概況

1.1主要職責(zé)

請描述崗位的主要職責(zé)：重要性所需時間

排序比重

A.

B.

C.

D.

E.

F.

100%

1.2財務(wù)權(quán)力

若任職者為管理層（包括：副總裁、部門總經(jīng)理及分部門經(jīng)理），請?zhí)顚懕静糠帧?/p>

A.請說明與本職有關(guān)的財政資源的權(quán)力。在說明您有權(quán)支配的財政數(shù)額時，請確保此數(shù)額屬

于您的職權(quán)范圍內(nèi)的一貫職責(zé)，比方收入/開支、利潤/虧損，或預(yù)算范疇。

所主管的預(yù)算數(shù)額每年人民幣

所主管的資本資產(chǎn)數(shù)額每年人民幣

所主管的員工工資總額每年______人民幣

銷售目標(biāo)/分配額（銷售或營銷崗位）每年______人民幣

B.其他（請標(biāo)明）

注：

A.預(yù)算數(shù)額=部門總支出+超時工作津貼

B.員工工資總額=基本薪金+固定花紅+固定津貼

C.如果您對此沒有足夠信息，可不填

23

2、領(lǐng)導(dǎo)/指導(dǎo)責(zé)任

2.1為實現(xiàn)科、部門或業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標(biāo)，該崗位在提供方向性指導(dǎo)、人員開發(fā)與激勵其他

人方面的要求：（請在一個方框內(nèi)劃“4”）

A.沒有領(lǐng)導(dǎo)/指導(dǎo)職責(zé)

B.要求向他人偶爾提供培訓(xùn)和（或）技術(shù)指導(dǎo)。大多數(shù)的時間用在和自

身職責(zé)類似的人員一起工作。

C.協(xié)調(diào)/監(jiān)管一般性員工

D.管理分部門經(jīng)理

E.管理部門總經(jīng)理

請用典型的工作例子描述您上述的選擇:

24

2.2報告關(guān)系（隸屬關(guān)系）

請用崗位名稱填寫下表.

3,該崗位要求的經(jīng)驗程度

25

3.1請標(biāo)明該崗位所需相關(guān)經(jīng)驗的最少年限:

最少年

3.2該經(jīng)驗是在單一的專業(yè)領(lǐng)域還是在更為廣泛的領(lǐng)域？（請在方框內(nèi)劃4）：

單一■專業(yè)范疇

例如：

更廣泛的領(lǐng)域（不同專業(yè)范疇）

例如：

4.該崗位的知識和資格要求

4.1請描述該崗位至少應(yīng)達(dá)到的知識水平（深度）（請在一個方框內(nèi)劃4）

資深專家的-崗位要求在某專業(yè)范疇有獨特的知識和見解，被認(rèn)為是

“精英”，在專長方面甚至超過了組織本身。

專家的-崗位要求對自身領(lǐng)域的任務(wù)，有深刻的知識和理解。對影響

他/她領(lǐng)域工作的程序、政策、過程、系統(tǒng)以及技術(shù)非常熟悉

專業(yè)的一崗位要求對自身工作領(lǐng)域相關(guān)的原則、概念等有合理的理

解，以及其他相關(guān)的一些領(lǐng)域的基本知識。

初級專業(yè)的-崗位要求對自身工作領(lǐng)域有基本的、較好的工作知識，

以及對工作部門相關(guān)的一些程序有一定了解。

日常輔助性/操作性的-崗位要求對工作部門或團(tuán)隊中有限的工作任務(wù)

所需的知識有一定了解。

不適用

4該崗位的知識和資格要求（續(xù)）

4.2請描述工作所需專長的范圍（廣度）

4.3教育或?qū)I(yè)資格最低要求

26

5.行業(yè)知識

請描述崗位要求的行業(yè)或商務(wù)知識

27

6.解決問題能力

請描述該崗位所面臨的日常問題的性質(zhì)和復(fù)雜度（請在一個方框內(nèi)劃4）：

A.使用“常識”解釋和執(zhí)行相對簡單、易于理解的工作要求。

B.分析問題時栗考慮必要的事實和信息，從若干個選項中選擇方案。

C.分析問題要考慮若干可能的方法以及衡量每個選擇的優(yōu)缺點，運用一

些概念或方法得到問題可能的解決方案。

D分析那些數(shù)據(jù)缺少的、不完整的以及有歧義的問題，查找另外的信

息，把各方面的信息放到一起設(shè)計一種新的方案。匚

E.分析那些對整個組織有影響的復(fù)雜問題，考慮所有可能的信息、評估

風(fēng)險以及將來的可能影響，創(chuàng)建新的模型和開發(fā)創(chuàng)新性的解決方案。||

請描述您與上述選擇相對應(yīng)的一些典型的工作例子

28

7.自主性

7.1請描述在工作中接收到典型的指導(dǎo)（請在一個方框內(nèi)劃4）:

A.有清晰的、定義明確的指導(dǎo)，指示工作應(yīng)如何去做

B.有總體上的指導(dǎo)或可參照已有的制度，得到關(guān)于如何做工作的相關(guān)解

釋，該崗位在他人確定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)運作

C.寬泛的指導(dǎo)和（或）知悉長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，但較少的或者沒有政策指

示如何做工作，該崗位實施別人制定的戰(zhàn)略

D.基本上沒有指導(dǎo)，該崗位根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略

請描述您與上述選擇相對應(yīng)的一些典型的工作例子

29

7.2該崗位要求的決策層次以及決策所帶來的影響

這里影響是指做好工作可能帶來的積極貢獻(xiàn)，并不是工作中的失誤所可能帶來的任何負(fù)面影

響的程度（請在一個方框內(nèi)劃Y）：

A.該崗位沒有或很少涉及決策，行動之前必須得到批準(zhǔn)

B.在現(xiàn)有的程序內(nèi)，該崗位有權(quán)決策。有疑問的問題需同上級討論。該

決策只對所在組帶來影響

C.在現(xiàn)有的程序之外，該工作有權(quán)決策，但需要讓上級知曉，只有那

些不尋常的問題，才需要請示上級。該決策將會對幾個相關(guān)/合作往

來組帶來影響

D.該崗位在政策指導(dǎo)下，有權(quán)決策，該決策將會在分部門層面帶來影響

E.該崗位在政策指導(dǎo)下，有權(quán)決策，該決策將會在部門層面帶來影響

F.在組織目標(biāo)內(nèi)該崗位有權(quán)決策，該決策將會對組織帶來中長期的影響

請描述您與上述選擇相對應(yīng)的一些典型的工作例子

30

8.設(shè)定制度或戰(zhàn)略責(zé)任

該崗位所承擔(dān)的制度以及戰(zhàn)略設(shè)定方面的責(zé)任，以及會對業(yè)務(wù)的哪些方面產(chǎn)生影響？

這里影響是指做好工作可能帶來的積極貢獻(xiàn)，并不是工作中的失誤所可能帶來的任何負(fù)面影

響的程度

請在合適的方框內(nèi)輸入職責(zé)層次

責(zé)任層次（1-3）分部部門整個組

1.沒有

門業(yè)務(wù)單元織

2.提供信息輸入

3.有責(zé)任的

設(shè)定制度（政策是運作層面決策的依據(jù)，通常

指微觀）

設(shè)定戰(zhàn)略（戰(zhàn)略是指為取得組織長期目標(biāo)的總

體計劃或計劃集合，通常指宏觀方面）

請描述您與上述選擇相對應(yīng)的一些典型的工作例子

9.交流溝通及專業(yè)互動能力

9.1要開展工作，該崗位所需的經(jīng)常性的、必須的內(nèi)部聯(lián)系的水平。參照下述尺度，在適用

于該崗位的接觸水平處劃圈：

聯(lián)系的目的（1-6）

1.不需要聯(lián)系

2.為了交流或明晰問題、或提供日常性質(zhì)信息

3.為了交流或明晰問題，提供復(fù)雜的或敏感的、或多角度性質(zhì)的信息

31

4.提供建議或指導(dǎo)

5.在運作問題上說服或影響

6.在戰(zhàn)略問題上說服或影響

沒要影響影響

聯(lián)系層次日常復(fù)雜建議

求運作戰(zhàn)略

本工作團(tuán)隊外的一般員工123456

本工作團(tuán)隊外的分部門經(jīng)理123456

本工作團(tuán)隊外的部門總經(jīng)理123456

本工作團(tuán)隊外的副總裁123456

總裁123456

請解釋聯(lián)系的原因

32

9.2要開展工作，該崗位所需的經(jīng)常性的、必須的外部聯(lián)系的水平。請就提供典型的例子,

并參照下述尺度：

聯(lián)系目的

1.不需要聯(lián)系

2.為了交流或明晰問題、或提供日常性質(zhì)信息

3.為了交流或明晰問題，提供復(fù)雜的或敏感的信息

4.為了提供建議或指導(dǎo).

5.為了說服或影響或協(xié)商

請首先標(biāo)明最典型的聯(lián)系對象，并選擇該崗位有經(jīng)常聯(lián)系的水平：

不需日常復(fù)

典型的聯(lián)系對象速議影響

要性雜

12345

12345

12345

12345

12345

12345

問卷結(jié)束-非常感謝!

33

附錄二崗位編碼

崗位編碼的命名規(guī)則：除總裁和執(zhí)行副總裁，其他崗位采用四位數(shù)描述，前兩位為部門英文名稱的縮寫，具體

內(nèi)容見下表，后兩位為數(shù)字，具體的使用說明如下：

01-09代表部門總經(jīng)理或副總經(jīng)理的崗位

10,20,30等代表部門內(nèi)科經(jīng)理崗位

11-19代表對應(yīng)于10科經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的崗位，

21-29代表對應(yīng)于20科經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)