華為鐵三角工作法完全解密“鐵三角并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”“ARFRSR“成就華為8900億戰績的銷售管理法則如何把華為銷售經驗轉化為自己公司的技能？構建敏捷鐵三角

鍛造打勝仗的團隊讓銷售從不確定走向確定總部客戶經理大區地區授權支持專業化后臺代表處支付專家解決方案專家客戶經理解決方案專家支付專家授權總部大區地區代表處專業化后臺支持三大關鍵聚焦目標面向客戶推拉結合鐵三角對準的是客戶，在市場前端，使用聯合力量作戰，使客戶感到華為是一個界面。為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。由過去“推”的機制，逐步轉化為“推”“拉”相結合，以“拉”為主的機制。第一章：鐵三角工作法的緣起和發展一.

什么是鐵三角二.什么是LTC流程三.

鐵三角：兩種類型四.LTC流程：管理的目標五.LTC流程：如何構建與變革六.LTC流程：變革的價值體現第二章：構建聚焦客戶需求的鐵三角組織一.

鐵三角——客戶經理二.

鐵三角——方案經理三.

鐵三角——交付經理四.

如何打造團隊協同作戰五.

團隊協同作戰，共享利益六.

如何打造真正的團隊第四章：鐵三角銷售團隊的激勵和管理一.

找對人遠比改變人重要二.華為人才素質模型三.華為的任職資格管理體系四.華為的激勵管理體系五.華為銷售能力提升體系六.鐵三角的決策和授權機制內容大綱第三章：基于鐵三角的LTC流程一.LTC流程——銷售線索二.LTC流程——線索轉化三.LTC流程——機會點管理四.LTC流程——標前引導五.LTC流程——合同管理六.LTC流程——成交七.LTC流程——交付質量八.LTC流程——滿意度管理第五章：可復制的鐵三角一.

復制前提二.

團隊重塑三.

業務流程重塑四.

數字化變革鐵三角工作法的緣起和發展第一章鐵三角：最具進攻性與協同性的銷售模式最穩固、最基礎的結構鐵三角由三個關鍵角色構成：客戶經理、方案經理和交付經理。三個角色組成一個緊密協作的團隊，形成一個策略協同的三角形結構。他們相互支持，緊密配合，實施快速響應機制，能夠在最短的時間內全面、端到端地回應客戶需求。這種模式的核心在于集合各角色的專長，以提供全面的客戶解決方案，充分結合了銷售活動中所需的攻擊性和團隊協同效應。簡稱AR（AccountResponsible）主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。簡稱SR（SolutionResponsible）主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。簡稱FR（FulfillResponsible）主要負責從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的整個項目過程。客戶經理AR交付經理FR方案經理SR鐵三角示意圖鐵三角模式進化史客戶客戶經理方案經理交付經理代表處片區銷售與服務體系2006年華為開始鐵三角銷售法試點運行客戶代表處地區部總部2009年至今華為鐵三角銷售法從全面運行走向成熟鐵三角鐵三角鐵三角基于LTC流程，可以高效地提升銷售業務的效率并增加項目成功率。在此框架下，鐵三角每個角色分別驅動中臺和后臺資源，以更好地為客戶創造最大價值。LTC流程定義LTC流程：保障鐵三角運轉的關鍵一種核心業務流程，它涵蓋了從線索管理、機會點識別，直至合同執行的全過程。核心的重點在于全面進行市場研究與前期拓展活動，然后形成機會點，并轉化為具體的商業機會。發展成與客戶建立合同關系，通過合同的履行，將產品和服務成功交付給客戶。這一過程不僅實現了客戶價值的創造，同時也促使客戶為所獲得的價值付費，從而實現企業的收益回流。一個全面的端到端價值創造流程，核心運作主體為鐵三角銷售團隊。LTC流程定義管理合同執行驗證機會點標前引導管理合同/PO

接收和確

認

關閉和評價合同管理機會點管理交付管理開票和回款管理合同/PO變更管理風險和爭議以“鐵三角”為核心的項目團隊，端到端地負責項目運作

高效的評審和決策體系，明確的授權規則，清晰的流程關鍵控制點決策點：ATI立項決策ATB投標決策ATC簽約決策ATCC合同關閉決策ATAC合同變更決策專業/綜合評審點：投標評審、合同審評、合同/PO變更方案評審質量風險控制點：合同簽訂、接受和確認合同/PO、簽訂合同/PO變更協議收集和生產線索驗證和分發線索跟蹤和培育線索管理線索制定并提交標書談判和生產合同LTC主流程與鐵三角ARFRSRATIATBATCATACATCC鐵三角：兩種類型客戶經理AR交付經理FR方案經理SR項目鐵三角大客戶系統部鐵三角總部地區部代表處鐵三角鐵三角鐵三角項目的鐵三角，是直接面向客戶的最基本的組織及經營作戰單元。大客戶系統部鐵三角組織角色則相對固定，也是項目鐵三角各角色資源的來源以及項目鐵三角業務能力的建設平臺。華為鐵三角模式的構成體系包含兩個層面，一個是項目鐵三角，另一個是大客戶系統部鐵三角。鐵三角：經驗借鑒需注意的問題表面上，鐵三角銷售法是一種銷售戰術，但其本質，是華為在過去十多年里一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實現模式，更是“以客戶為中心、為客戶創造價值”經營思想的具體體現，而且這種模式適用于絕大多數現代企業。客戶經理AR交付經理FR方案經理SR鐵三角中的每一個角色在整個銷售團隊中的定位和職責是什么？他們如何為客戶創造價值？支撐他們運作的流程是什么？這些問題涉及的是鐵三角銷售體系的內部相互關系和運作支撐流程（LTC流程）。LTC流程的目標LTC流程管理，目標是對準客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程并集成，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。線索機會點合同簽訂合同執行回款合同關閉以客戶為中心的LTC流程架構及體系LTC流程：構建與變革信息化工具平臺支撐流程集成業務運作賬實相符數據運營LTC運營實現客戶的收入、利潤、現金流持續有效增長實現客戶價值創造如何構建起一套簡單、有序、有效并適應大客戶服務的LTC業務管理體系？華為的LTC變革設計，聚焦在組織能力的提升和管理體系的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據準確和能力到位，構建起一套集成LTC規則、流程、組織和運營的業務平臺、資源平臺和數據平臺，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、云服務和智能化技術，組成全球運營的IT數字化系統，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。項目經營LTC流程：變革的價值體現客戶更滿意構建了客戶與公司的統一界面，全面地理解和服務于客戶充分匹配客戶的業務流程，成就了客戶的商業成功。財務更健康提升了一線鐵三角的作戰能力，讓一線把更多的時間聚焦于客戶讓決策前移，充分授權，使一線能夠更快地響應客戶的需求拉通了端到端銷售流程，打破部門墻，提升了機關與一線協同作戰的效果。運營更高效提高了運作效益，提升了客戶滿意度，實現了可持續的盈利增長。LTC業務管理體系成為探索客戶價值創造的重要管理體系。構建聚焦客戶需求的鐵三角組織第二章客戶經理的職責不僅僅是賣產品差別華為一般公司在華為的銷售體系中，客戶經理的職責不只是賣產品，更不是站在客戶的對立面，而是作為客戶的代表。最重要的職責是理解客戶需求，根據客戶的業務需求、站在客戶的角度向公司提出要求。客戶經理職能站在公司的立場上，和客戶“斗智斗勇”，想盡辦法為公司創造更大的利益，拿到更多的訂單。甚至會用上一些不太上得了臺面的小手段、小伎倆，在暗地里損害客戶利益。客戶經理職能把時間花在客戶身上一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系，甚至可以直接在客戶那里上班，而不是深居總部辦公室。與客戶在一起，對客戶業務痛點和業務需求了如指掌，隨時準備為客戶服務，驅動公司提供解決方案以滿足客戶的需求，讓客戶更滿意，這就是以客戶為中心。01第一時間了解需求在鐵三角銷售體系中，對客戶經理的要求是每天都在客戶身邊出沒，時刻關注是否有新的機會點產生。一旦客戶有了發展業務的想法和預算，客戶經理就可以在第一時間獲知客戶需求，并深刻理解客戶訴求，會同方案經理和交付經理給出更加貼近客戶需求的解決方案，從而拿下訂單，完全不給競爭對手可乘之機。02客戶經理：工作方式客戶經理：四大崗位角色認知銷售目標制定組建團隊項目運作管理與監控、競爭管理等，這是銷售項目完成的基礎1.SPD：銷售項目的主導者4.ES：客戶群規劃的制訂和執行者理解客戶的戰略，洞察客戶需求/痛點制定客戶群的目標和策略管控執行與相關的調整2.AR：客戶關系平臺的建立和維護者客戶關系規劃和拓展實施客戶關系關鍵行為關鍵結果達成3.LTC：全流程交易質量的責任者機會點的風險識別與管理合同簽訂質量把關合同履行質量監控最核心四大價值鐵三角：團隊協作010203在鐵三角銷售法中，最重要的永遠是團隊合作，彼此配合、協同作戰，而非某個能人的單打獨斗。對于解決方案的責任和后期交付的責任，就應該由鐵三角中的另外兩個角色——方案經理和交付經理來完成。方案經理功能1特性2匹配度3兼容性4從產品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，幫助客戶解決問題，提高產品與解決方案的競爭力，是方案經理的主要職責。簡單地說，就是方案經理制訂的解決方案，既能滿足客戶需求、體現客戶價值，又能形成差異化競爭力。方案經理主要職責制訂解決方案客戶需要的到底是什么？什么樣的解決案能夠最大限度地體現客戶價值，提升客戶滿意度？方案經理的5P模型PlanPlaceProductPromotionProfit市場規劃與計劃預測機會點與格局管理客戶化產品與解決方案制訂品牌營銷與項目拓展產品盈利與現金流5P模型打造差異化競爭力方案經理：5P模型打造差異化競爭力Plan：市場規劃與計劃預測者Place：機會點與格局管理者Product：客戶化產品與解決方案制訂者Promotion：品牌營銷與項目拓展責任者Profit：產品盈利與現金流守護者進行市場洞察和分析，做出產品市場規劃和中長期的預測完成市場調研和規劃后，要善于從中找到市場的突破口制訂客戶化的產品和解決方案的能力，對產品和解決方案進行統一協調管理要想打動客戶，讓客戶感知產品、解決方案與服務的價值，必須制定包含銷售項目最終能否為公司帶來盈利，需要方案經理制定和執行產品解決方案的定價策略和競爭策略，要做到有個性、有針對性，要針對不同的細分市場、細分行業、細分客戶做有差異性的解決方案在銷售項目進入LTC流程之后，找到需求痛點，進行戰略沙盤的推演，匹配產品，進行產品布局和準入管理提煉產品、解決方案和服務的價值，并開展產品和解決方案營銷策劃和實施公司、產品和解決方案的品牌推廣策略、競爭優勢和價值呈現策略，向客戶關鍵利益相關人進行匯報和溝通，讓客戶深入理解和認可，進行項目拓展。參與合同質量的控制，對合同簽訂前后產品和解決方案滿足客戶需求的流程全面負責。交付經理：以什么界定銷售終點交付后為終點客戶在簽訂合同之后，還需要企業提供相應的交付以及售后服務，只有在交付結果獲得客戶的認可，客戶支付了全部貨款后，整個銷售流程才算真正結束。而服務工作則需要一直持續到產品的生命周期結束才徹底結束。在鐵三角銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象，全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因后果，并且發表自己的專業意見。簽約后為終點企業的經營者會將合同的簽訂視作銷售流程的最終環節，但由于交付出問題，客戶不滿意，導致“爛尾”，甚至不能及時回款。更嚴重的是，客戶關系遭到極大的傷害，后期很難再靠銷售人員拉回來，有些客戶甚至再也不回頭。交付經理的HEROS角色認知交付經理主要負責的是產品的交付和后期維護交付經理只需按照合同進行契約化交付，然后通過驗收和取得回款，并在此過程中不斷提升客戶滿意度就可以了。H：項目交付團隊的領導者HeadStrategy

&

SolutionS：項目交付策略/方案制訂者O：交付項目的風險管控者OperationE：交付環境與氛圍的營造者EnvironmentR：項目經營、質量和客戶滿意的責任者Responsibility交付經理的HEROS角色認知HERH（Head）：項目交付團隊的領導者通過對項目組織的發展和建設，塑造一支高績效的團隊，踐行公司核心價值觀，遵守契約精神，為客戶創造價值，滿足客戶需求。OSE（Environment）：交付環境與氛圍的營造者負責項目的合規運營，確保項目交付遵從公司的相關管理制度和規定，構建良好的交付環境和氛圍。R（Responsibility）：項目經營、質量和客戶滿意的責任者嚴格執行“按契約交付、按預算執行”的基本原則，對項目經營結果的達成負責。O（Operation）：交付項目的風險管控者對項目重大問題的風險進行決策和管控，對超出項目組管控范圍的風險，需及時升級，以規避風險并進行閉環管理。S（Strategy

&

Solution）：項目交付策略/方案制訂者制訂項目交付策略和項目交付方案，并對執行進行管理。團隊協同作戰三者共同面向客戶價值創造，高度協同，打通了困擾無數傳統企業的部門墻，從而在日益激烈的現代企業競爭中，為企業取得先發優勢。客戶經理AR交付經理FR方案經理SR銷售專家技術專家交付專家真正的鐵三角只有一個共同目標，今年會有多少訂單，形成多少收入和回款。在分錢的時候，也要基于這個目標制定一個獎金包，而不是在各自的職能部門拿提成。制定統一獎金包的原因：如果訂單拿不下來，大家都沒有收入，自然會很著急，這時候該補位的角色便會趕緊補位，而不是互相埋怨和拆臺。這才是鐵打的三角，是個利益共同體。如何打造團隊協同作戰團隊協同作戰，共享利益客戶和商務工作組客戶工作組融資工作組商務工作組解決方案工作組產品解決方案工作組專業服務解決方案工作組交付與履行工作組交付項目經理供應責任人采購責任人項目支撐工作組以鐵三角為核心SPR/項目核心組負責對項目目標、策略、盈利、項目計劃以及風險的分析和管控Sponsor（項目負責人）對項目成敗和經營負責，負責目標和策略的審核進行重要事項決策、高層資源協調等真團隊轉變觀念協同作戰學習鐵三角銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司，沒有“我們”“你們”“他們”，只有“我們”，客戶也只會記住你公司的名字。銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰，絕不是某個關鍵角色的獨角戲。協同作戰，可以理解為面向客戶決策鏈條的多維度立體銷售和服務。作為LTC業務管理體系的一線基本作戰單元，鐵三角銷售團隊可以根據訂單的不同屬性，派出各種“特種小分隊”，全面出擊，各個擊破，最終贏得訂單。打造真正的團隊管理合同執行驗證機會點標前引導管理合同/po接收和確

認

關閉和評價合同管理機會點管理交付管理開票和回款管理合同/po變更管理風險和爭議收集和生產線索驗證和分發線索跟蹤和培育線索管理線索制定并提交標書談判和生產合同圖：LTC主流程與鐵三角團隊協同作戰，共享利益ARFRSRATIATBATCATACATCCARFRSRARFRSRARFRSRARFRSRARFRSR在LTC流程的每一個階段，AR、SR、FR的工作各有側重，角色隨項目階段互動，既有明確的分工，又有全流程的協同。在線索階段、機會點階段、合同執行階段分別發布項目組相應的人員任命，明確各個階段的主要責任人；同時，三個角色必須端到端全流程協同起來，成為一個真正的團隊。基于鐵三角的LTC流程第三章12345678銷售線索銷售線索從哪里來線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義12345678銷售線索銷售線索從哪里來一.銷售線索從哪里來線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義1.銷售線索是什么？銷售起始線索是將潛在客戶從陌生人轉變為實際客戶的中間角色，也是公司銷售過程的起始。客戶痛點線索都來自客戶，指向的都是客戶的痛點。所有的線索都是客戶發出的，而不是銷售團隊發明的。工作的問題隱藏的痛點“我們是不是該考慮升級內部網絡系統了？”辦公室網速太慢，嚴重影響客戶的辦公效率。“上個月，我們的打印機已經有過20多次服務故障，能不能和采購部反映反映？”打印機故障對客戶的辦公效率已經產生了嚴重影響“我們的競爭對手選擇了某數字化營銷系統，我們應該如何應對？”競爭對手驟然發力，客戶該何去何從？“聽說××影院準備引進最先進的IMAX技術，我們要不要跟進？”客戶如果不跟進，就有可能被顧客“用腳投票”2.銷售線索來自哪里？華為的銷售團隊傳統的銷售團隊VS全靠市場部門和銷售人員的自身努力，強調“以銷售員自身為中心”。這種獲客方式難度很大，運氣因素起了很大作用。強調“以客戶為中心”的鐵三角銷售法則與此完全不同，可以將其總結為客戶管理三大法則：客戶關系管理客戶滿意度管理客戶需求管理3.客戶管理三大法則客戶關系管理客戶滿意度管理鐵三角必須了解客戶客戶需求管理鐵三角銷售體系中，是整個團隊都在做客戶關系，而且是從不同角度參與客戶關系的建設。有人專門對口負責采購和商務部門，有人專門對技術和測試部門，還有人負責的是運營部門和維護部門。對客戶需求的準確理解能力構建在一線，而不是在公司總部。管理好潛在客戶的期望，分析潛在客戶的需求，呈現出解決方案的價值。如何了解潛在客戶對企業的全面評價和期望，是公司賦予鐵三角銷售團隊的關鍵使命只有鐵三角銷售團隊最清楚客戶的期望，也只有鐵三角銷售團隊才能真正為客戶創造價值。構建聯合作戰團隊，全方位地從客戶的角度去思考客戶的業務發展狀況，并及時提出自己的建議和解決方案。華為的鐵三角銷售團隊每天都出現在客戶的辦公室、會議室和生產一線，既及時響應了客戶需求，又掌握了客戶最完整的信息。4.如何擴大銷售線索的來源和提升線索質量？要從被動式尋找線索，轉變為主動挖掘生成線索真正有價值的線索，產生于招標之前只有自己創造的線索，才可稱為真正的第一手線索發現線索的三大關鍵點銷售線索01020304要從被動式尋找線索，轉變為主動挖掘生成線索只有自己創造的線索，才可稱為真正的第一手線索發現線索的三大關鍵點①充分利用時間②針對性交流③和客戶成為朋友真正有價值的線索，產生于招標之前5.如何擴大銷售線索的來源和提升線索質量？措施1：要從被動式尋找線索，轉變為主動挖掘生成線索深度理解客戶需求從客戶的角度去思考和引導，一開始就與客戶緊密地聯系在一起，第一時間掌握客戶的需求和痛點，甚至參與到客戶業務規劃研討、年度計劃討論以及項目立項討論中，從而挖掘出對公司最有價值的銷售線索，把握客戶項目運作的節奏。深度屏蔽競爭對手這樣做要遠勝被動收集線索、被動等待投標，既可進一步促進建立良好的客戶關系，也可以屏蔽競爭對手。主動式發掘線索的好處獲取線索就是被動地等待，被動地被告知招標項目，什么時候發標，標的有多大，有哪些訴求，需要何時完成，等等。被動式發掘線索需要從深入了解客戶的戰略意圖和戰略規劃入手，根據客戶的戰略規劃，發現或引導客戶需要啟動什么樣的項目，何時完成項目，采用什么樣的技術手段和解決方案，等等。主動式措施1：要從被動式尋找線索，轉變為主動挖掘生成線索招標信息項目信息客戶分析客戶需求分析被動線索業務規劃研討項目立項研討行業洞察業務需求引導主動線索措施2：只有自己創造的線索，才可稱為真正的第一手線索技術交流市場活動策劃公司匯報公司考察高層互訪給客戶匯報華為成長的重大進展，讓客戶感知華為處于一個不斷進步與發展的狀態，不斷與客戶共同成長。為客戶提供產品與方案，進行能夠切中客戶需求與痛點的技術交流，沒有客戶對公司產品和技術的認可，一切免談。考察公司總部，了解華為的研發實力、制造能力、物流能力等，以及與公司高層領導交流企業管理理念、經營思想、發展戰略和價值主張等。帶著重點客戶參觀華為已經交付的樣板點，策劃一系列同類客戶的展會和研討會，利用口碑傳播的強大效應，進一步讓客戶堅定自己的選擇。在項目運作的關鍵環節，作為一線作戰單元，當地的鐵三角團隊會促成公司高層間的交流與訪問，在此過程中敲定關鍵問題，實現雙方一拍即合的效果。二手線索能夠對公司產生的實際作用，遠遠低于第一手線索。只有自己創造的線索，才可稱為真正的第一手線索，對銷售團隊才具有最大的驗證價值。那么，從哪里創造線索？如何才能創造線索？措施3：真正有價值的線索，產生于招標之前通過有效的線索管理，可以讓客戶在招標之前就基本確定和你公司合作的意向，自然也就沒有競爭對?什么事了，這就是華為經典的“未戰先勝”。銷售成功的邏輯，說到底就是客戶、競爭和自身的博弈。誰能快??步掌握客戶的痛點和需求，比競爭對?更好地幫助客戶解決問題，誰就能贏得活下去的機會。贏得先機事后彌補遠不如事中控制，而事中控制又遠不如事前管理，這就是線索管理的精髓所在。真正有競爭力的線索，毫無疑問產生于招標之前，因為客戶的痛點和需求，早在招標前就已實際存在。誰能第一時間洞察客戶痛點，便能掌握真正有價值的線索，在競爭中贏得先機。充分利用時間和客戶成為朋友針對性交流要想真正把客戶關系維護和拓展工作落到實處，必須善于調配時間，充分發揮好時間的價值。白天的八小時工作時間基本都泡在客戶那里，和客戶一同上下班，隨時收集、積累客戶的需求與信息，做好滲透式、發散式的線索創造工作在具體線索的挖掘過程中，則須對癥下藥。比如：對于技術工程師，可以跟他們討論產品的技術性能陌生客戶主動打響你的電話，并不意味著你在回復完他的業務咨詢之后便可中斷與客戶的聯系，其實這只是線索創造工作的開始。順著時間的推移，鐵三角銷售團隊還需要持續不斷地深入發掘客戶信息與需求，以及他們的朋友圈和關系鏈措施4：發現線索的三大關鍵點12345678銷售線索銷售線索從哪里來二.如何把線索轉化為機會點線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義020301推動線索轉為機會點以管理項目的思路來管理線索用“錯位驗證法”驗證線索的真實性引導客戶從發現問題到承認痛點1.如何把線索轉化為機會點預計規模客戶/市場地位重要線索公司級重大線索一般線索重大線索戰略地位1.1以管理項目的思路來管理線索商業模式產品突破……重要客戶一般客戶1.2引導客戶從發現問題到承認痛點1讓客戶意識到痛點足夠痛僅讓客戶發現問題是不夠的，還要告訴他們這些問題如果不及時解決，會導致怎樣的后果，帶來多大的損失2讓客戶意識到付費的價值客戶都會認為花錢是一件很痛苦的事，要讓客戶認識到問題帶來的痛苦比花錢的痛苦更大，客戶愿意花錢，銷售機會也就產生了3及時建立起和客戶的連接當客戶想通過購買產品或服務來解決痛點時，會第一時間聯系你，而不是聯系你的競爭對手。1.2引導客戶從發現問題到承認痛點層次1潛在問題層次2承認問題層次3方案構建層次4行動計劃客戶未察覺到自己存在問題幫助客戶意識到并承認他存在問題幫助客戶診斷問題，引導客戶創建傾向于自己的解決方案設想客戶承認問題的存在，但是不知如何解決，愿意討論存在的問題幫助客戶創建解決方案，如果對手已經幫助客戶創建，則引導重新構建客戶愿意解決問題，已經有解決問題的設想項目策劃，制訂具體解決方案和競爭策略客戶充分認識解決問題的必要性，開始制訂行動計劃客戶銷售人員1.3用“錯位驗證法”驗證線索的真實性線索在經過驗證之后，便需要進行合理的分發，讓合適的人干適合的事情，以控制線索的跟進周期，減少流單率（指線索沒有轉化成訂單的比例）。鐵三角中的客戶經理可根據線索信息挑選認領自己擅長領域的銷售線索跟進。線索管理的目標是讓線索更精準，而不是追求完美。類別客戶需求的特征跟蹤方式初級線索無清晰的業務需求，但是有傾向跟蹤線索，將類似的線索分組，集中培育可信線索有清晰的業務需求跟蹤和培育線索機會線索有清晰的決策人或決策團隊客戶經理將線索轉化為機會點，并準備立項評審材料有針對業務需求的投資計劃有明確的項目啟動或者關閉時間1.3.1線索管理流程示例市場信息客戶需求初級需求申請線索決策轉機會點關閉/掛起/轉交機會線索無價值線索跟蹤與培育線索重要線索一般線索管理機會點線索標準：特定客戶/用戶是否有潛在的購買意愿我方是否具有匹配的方案機會點標準：明確的預算明確的啟動時間生成線索驗證線索培育線索12345678銷售線索銷售線索從哪里來三.機會點管理，變不確定為確定線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義1.機會點管理：變不確定為確定是否有明確的啟動時間是否有明確的預算線索轉換為機會點，關鍵在于客戶有了明確的預算和確定的時間來做這件事情，以解決他的痛點，而且我們公司也有相應的解決方案來滿足客戶需求。2.引導預算了解投資結構了解客戶的投資結構、投資重點，也就是“錢花到哪里”；和客戶預算負責人交流討論，了解客戶的預算制定流程，也就是“錢怎么花”。1234567預算引導前移通過戰略研討和交流，深度了解客戶的建設規劃，引導年度預算。預算“乾坤挪移”在符合客戶業務發展方向的前提下，引導客戶把用于友商項目的預算轉移到匹配我司的產品和解決方案上來引導客戶投資結構引導客戶把其他類型項目的預算轉移到匹配我司產品和解決方案的相關項目上來引導客戶做大蛋糕深度理解客戶痛點，用投資回報分析等工具，引導客戶用發展的眼光做預算，幫助客戶實現商業成功。引導融資或商業模式引導客戶使用融資或者其他商業模式：客戶預算不足怎么辦？可以給客戶提供融資等金融手段或者其他商業模式以支撐客戶業務發展。更高層面溝通通過更高層面的溝通和交流，著眼于企業未來發展前景，增強客戶投資信心。客戶分析市場分析競爭分析價值評估產業競爭態勢，客戶的競爭對手我司和對手之間的競爭對手的目標、戰略、優勢、劣勢引入期成長期成熟期衰退期客戶細分價值區域選擇客戶戰略客戶痛點存量市場新市場機會價值市場突破分多產品布局3.機會點洞察的四個維度產品分析4.銷售項目立項決策銷售項目立項創建機會點機會點分析申請立項決策簽發項目組召開項目開工會確定項目組核心人員確定項目級別立項決策一般是由鐵三角團隊中的方案經理或者客戶經理發起，明確了客戶可能需要的產品和預算的多少，以及項目需要申請的級別。不同的項目級別對應的支撐資源完全不同，包括高層支持資源、研發支持力度、項目預算等等，相對應的項目獎金也有著巨大的差異。價值區域價值客戶公司需要從價值區域、價值客戶和價值產品這三個維度，對項目進行綜合判斷，在層層審核驗證后確定不同的機會點級別。定級后，便可以圍繞這個項目進行人員安排：核心是鐵三角銷售團隊，一般以客戶經理為主，承擔主要責任。4.1確定項目級別價值產品項目類別定級標準立項決策團隊I級1.對公司產品方向有重大影響2.對公司與S級客戶的合作有重大影響（市場突破/規模銷售/重大風險）3.對公司的戰略行業突破有重大意義4.對公司商業模式有重大影響固定成員：事業部總裁+業務部總監＋總工按需參加：產品線總監、交付經理、財經經理等II級不滿足I級線索的條件，且對公司與A級客戶的合作有重大影響（市場突破/規模銷售/重大風險）固定成員：業務部總監＋行業部長+行業總工按需參加：業務部總工、產品線總監、交付經理、財經經理等Ⅲ級不滿足I、I級條件的項目，均為Ⅲ級項目無須決策4.2銷售管理工具：銷售漏斗潛在客戶階段意向客戶階段談判階段成交階段5.機會點管理：銷售預測體系鐵三角銷售團隊的工作重心還是應當更偏向于機會點之后的流程，而考核和審計的重點也是始于機會點管理。團隊銷售中最難處理的地方在于過程的不確定性。因為正在運作的項目總是處于各種可能發生的變化之中，而銷售漏斗的基本思想就是變不確定為確定。只有確定才能量化，只有量化才能管理。短期（3個月）、長期（1-3年），中長期預測影響戰略落地、投資及中長期業績管理；中短期預測關注運營效率和風險。市場洞察（宏觀、行業）等客戶洞察（發展態勢、戰略方向、投資）等競爭洞察（格局、份額、問題）等市場空間客戶業務空間新產品規劃、份額目標生命周期規劃及用量競爭態勢及份額年度銷售預測合同、訂單三個月銷售預測訂、發、收、回長期預測中期預測短期預測市場戰略、客戶戰略等長期業績規劃戰略資源投資等中期資源投入中期業績管理年度銷售預測管理物料采購計劃短期銷售預測管理運營管理長期戰略投資規劃中期投資規劃、戰略物料采購、供應鏈規劃、產能人力規劃等生產/采購計劃、項目、交付、回款管理等形成預測（真實、準確）傳遞預測（及時、無偏）執行預測（科學、高效）線索機會點項目交付信息流5.1銷售預測體系示例12345678銷售線索銷售線索從哪里來四.

80%的結果在發標前就已經決定了線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義1.標前引導公司價值主張制定和傳遞解決方案引導客戶關系規劃與拓展能否建立起有效的客戶關系、制訂出真正解決客戶痛點的方案，并在合適的時間、向合適的人傳遞公司的價值主張，是項目成功的關鍵。這個階段的運作管理至關重要，也是鐵三角銷售法的最重要環節。1.1客戶為什么選擇你？價值主張競爭差異價值公司獨特優勢客戶需求滿足程度方案獨特價值1、制定與優化價值主張從客戶、競爭對手和自身三大維度進行系統性分析，制定和持續優化價值主張，形成自身獨特的技術、產品、服務及綜合解決方案優勢2、引導技術招標規則以客戶需求和痛點為出發點，強調客戶成功關鍵要素分析，識別其權重，結構化制定出引導策略，協助客戶制定合理的技術、產品、服務和綜合解決方案招標規則。對技術招標規則的引導是項目成功至關重要的因素。3、商務招標規則設計公司對于客戶的技術、產品、服務以及綜合解決方案的價值呈現，有效結構化方案價值，并將價值貨幣化。這個階段是客戶淘汰劣質供應商的最佳時期，公司應協助客戶制定合理的商務招標規則。4、差異化優勢方案向客戶提供有針對性的差異化優勢方案，讓客戶準確把握住核心技術水平、產品質量高低、供貨能力強弱、運作速度快慢、服務水平高低等差異化價值，并將公司的關鍵信息在引導過程中傳遞給客戶，以促進客戶的理性購買。關鍵決策人業務鏈條上的管理人員、合同簽字人等關鍵“隱形角色”決策者的股東、利益相關方、家人、好友、社交團體成員等客戶關系對比競爭對手與客戶關系以及與本公司與客戶關系對比1.2找對人，說上話，辦成事客戶關系是項目運作的基礎，沒有良好的客戶關系，就無法準確了解客戶的真實需求和業務痛點，也就無法制定出打動客戶的價值主張，更無法傳遞價值主張。了解并充分分析客戶決策鏈條中的關鍵角色及相互關系，對整個機會點的把控至關重要。銷售的本質，就是一個不斷對客戶決策鏈條施加影響的過程。客戶“權力地圖”魚骨圖“權力地圖”展示的是客戶內部的權力結構，以及他們對相關決策的影響力。對銷售人員而言，弄明白“誰能決定購買你的產品或服務”這個問題至關重要！想要更加清晰地體現客戶的決策鏈條，客戶“權力地圖”就能派上大用場。在畫出客戶的“權力地圖”之后，銷售人員還需要對決策鏈條中的關鍵角色、崗位以及人員進行深入分析，此時需要用到的工具叫“魚骨圖”1.2.1兩大專業工具a.客戶權力地圖示意圖在做“權力地圖”分析的時候，不能簡單地照搬照抄客戶的組織結構圖，因為對于同一家公司，特別是一些大型客戶，即使只有一張組織結構圖，但是由于項目不同、負責人不同，或者項目牽頭人不同，“權力地圖”會有很大的不同，所以對于每個新項目都要重新進行分析，制定出新的“權力地圖”。★董事長0W★總經理W+3運營部長Y-1采購部長W-1Y-1**主任**高工Y+1S公司競爭對手**主任S公司客戶關系責任人WY★關鍵決策者關系強度沒有圓圈=未知+3強烈的排他性支持+2良好的業務聯系+1微弱支持0中立-1微弱反對-2不支持-3強烈反對圖例b.客戶組織結構魚骨圖從右往左看，越靠近目標的決策鏈角色越重要；從外圍向中心軸看，決策鏈角色中越靠近軸線的越重要。銷售人員可以通過使用不同的顏色來標明關系現狀。針對不同的目標，有不同的決策鏈，這樣就可以快速得出下一步的工作計劃，有針對性地關注和改善客戶關系。在用“魚骨圖”進行分析的過程中，要精準到人物的職務和姓名。ABABABABAB工程師H★CTO

S★VP

Y★VP

T財政部長J交通部長A總經理Z總經理W董事長C副經理D★副經理F董事E技術部高層管理政府部門運維部門采購部董事會★CEO

P總工K★工程師I市場部副經理N總經理O董事H工程師

X★工程師

G工程師B有好感需提高★有過合作目標c.決策鏈關系拓展流程示例LTC業務流程線索管理線索管理合同簽訂商機立項標前引導投標管理商機需求分析解決方案引導競爭策略制定關鍵鏈關系拓展識別客戶商機決策鏈監控與評估客戶關系制訂客戶關系拓展計劃實施客戶關系拓展計劃①梳理組織決策鏈②收集決策鏈個人信息，建立檔案③評估決策鏈個人與公司及主要對手的關系④制訂決策鏈個人關系拓展目標及計劃⑤拓展客戶關系所需資源的申請與審批⑥策劃客戶關系拓展活動⑦實施客戶關系拓展活動相關模版與工具⑨評估客戶關系拓展目標達成效果及反饋角色定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨項目經理AAAAAAARRARRRRRRRRCCSRCCCCCCFRCCC⑧檢查客戶拓展計劃中關鍵活動的達成決策鏈關系拓展指導書客戶關系拓展工具包R執行A責任C支持L1L2L3L4L5鐵三角銷售團隊拜訪客戶是經過了精心的策劃和準備，確保每次拜訪都能夠解決問題，能給客戶帶來價值，還要給客戶帶來新思想、新方法、新思路、新產品、新工具等。而不是什么資料都不準備。精心策劃，重視細節，提升客戶體驗拜訪就是建立連接、交流信息、達成共識。“終”指的是期望達成的目標，而啟動拜訪的構想就是“始”。拜訪，要站在目標看策劃，站在未來看現在。針對重大的拜訪，尤其是高層拜訪，以終為始是拜訪成功的重要思路之一。以終為始，達成拜訪目標圍繞客戶決策鏈進行大量拜訪是一個系統性工程，需要執行、驗證、調整、再次執行。在此過程中，復盤就顯得尤為重要。無論成敗，都要勤于復盤。勤于復盤，預見下一次成功2.客戶拜訪拜訪的三個關鍵點：020304SSituationquestion背景問題通過詢問背景問題，我們可以發現客戶的不滿、困難和痛點。PProblemquestion困難問題比如：客戶的市場戰略是什么？客戶有沒有盈利的痛點？客戶的抗風險能力如何？IImplicationquestion暗示問題要讓客戶意識到痛點的緊迫程度，必須采取行動做出改變。此時，之前的隱性需求就變成了顯性需求。NNeed-payoffquestion需求效益問題需求效益問題注重的是解決方案，而暗示問題的關注點是問題本身。3.SPIN銷售法：識別痛點制定差異化的方案12345678銷售線索銷售線索從哪里來五.高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義客戶滿意合理利潤風險可控正現金流按業務領域分類進行專業評審拉通各領域進行綜合評審科學決策高效決策風險管控：流程遵從、定期檢查高質量合同特征高質量合同評審路徑風險管控：流程遵從、定期檢查合同簽訂并不意味著項目結束，而是項目正式開展的第一步。“贏”“盈”并重、風險可控，這是銷售團隊從粗放管理進入精細化管理的一個重要標志。12345678銷售線索銷售線索從哪里來六.成交并不意味著銷售工作的結束線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義三級PMO組織總部機關PMO地區部PMO代表處PMOPMO項目管理辦公室作戰室計劃集成/預算銷售項目早期介入能力中心分層分級對重大交付項目執行監控戰略規劃、年度預算、滾動計劃、資源預測、計劃集成售前支持、交付計劃預測案例總結、平臺建設、流程優化、工具模板、交付賦能所謂銷售，其實就是把客戶的想法或需求變成合同，最后通過完成交付、實現回款的全過程。為了確保交付的高水平完成和強化項目的管理能力，根據公司規模大小及相應的組織機構，必要時還需要建立從總部機關到地區部和代表處的三級PMO（ProjectManagementOffice，項目管理辦公室）組織。12345678銷售線索銷售線索從哪里來七.如何提升交付質量線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義管理交付管理風險和爭議管理合同/po變更管理開票和回款觸發開票開票申請財務開票回款執行管理合同執行流程關閉和評價合同交付項目立項項目計劃工程設計供應鏈和采購發表變更申請受理變更申請組織制定變更方案合同變更決策關閉變更需求管理交付執行風險管理客戶爭議項目評估項目總結合同歸檔關閉合同以流程驅動銷售項目：與解決等，通過項目管理系統和交付管理系統，進行信息和數據的全方位拉通，讓每一個環節都能落地并可視，讓客戶“眼見為實”，最大限度地提升客戶滿意度。12345678銷售線索銷售線索從哪里來八.客戶滿意度管理不是形式主義線索轉化如何把線索轉化為機會點機會點管理機會點管理，變不確定為確定標前引導80%的結果在發標前就已經決定了合同管理高質量合同：“贏”“盈”并重，風險可控成交成交并不意味著銷售工作的結束交付質量如何提升交付質量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義1.客戶之聲管理法多渠道獲取客戶聲音形成閉環，提升客戶感知客戶聲音的分發與處理客戶之聲管理方法客戶聲音，就是在項目運作或其他商務活動過程中，客戶根據項目或者合作體驗發出的反饋意見，比如客戶提出的業務需求、改進建議或者表達的不滿等。典型流程：從客戶聲音的獲取到分發，再到處理，最終解決客戶在聲音中表達的情緒或者問題，形成完整的閉環，從而提升客戶的感知。客戶滿意度管理決不能回避客戶客戶聲音并不一定都來自客戶企業的銷售團隊不但不應該避開與客戶的交流，反而還要促成一定數量的客戶接觸活動，比如高層峰會、企業考察、專題活動等。項目的交付工作是以客戶的滿意為最高準則。1.1多渠道獲取客戶聲音只要能夠反映客戶的行為和傾向，客戶聲音可以有不同的來源，可以來自客戶的輸入和反饋，也可以來自業務運營中的交易記錄，或者來自員工的輸入記錄數據來源的多樣性有助于獲取和利用更具價值和可行性的客戶聲音。不是客戶說什么，我們就要做什么。鐵三角團隊要學會找到客戶聲音的根源，通過分析提出更有針對性的解決方案，這才是我們面對客戶聲音的應有態度。比如：“話機聽筒的電纜長度最好能夠超過10米。”很多企業在收集到此類信息之后也會一一照做，但華為第一反應是：客戶的真正意圖是什么？溝通之后發現，原來客戶是想要拿著電話在房間的任何一個地方通話，這才是客戶的真實聲音。于是他立刻將這一信息反饋給上級部門，很快華為便推出了無繩電話，完美解決了客戶需求，甚至超出客戶預期。還原客戶真實的聲音客戶管理術語：問題乘數或者權重。問題乘數是指同樣的問題可能代表了多少客戶。就是會有多少客戶可能遭遇到同樣的問題。比如在第一次使用在線支付遇到問題時，有多少人會重復嘗試直至成功，有多少人會打電話求助客服，有多少人會求助朋友圈，有多少人會直接放棄，等等。重視高層客戶聲音的分析和處理1.2客戶聲音的分發與處理1.3.形成閉環提升客戶感知客戶滿意度客戶感知客戶期望客戶期望管理正確理解客戶期望+引導客戶期望客戶感知管理把事做好+及時有效的客戶溝通提升顧客滿意度，需要考慮三個重要因素：顧客對產品的期望、產品的實際表現和產品表現與顧客期望的差距。因此，客戶期望管理和客戶感知管理，也是客戶滿意度管理的重要內容。鐵三角銷售團隊的激勵和管理第四章選人的素質模型任職能力細分標準構建鐵三角組織路徑打鐵還需自身硬，找對人遠比改變人重要華為鐵三角團隊搭建路徑華為鐵三角銷售法的成功可以復制，但絕不能簡單復制，不能說給一線銷售團隊湊夠客戶經理、方案經理和交付經理三種角色就萬事大吉。還需要系統地提升整個團隊的人員素質和能力。只有挑選優秀特質的銷售、方案和交付人員，按照方法和任職要求，科學地對他們進行專門訓練，才能組成像華為鐵三角這樣的隊伍。一.素質模型：什么樣的人適合做銷售工作？華為人才素質模型成就導向人際理解適應能力主動精神服務意識建立素質模型的目的是讓銷售團隊的人力資源管理更趨科學化和理性化，進而能夠復制。華為有一整套銷售類人員素質模型，包含成就導向、人際理解、適應能力、主動精神和服務意識等諸多方面。1.成就導向的四個層次4、有前瞻性，眼光長遠，敢于擔責，主動進攻，為了獲得成功敢于冒險3、想方設法提高工作效率，為自己設立挑戰性的目標2、努力完成現有工作，或達到某個標準要求1、安于現狀，不追求個人專業技能的進步。2.人際理解的四個層次4、能夠深刻洞悉他人思想和行為背后的原因，并準確采取相應的行動，與他人達成可靠的信賴關系。3、能夠準確把握他人的特點，包括態度、興趣、需要、觀點和行為方式，并能夠給出恰當的回應，得到他人的欣賞和認同2、能夠理解他人的感受和想法1、對別人的思想、情感和行為表現不敏感，沒有感同身受的認識3.適應能力的四個層次4、具備敏銳洞察能力，做好前瞻性的預防，主動應變……3、能夠及時發現環境的新變化，并能快速應對，加強學習，提升能力……2、能夠適應不同的環境變化并采取相應的行動1、不能快速適應和應對環境的變化4.主動精神的四個層次4、主動成為內在驅動力，不僅個人主動積極，還能影響周邊人群，以便創造更多的機會或避免問題的產生。3、主動思考，總是比他人先發現機會或問題，并快速做出行動，能達到超出他人預期的效果2、能夠主動完成工作，自覺地投入更多的努力和精力，并自發地學習和思考。1、工作不主動，需要他人督促才能完成任務，不能提前計劃或思考問題，直到問題發生后才能意識到事情的嚴重性。5.服務意識的四個層次4、能主動了解客戶的潛在需求，發現客戶的潛在問題，主動為客戶提出解決方案并為客戶的利益提供建議，不僅讓客戶滿意，而且使客戶從內心出發愿意成為長期合作伙伴。3、能站在客戶的角度思考問題，對客戶的服務請求做出超出客戶期望的行動2、對客戶的問題、要求和不滿，能夠感同身受，快速做出反應1、服務意識差，缺乏主動滿足客戶需求的愿望和態度二.任職能力專業知識關鍵能力專業貢獻除銷售人員的基本素質模型，要想成為一個合格的銷售人員，還必須掌握相關的專業知識和具備相關的能力通過專業知識、關鍵能力和專業貢獻這三個方面的評估，可以把鐵三角人員進行分層分級管理，這就是華為的任職資格管理體系。LTC流程知識客戶關系拓展維護案例輸出產品解決方案知識銷售項目運作管理授課商務、法務、財務團隊領導擔任導師合同知識客戶群規劃流程優化行業知識溝通協調專業建議………………LTC流程知識解決方案制定案例輸出解決方案知識溝通協調能力授課投標知識規劃分析擔任導師行業知識方案宣講流程優化商務、法務、財經商務報價專業建議………………產品知識交付項目管理案例輸出LTC流程知識團隊建設和領導力授課項目管理知識溝通協調能力擔任導師項目經營知識客戶期望值管理流程優化商務、法務、財務盈利管理專業建議………………專業知識關鍵能力專業貢獻客戶經理交付經理方案經理1.各個角色任職標準要求示例2.各個角色晉升通道對比參考任職資格級別職級崗位角色三級四級五級六級15級16級17級18級19級20級21級22級23級七級客戶經理客戶經理高級客戶經理客戶專家資深客戶專家方案經理方案經理高級方案經理解決方案專家資深解決方案專家交付項目經理交付項目經理高級交付項目經理交付項目群總監資深交付項目群總監交付領域專家3.鐵三角組織發展的三個階段銷售團隊的組織建設，與企業的整體發展階段也有著極為密切的關系，在不同的發展階段鐵三角銷售團隊的組織形態也會有所不同。共同目標聚焦客戶需求各部門責、權、利清晰跨部門團隊010203協同作戰的特種部隊建設成為資源中心、能力中心、服務中心公司大平臺支撐平臺化建設成為公司業務流主體助力企業流程化建設建立組織與管理授權機制流程型組織成員構成鐵三角項目組由客戶負責人（銷售）、方案負責人（方案）、交付負責人（交付）作為核心成員，同時任命項目經理，還要任命相關支撐人員。多項目組多產品、多品牌運作客戶，可以根據產品、品牌項目建立多個鐵三角項目組分階段任命鐵三角項目組組長（項目經理）可以根據項目進展階段、項目的性質、人員能力情況確定，可以分階段任命。上級對口支持每個鐵三角項目組的上級設置項目經營小組長，對口支持鐵三角項目組的工作與問題解決。4.鐵三角組織設計原則關于鐵三角的組織建設，可以根據市場線索及機會點多少，沿著LTC流程，按照以下原則進行組織設計。VS一般公司華為公司絕大部分企業對銷售人員都實行“銷售提成制”。特點：簡單易行，也可以激發銷售人員的斗志，在企業的初創時期可能比較有效。但是，隨著公司業務規模不斷擴大，產品品種日趨繁多，交付方案也越來越復雜，團隊合作越來越密切，這個時候再采用簡單的銷售提成制，顯然不能滿足公司持續增長的需要。華為在一線鐵三角銷售團隊的獎金分配上，堅持不搞“銷售提成制”，它的邏輯和內在因素是什么？因為：從個人英雄主義轉向小團隊作戰；銷售人員不只是對銷售額負責，還要對項目的全流程負責……客戶經理、方案經理和交付經理三方，都是在同一個鍋里吃飯，如果誰干不好，掉鏈子砸了鍋，所有人都沒飯吃。這不僅涉及管理上的問題，還需要運用合理的考核與激勵制度，才能讓鐵三角中的三個角色完美配合，形成合力，心往一處想，擰成一股繩三.激勵方案：什么樣的銷售團隊激勵方案才是最有效的1.華為的激勵管理體系高壓力高績效高回報薪酬分配體系股權分配體系獎金分配體系華為的激勵管理體系大致可分為薪酬分配體系、獎金分配體系和股權分配體系，通過高壓力、高績效、高回報的激勵管理體系驅動員工不斷向前，為客戶創造更大的價值。2.鐵三角的考核維度合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況合同財務卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況卓越運營客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。客戶滿意度在不同時期，考核原則和考核目的都沒有發生太大的變化，但是在考核方式、內容和考核權重上會根據市場發展成熟度進行匹配。在不同市場條件下，即使是同一角色也可能存在差異。因此，三個角色要做到與市場發展狀況的高度匹配并不容易。項目的成敗關系到所有人，如果失敗了，最大的責任人便是項目經理（售前往往是客戶經理，合同履行階段是交付經理）。如果產生了嚴重的后果，項目經理很有可能會下課，同時其他角色肯定也會受到不同程度的影響。2.1如何讓鐵三角形成合力在一個鐵三角銷售團隊里，三個角色有著共同的KPI，這樣才能保證大家心往一處想，勁往一處使。團隊合力3.三個角色的考核重點客戶經理AR交付經理FR方案經理SR確保為客戶創造價值，使客戶滿意，與客戶建立良好關系主要職責銷售目標達成（收入、利潤的前提）、回款目標（現金流）達成和客戶滿意度，這是內部考核指標。而真正以客戶為中心的價值創造才是根本。考核關鍵指標客戶經理既代表客戶的利益又代表公司的利益，掌握二者平衡的奧秘才真正體現出客戶經理的能力。核心能力展現客戶經理AR交付經理FR方案經理SR為客戶提供滿足其需求的、有競爭力的解決方案主要職責銷售目標的達成（收入、利潤的前提）產品市場份額（收入、利潤的前提）保障考核關鍵指標方案經理要懂得如何呈現產品與解決方案的價值，站在客戶的維度去思考價值創造，以及如何讓客戶感知和認可相關的獨特價值，而不是糾纏于產品與解決方案的低層次功能。只會展示功能的產品和方案不會產生高附加價值。價值呈現的深度和高度最能體現出方案經理的能力。沒有客戶經理和交付經理的深度參與和合作，展示獨特價值是無法達成的。核心能力展現3.三個角色的考核重點客戶經理AR交付經理FR方案經理SR保障合同成功履行，以及客戶對合同履行的滿意度主要職責收入的達成、成本控制、卓越運營指標考核關鍵指標交付經理需要在項目早期介入，參與產品與解決方案設計，在合同和訂單產生的過程中提前控制和避免交付風險，并與客戶達成一致。在這個過程中，與客戶經理和方案經理的協同以及與客戶達成共識的水平，體現出交付經理的能力。核心能力展現3.三個角色的考核重點4.鐵三角人員個人績效考核PBC示例考核項目標權重衡量標準完成時間輔助人員完成情況鐵三角總體績效目標指鐵三角團隊的總體目標，以KPI形式表現個人績效個人業務目標個人承擔的收入、訂貨、回款等業務目標重點工作目標考核期內的重點工作目標團隊合作團隊配合目標能力提升目標聚焦短板，針對性提升三個角色在考核時會采用平衡記分卡模式，主要考核指標一般可分為關鍵財務指標（70%）、關鍵舉措（20%）、團隊合作（10%）和個人學習與成長（加分項），按照公司目標制定管理辦法進行目標制定，按照公司個人績效考核管理辦法進行考核，考核結果按照公司激勵與獎勵管理辦法進行應用。獎金分配制度堅持不搞“銷售提成制”，而是基于目標達成率的“獎金包分配模式”，即按照“貢獻和利潤分享制”，再輔以項目獎勵，實現集體與個人的利益平衡。這種方法不斷強化鐵三角團隊協作機制，擺脫個人英雄主義，走向團隊共贏，實現共同目標。考核指標將市場劃分為空白新拓展市場、成長性市場和成熟市場三類，分別結合市場難度，對考核指標進行動態調整。針對難點市場，銷售額目標考核比例調低一點，但是市場關系和格局目標定高一點。在成熟市場，前人栽樹后人乘涼的場景下，把銷售收入和利潤目標的考核比例定高一點，必須付出努力才能夠得著。全局激勵落實“以客戶為中心，為客戶創造價值”的協同價值導向，不斷強化市場、銷售、研發、供應鏈都應面向“實現客戶需求，讓客戶滿意”的價值訴求，通過面向市場和客戶的考核指標進行拉通。主要做法是：在上下游業務單元之間形成考核聯動，設置客戶滿意度指標，并利用考核指標的互鎖，讓所有部門都面向客戶進行承諾5.鐵三角考核激勵的具體方法6.鐵三角利益機制和經營機制示意圖利益機制經營機制共同的KPI能力管理決策與授權實現“鐵三角”在端到端LTC流程中的協作資源按技能需求