戰略管理第4章2023/12/27戰略管理第4章第四章經營理念與企業使命主要內容

第一節什么是經營理念第二節經營理念的設計與實施第三節企業使命的表述

戰略管理第4章第一節什么是經營理念一、為什么探討經營理念1、經營理念:企業追求經營績效的根據，是對發展方向、目的目標、信念原則等根本問題的界定。

經營理念不是虛無無用之物，不是裝點門面的道具。好的經營理念是一面旗幟，本質上是企業的戰略。阿里巴巴的經營觀：

1、核心競爭力不是技術而是企業文化2、最重要的是客戶；其次是員工；股東排在末位3、小即是美，小企業比大企業對社會貢獻大戰略管理第4章

【案例1】有個華僑在東南亞開中式燒烤店，生意非常紅火，共發展了5家分店，每天都門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他卻搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，只要辦五間?！?/p>

顯然，這是觀念束縛了他的事業發展。這個上層次問題，就是經營理念要解決的問題。它與企業的長遠發展關系密切，是任何一個希望百年長青的企業都繞不開的問題。第一節什么是經營理念戰略管理第4章案例2：同仁堂300年

同仁堂創辦于清康熙年間，確切年代已無法考證，但不晚于1669年。創辦人樂氏祖籍浙江寧波，以做游方醫生為業。第四代樂顯揚當了太醫院吏目，并創辦同仁堂藥室，提出了“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢省物力”的訓條。同仁堂建立起嚴格的選方、用藥、配比及工藝規范，強調必須按方配藥。中國傳統把行醫賣藥作為一種濟世養生、效力于社會的高尚事業來做。同仁堂不管炮制什么藥，都是該炒的必炒，該蒸的必蒸，該炙的必炙，該曬的必曬，該霜凍的必霜凍，必須嚴格按方操作。像虎骨酒和“再造丸”炮制后，不是馬上就賣，而是先存放，使藥的燥氣減少，以提高療效。虎骨酒制成后要先放在缸里存兩年，再造丸要密封好存一年。同仁堂還體現在不以利害義的盈利觀上。代顧客煎藥是藥店的老規矩，從未間斷。1985年，當時每煎一副藥就要賠5分錢，但藥店為方便群眾，把這一服務于民的做法堅持了下來。民間驗方、宮廷秘方曾經是同仁堂的優勢，現在同仁堂的中成藥是按照公開配方生產的。但是歷史久，藥品質量高是同仁堂的獨特優勢，離開了同仁堂，其他地方的中藥都不具備這個特性。同仁堂客觀上形成了這樣的心理基礎：買同仁堂的藥就是買放心藥。在現實與300多年的歷史里穿梭，同仁堂“修合無人見，存心有天知”的古訓沉淀為一種精神，成為同仁堂品牌的精神源泉。戰略管理第4章第一節什么是經營理念意義詳解為組織發展確立了大目標、大方向。三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？各項具體經營工作的前提和依據。有了這個大方向，就有了確定組織的各個領域和中近期戰略目標的前提，有了配置資源的基礎，有了設計組織結構、變革的前提。有助于擴大經營視野，提高思想層次。如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。有助于調整組織內外關系。促使不同層級、不同方面的人建立共同的期望感。這是維持企業持續增長的基本要求。山西票號用核心價值觀調整內外關系。格蘭仕、美的核心價值觀不正確，不能善待對手，造成不和諧。表明態度、樹立形象的手段。使人產生好感，產生激勵作用，成為組織文化建設、樹立社會形象的手段。2、明確經營理念的意義戰略管理第4章二、經營理念的主要內容：三個部分第一節什么是經營理念名稱含義舉例戰略愿景組織希望創造的生動的未來景象通用電器的數一數二目標組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼“讓人們快樂”核心價值觀調整組織內外關系、保證發展方向的準則李嘉誠：和氣生財

不賺完最后一塊錢

戰略管理第4章

他們說的是什么?1、麥當勞——控制全球食品服務業2、柯達——只要是圖片都是我們的業務3、索尼公司——為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會DreamInSony4、通用電器——以科技及創新改善生活品質

在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡5、微軟公司——計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件

6、福特公司——讓汽車進入千家萬戶

7、中國移動通信——創無限通信世界，做信息社會棟梁

——追求客戶滿意服務8、上海家化——奉獻優質產品，幫助人們實現清潔，美麗，優雅的生活。

9、波士頓咨詢——協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績10、蒙牛——全球乳業的領先者戰略管理第4章TCL

企業目標：創全球名牌、建國際企業

企業使命：創新科技、共享生活

企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益戰略管理第4章1、戰略愿景：VISION

戰略愿景（前景、長期目標）：企業長期的發展方向及目標的自我設定，界定公司在未來社會范圍里是什么樣子。//企業對社會或特定經濟領域的影響力、貢獻力；//在市場或行業中的排位（如世界５００強）//企業關聯群體（客戶、股東、員工、環境）之間建立的關系狀態。例：百喬羅——企業培訓服務公司愿景：我們以中國第一為目標，致力于成為企業最值得信賴的戰略伙伴。使命：

我們通過專業的培訓和咨詢服務，幫助組織和個人取得持久的競爭力。

我們引進國際先進的管理理論和實踐，與中國文化和企業管理實際相結合，貢獻于中國的國家競爭力。我們視員工的成就為組織的成就，致力于拓展員工的潛能和創造力。第一節什么是經營理念讓直接對企業有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環境資源投入的機構等產生長期期望和現實行動。戰略管理第4章第一節什么是經營理念2、組織使命：MISSION

企業在全社會里經濟領域、經營活動的范圍或層次，也就是說，具體表述企業在社會中的經濟身份或角色，企業是做什么的，在哪些領域里為社會做貢獻。企業使命：對目標領域、特定客戶或社會在某方面的供需關系的經濟行為及行為效果。宋江為什么坐了第一把交椅？宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。

一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的精神使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠晁蓋的江湖規則，凝聚不了人心，解決不了梁山的出路，吸引不了更多的精英加入。蒙牛公司的使命：為國家創建一個具有國際競爭力的卓越企業，為民族創建一個具有百年發展力的世界品牌，為提升消費者的健康品質服務，為員工搭建人生價值的實現平臺。戰略管理第4章【例子】

三個人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”。

問：

是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰略愿景；□□第三個人強調了“顧客導向”；□□第二個人一定很貧窮?！酢鯌鹇怨芾淼?章第一節什么是經營理念

對第三個人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他會繼續拓展別的業務，承攬更多的與建造有關的活，而不是把自己定位在砸石頭上；其次是強調了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的價值升華了，為社會做出貢獻，有利于樹立使命感和保持斗志。

所以，組織使命立意有高有低。獨特、恰當的使命有助于企業理清經營思路。戰略管理第4章第一節什么是經營理念企業業務使命華為交換機和網絡產品追求在電子信息領域實現顧客的夢想沃爾瑪大型連鎖零售讓普通大眾找到富人一樣的感覺迪斯尼娛樂產品和娛樂服務讓人們歡笑麥肯錫戰略顧問幫助別的組織更成功戰略管理第4章第一節什么是經營理念3、核心價值觀：KeyValues

核心價值觀（經營哲學）：企業處理內部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據和準則，是企業“做人”總原則。///沒有對與不對的標準答案：肯定有對某企業最為重要的信條，而對其他企業則不是。///實踐證明：核心價值觀是組織調整內外關系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業完成使命和實現愿景的保證。華為核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本（高端技術、優質服務、實惠價格、員工持股的利益共享機制）

海爾的核心價值觀：創新（反映在海爾的管理理念和內部管理上）戰略管理第4章晉商精神

明末，一些山西商人以張家口為基地，往返關內外，從事販貿活動。通常意義的晉商指明清500多年間(公元1368年到公元1912年)的山西商人，晉商經營鹽業、票號等商業，尤其以票號最為出名。在清朝，能夠興旺發達二百余年的商業世家，最有名的是：榆次的常家、聶家、太谷的曹家，祁縣的喬家、渠家，平遙的李家，介休的侯家、冀家，臨汾的亢家，萬榮的潘家，陽城的楊家等等。他們既是大商人、金融家，又是大地主，都擁有極為雄厚的資本。

山西商人受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是他們重視的觀念。用這些信條來調整企業與社會、顧客和競爭者的關系，以及企業內部關系。如大德通票號的規定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導和衷共濟精神。戰略管理第4章第一節什么是經營理念

4、三者關系愿景、使命、價值觀之間是有聯系的。首先，前一個是以后一個為指導的，要體現后一個的精神。見下圖：有些企業把它們混在一塊陳述。核心價值觀和使命，是穩定不變的。愿景是組織渴望實現的東西，會因時而變。戰略管理第4章如華為1998年愿景——成為世界級領先企業

2015年愿景——邁向全聯接世界的開放之路——擁抱開放數字生態圈、使能ICT轉型、移動超寬帶演進等三個系列新的解決方案和行動計劃，旨在提供尖端ICT解決方案，打造開放產業環境，幫助運營商實現ICT轉型。因此，華為的使命——“在電子信息領域實現顧客的夢想”——并不過時。

經營理念與企業文化？

應該說，經營理念界乎具體的經營和抽象的文化兩者之間。戰略管理第4章一、設計經營理念1、基本要求

1）與環境實際緊密結合：社會及其結構、市場、顧客及科技情況的預見

2）讓員工認可接受，并能夠執行3）適應變化，并可修改豐富：不是永久不變的

有的企業求簡，形成了空洞的口號:“質量第一、顧客至上”等?？捎糜谌魏谓M織、任何產品，職工們只是把它作為一個口號，而不會作為努力的方向。有的企業偷懶，直接用廣告語，香煙則“一絲不茍”，閥門密封件則“滴水不漏”。這樣的方針難以指導員工奮斗的方向。

范例：醫療器械公司——我們只提供以優秀品質體現的高技術醫療設備；為了救助生命，每一件產品必須萬無一失。

第二節經營理念的設計與實施戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施2、經營理念的內容要求

1）戰略愿景

首先，戰略愿景要大氣：時間跨度大

其次，戰略愿景要生動

描繪一個清晰動人的圖景：通用電器的“數一數二”。中國500強企業中，有421提出目標愿景，其中260家明確提出“世界級”的愿景，以“提升國際競爭力”為主，致力于打造“世界一流”企業。（田志龍蔣倩，2009）戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施

戰略愿景的表述有幾種類型：類型舉例定量或定性目標型·未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想；·成為全球最知名的企業，改變日本產品的劣質形象（索尼）；·做世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構（花旗公司）·成為中國房地產業的領跑者（萬科）。打敗敵人型·擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫力斯公司）；·打敗阿迪達斯（耐克公司）；·我們將打敗亞馬哈（本田公司）。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施角色榜樣型·做西部的哈佛（斯坦福大學）。組織轉型型·在我們所服務的每個市場中數一數二，使我們不但擁有大公司的實力，還擁有小企業的瘦身和靈活（通用電器）；·使我們分部從一個不受尊重的內部產品部門轉變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（計算機公司的零部件支持部。）戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施2）企業使命：//描述企業的性質和所從事的業務。麥肯錫的使命：幫助別的組織更成功——說明業務是咨詢。華為的使命：追求在電子信息領域實現顧客的夢想——說明業務是在電子信息產業。//清楚、簡明、信息量大。高盛——給主要公司提供卓越的投資與發展建議。

戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施//立意深刻，滿足組織的可持續發展競爭力的要求。迪斯尼的使命——讓人們快樂，它的業務就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發展各種娛樂產品和娛樂服務。//使命陳述也應該富有趣味。奧迪斯電梯公司——以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣//使命陳述形式多樣：幾個簡明的條文，或一段文字。國際紅十字會——改善人類的生活質量，增強人的自我生存能力；關心他人，幫助人們避免、預防、應對緊急情況。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施3）核心價值觀

索尼和迪斯尼的價值觀的對照企業價值觀總結日本索尼公司·弘揚日本文化，提高國家地位·成為時代先鋒——不追隨別人·做看似不可能的事·鼓勵個體的能力和創造力

美國迪斯尼公司·創造、夢想、想象·培養和傳播“充滿生氣的美國精神”·執著地追求持久永恒和細致入微·不玩世不恭·保護和控制迪斯尼形象

戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施核心價值觀的表述很不相同的原因：原因舉例不同的企業在價值觀表述里會反映不同的要素。索尼就沒有在價值觀里強調“顧客服務”，迪斯尼也沒有強調“尊重個人”。價值觀主要由創始人的愿望、所從事的經營活動等決定。寶潔公司的創始人在150年前提出“關注卓越的產品”，這一理念至今仍是該公司的核心價值觀。經理層對不同的價值觀有不同的意見。一家高技術公司在討論價值觀時，經理層對是否把“質量”放在清單上有不同意見，CEO說，“假設10年后質量不會再造成任何競爭產品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質量作為核心價值觀嗎？”最后，大家同意“NO”。盡管質量是公司戰略的重要組成部分，但不是核心價值觀。對“創新”是不是核心價值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創新對我們都是最重要的價值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施常見的價值觀主旨：·服務顧客/顧客至上·對人的尊重/以人為本·關注市場/競爭精神·團隊精神/集體榮譽·講求質量/質量保證·崇尚技術/勇于創新核心價值觀具有持久性即使經營環境變了，即使遵循它會使公司短期內遭受損失，也要遵從它。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施二、反思經營理念

設計經營理念在本質上是一個思考、反思過程。在這個意義上，企業家應該是一個管理思想家。

1、戰略愿景

德魯克的著名問題：◆如果你當初不在這家企業，今天是否愿意加入？◆如果答案否定，你打算對這家企業采取什么措施？

1981年的通用電器公司是一艘“超級油輪”。它的總資產達250億美元，年利潤達15億美元，雇員有40萬人。它的產品從考面包機到發電廠，無所不包。公司是美國10佳企業之一。杰克·韋爾奇看到了未來的威脅，受德魯克問題的啟發，他提出了數一數二戰略愿景。

1980年代末，柳傳志為聯想設計了“做長久的高技術公司”的戰略愿景，是出于內心的期盼，也是出于對職工“身家性命負責”的考慮。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施2、企業使命:對自身和社會發展所作出的承諾，公司存在的理由和依據，是組織存在的原因。

使命設計要回答以下問題：

1、我們的事業是什么？

2、我們的顧客群是誰？

3、顧客的需要是什么？

4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？

企業使命表達的核心思想，就是產品服務對顧客的功用的承諾。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施例子：沃爾瑪使命問題

問題答案我們提供的產品或服務是什么？各類日用必需品銷售及服務我們打算為哪些顧客服務？服務對象——中低收入平民；我們的產品與競爭者的產品有何不同？與眾不同的方面——使普通人買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——可以像富人一樣享受購物的樂趣。我們的組織使命是什么？沃爾瑪的使命——給普通人提供機會，使他們能買到富人一樣的東西。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施德魯克的論述：

//企業想要生產什么不是最重要的，對企業的未來和成功不是最重要的。//決定企業經營什么、生產什么，以及企業是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。//顧客是企業的基礎，是顧客決定了企業的存在。3、核心價值觀在審視每一個價值觀條文是否合適時，可以問：●如果因為堅持這一價值觀而受到損失，我們還會堅持它嗎？

●發自內心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎●許多年后，這些價值觀還象今天一樣有意義嗎？

核心價值觀的精神實質發自內心心甘情愿永恒不變戰略管理第4章戰略管理第4章4、利益相關者（stakeholder）分析：直接或間接影響到企業戰略目標實現的所有自然人和法人組織。內部：董事會、股東、管理人員和員工外部：顧客、供應者、競爭者、政府機構和社區公眾等。戰略管理第4章他們要什么？

股東、管理者、員工、顧客、

供應者、競爭者、政府、社區戰略管理第4章（1）利益相關者關系的戰略性評估

權力/動態性矩陣戰略管理第4章

權力/利益矩陣戰略管理第4章歸真堂，折戟的上市路歸真堂做為一個企業，有著其復雜的利益相關者。其從事的業務廣受利益相關者的大力阻礙，立場對立明顯，矛盾激化嚴重，上市融資尋求擴大規模，也受到更大的阻礙。2012年2月1日，在證監會公布的創業板IPO申報企業基本信息表中，從事活熊取膽的福建企業歸真堂赫然名列其中，而且上市備注為“落實反饋意見中”，這意味著歸真堂上市已進入倒計時。早在2011年初，歸真堂就曾遞交過上市申請，但在一片反對聲中，未見回音。董事長邱淑花那句著名的“反對我們就是反對國家”就是那時候說的。作為四川龍橋黑熊救護中心的主辦方，亞洲動物基金與中國有關部門簽訂過一紙協議，在10年內解救5000只黑熊，有關部門承諾不再發放養熊牌照。取締整個活熊取膽行業，是亞洲動物基金的最終目標之。2011年初，亞洲動物基金曾致函福建省證監會，反對歸真堂上市。2月18日，歸真堂在其公司官網上發布公告，宣布將向“各界人士”開放養熊基地。2月22日，一百多名媒體記者獲準進入其位于惠安的養熊場，現場觀摩了一次活熊取膽。在力挺歸真堂上市的機構與個人中，中國中藥協會扮演了主要角色，而歸真堂是其會員之一。除了中藥協的房書亭，歸真堂陣營中的前官員還包括原衛生部藥政局副局長、原國家藥監局藥品注冊司司長張世臣。在歸真堂2月22日召開的“養熊基地開放日”專家座談會上，張世臣稱：“目前的法律法規框架下，養熊取膽是合法允許的。”在抵制歸真堂上市的行動中，張小海和亞洲動物基金也并非孤軍作戰。反對歸真堂上市擁有雄厚的民意基礎。事實上，輿論幾乎是一邊倒地反對歸真堂。許多公眾人物和機構紛紛公開發出支持保護黑熊的聲音。戰略管理第4章

每個利益相關者集團對公司都有不同的期望以及不同的要求。顯然，事件背景中，歸真堂董事長邱淑花、中藥協、亞洲動物基金、政府部門、動物保護者等，均是歸真堂的利益相關者。

股東理論主張企業的經營目標應該是股東價值的最大化，因為股東作為委托人擁有對公司的最終所有權和法定求償權。問題在于，在現代制度下，公司已經在社會、經濟和政治層上變得非常強勢，這種權力的無限制使用必然會傷害到其他主體的利益。利益相關者理論認為公司對更廣泛的利益相關者負責，而不僅僅是公司的股東。一般來說，企業在經營過程中，者要對利益相關者的利益有或多或少的考慮。歸真堂為了追求最大融資，強大企業規模，追求股東利益，無視動物保護者的感受，強行上市，正是大大傷害了他們的利益。戰略管理第4章按照利益水平和權力水平的高低，一是高利益水平、高權力水平者。他們屬于關鍵的影響者，如企業大客戶，公司戰略必須要能夠讓他們接受。在歸真堂，以邱淑花為代表的董事正是這一利益相關者。正是為了最大限度滿足這部份人擴大規模追求利潤的要求，歸真堂在一片罵聲中尋求上市融資。二是低利益水平、高權力的利益相關者。對他們要小心對待，因為他們有可能會轉變成高利益水平高權力水平的利益相關者。公司戰略應該能夠讓他們保持滿意。在歸真堂，這一部分利益團體包括房書亭為代表的中藥協、衛生部藥政局副局長、原國家藥監局藥品注冊司司長張世臣等。三是高利益水平、低權力水平的利益相關者，他們可以通過游說活動來增強其影響力，如社區代表、慈善團體等，公司應當與這些利益相關者保持良好的溝通。以亞洲動物基金為代表的動物保護者團體正是這一部份成員。歸真堂上市失敗正是緣于此，因此，2012的上市準備工作中，歸真堂特地召開了一個開放日活動，希望與這部份人展開有效的溝通，以取得認可。然而，所展現的一切依然無法取得大多數人的認可，這部分人的利益（保護動物，倡導人道）依然無法得到滿足，所以上市之路依然漫漫。第四種是低利益、低權力水平的利益相關者，公司對他們所應付出的努力可以相對較小一些，比如普通大眾。

不難看出，歸真堂沒有對高利益水平、低權力水平的利益相關者（動物保護主義者）做好充分的溝通、達成一致意見，因此上市之路必然困難重重。當然，作為低權力水平的利益相關者，在歸真堂做好了充分準備的情況下，也有可能跳過這部分利益相關者的阻礙而直接上市，這就要看其對上層行政管理部門、IPO、普通大眾的對策了。戰略管理第4章（2）利益相關者的權力來源組織內主體：1、等級制度2、影響力：精神領袖3、控制戰略資源4、擁有專業技能知識組織外主體：1、占有、控制資源2、參與戰略實施3、相互聯系戰略管理第4章企業理念對利益相關者的關注：

1、使整個社會受惠受益。如，有些企業的愿景就表達出為社會創造某種價值；2、實現企業的繁榮昌盛。3、員工能夠敬業樂業4、使客戶心滿意足：最基礎。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施三、設計經營理念的步驟第一步：指定一個小組

成員：1）對業務和價值觀有深刻的理解；2）在同事中有信譽、有能力；3）有廣泛代表性。

第二步：開會布置任務，請每個人根據前述的方法對經營理念進行反思，列出他們認為重要和合適的經營理念。

第三步：匯總大家的意見，進行選擇第四步：創作經營理念，一般以格言、信條的方式表述。第五步：由領導層審議或在更大范圍內討論、定稿。戰略管理第4章【個例】《華為基本法》八易其稿，是八個回合的全員大討論。《基本法》第一稿集中了華為公司高層領導的許多重要觀點。《基本法》第一討論稿發布后，華為員工討論，對《基本法》的結構、命題、表述、用語，直到標點符號，提出了各種意見和建議?！痘痉ā犯牡降诎烁?，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經理以上的干部，每個人都認真地寫下了自己最后的意見和建議。把經營理念的提出當作一個過程，當作統一思想的過程，使經營理念成為員工共同追隨的理念。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施四、實施經營理念

1、經營理念必須深入人心

【案例】人人都是斯巴達克

在電影《斯巴達克》中：斯巴達克的起義軍在經過長期征戰后，被羅馬軍隊戰敗了。羅馬將軍克拉斯對幾千名俘虜說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。羅馬軍隊以慈悲為懷，只要你們把斯巴達克交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰?！痹谝欢纬聊?，斯巴達克站起來說，“我是斯巴達克”。然后，他鄰近的一個人說，“我才是斯巴達克”。下一個人站起來也說，“不，我才是斯巴達克”。被俘虜軍隊里的每一個人都站了起來。是什么促成了這一幕呢？是起義戰士“為自由而戰”的共同理念。故事是否虛構并不重要，重要的是深層次的啟示：這就是理念和愿景在深入人心之后的力量。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施成員對經營理念的認可程度，從高到低可分為：戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施2、實施經營理念的方法●對新理念要進行有效的宣傳●確保你的經營理念反映在具體的規劃和實施中●高級管理者要對新的理念身體力行●人員考評和獎勵制度要反映理念的要求●困難時刻嚴肅地執行理念的要求1）對新理念要進行有效的宣傳上下集體討論、制定，是經營理念深入人心的宣傳過程。組織全體員工系統地學習、討論制作成卡片發給每一個人戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施通用電器公司員工的價值觀卡通用電器價值觀我們所有人……要永遠堅定地保持正直的品格·滿懷激情地致力于促成用戶的成功·堅持卓越，決不容忍官僚主義·時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處……·領導人要有：充沛的精力、對進步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實施力?！瓚鹇怨芾淼?章第二節經營理念的設計與實施領導人要竭盡全力去宣傳，利用各種機會去宣講。

【案例】韋爾奇在任20年，在GE商學院給18000名員工親自交流通用電器的價值觀、通用電器的“數一數二”愿景。他還是一個講故事的能手。如果他發現某個人或某個子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會利用一切機會一而再、再而三地宣講這一故事。如果你的理念中包括注重顧客，但是員工卻沒有機會接觸顧客或感受到顧客的存在，這種理念就是空洞的。2）經營理念在具體的規劃和實施中的反映。

例子：通用電器公司強調追求卓越的理念和數一數二的愿景。它的產業結構調整戰略、6西格瑪戰略(6西格瑪是運用統計數據測算一件產品接近其質量目標的程度,6σ指換算為百萬分之3.4的錯誤/缺陷率的流程變化尺度。)等都不折不扣地反映它們的要求。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施3）高級管理者要對新的理念身體力行

“在確立價值觀的過程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法。”許多經理都強調顧客至上，但是，如果一位總經理的主要時間都花在會議和投資人身上時，他的倡議就不那么可信了。4）人員考評和獎勵制度要反映理念的要求假設一個企業強調顧客滿意度，員工們在這上面都很積極努力。一個季度后，顧客滿意度提高了，但成本也提高了1%。這時，總經理宣布，很遺憾，我們要削減每個人的獎金。這時，真關心成本、假關心顧客的真面目就暴露無疑了。戰略管理第4章第二節經營理念的設計與實施

例如，通用電器公司把員工分為A、B、C三類。為了保證卓越，公司人員考評實行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人必須走人；如果一個經理找不出最末位的10%，他就要走人，因為他是末位的經理。

5）困難時刻嚴肅執行理念的要求

【案例】強生公司的毒泰諾事件強生的泰諾被人惡意摻進了毒藥，有的患者因此而喪生。公司如果全部收回這批藥品，會面臨巨大損失，而且消費者會轉向其他品牌。但公司最終還是恪守了“公司首要的職責是對醫護人員、患者及其家屬負責”這一價值觀，收回了全部泰諾。戰略管理第4章實施經營理念的關鍵在領導，特別是一把手。領導人應該是經營理念的化身，這是實施總體戰略的前提。戰略管理第4章第三節企業使命的表述一、企業使命的涵義狹義企業使命：以產品為導向的

如，施樂公司可以將使命定義為生產復印機。這一表述清楚地確立了企業的基本業務；同時也限制了企業的活動范圍，甚至可能剝奪發展機會。

廣義企業使命：從企業實際出發，以市場需求為導向來定義

如,施樂將使命定義為“向用戶提供辦公自動化設備”社會責任定義：履行一定的社會責任，滿足某種社會需求，扮演特定的社會角色。

如：不僅對顧客、股東、員工有責任，還要兼顧政府、社團、公眾等利益相關者。企業的產品定義企業的社會定義企業的市場定義戰略管理第4章第三節企業使命的表述二、企業使命表述應注意的問題1、表述應是“需求導向”而不是“產品導向”。以“需求導向”與“產品導向”兩種思路表述使命的差異理想的使命既不能制定得太寬也不能制定得太窄，有彈性，對環境及時反應。公司產品導向表述需求導向表述瑪麗化妝品公司生產女士化妝品創造美麗美國電話電報