員工異動管理方法與流程令人頭疼的降職處理降職是指職員由原先的職位降低到比原先職位低的職位。降職的緣故一樣如下：。職員不能勝任原先職位的工作。。職員自己提出要求降低職位要求，如自身健康狀況不佳，不能勝任繁重工作。。組織變革、結構調整，精簡人員。。職員違反組織紀律，組織對此作出的處罰。降職，不管關于職員依舊企業，聽上去差不多上一個繁重的話題。降職猶如一把雙刃劍，假如處理得當，降職將有效引導職員的行為，對企業進展有利；假如處理不當，則被降職的職員輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業文化環境造成不良阻礙。降職處理技巧明升暗降電視連續劇《漢武大帝》曾經有過如此一個情節，當平定七國之亂后，周亞夫擔任太尉一職，獨攬國家的兵權，人也自恃有功，專橫跋扈。漢景帝想重新把兵權把握在手中，然而不能硬來，因此以迅雷不及掩耳之勢，實行了朝廷的人事改革，以周亞夫年老為由，任命周亞夫為丞相，收回兵權。把周亞夫從太尉晉升為丞相，講明看來是晉升，但收回了兵權，因此實際上是對周亞夫做了降職處理。明升暗降的做法類似于彼得。德德魯在其聞名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晉升”，是另一類型的假晉升。這時，不勝任職員獲得階層上的提升，有時連薪資也沒有增加，只是被冠上一個較高的新頭銜，然后被調到偏遠的角落去。長時刻不晉升關于一些能力不符合組織進展要求，但又不輕易解除勞動合同的職員，組織能夠專門長時刻都不對職員進行晉升，讓其在原先崗位原地踏步，如此也起到類似降職的成效。職員同時也可能熟悉到組織對其的不滿，或者自身認為自己在組織中沒有多大的進展前途，進而主動提出辭職。內部人才市場內部人才市場是指在組織內的部分崗位實行重新競聘上崗，做到職員能上也能下。例如關于一些家族企業，老總的親戚在企業中占據了重要的職位，家族企業剛起家的時候，這種以血緣關系堅持的組織在某種程度上降低了聘請家族外部的職員交易成本、談判成本和監督成本，然而隨著企業的進展壯大，家族成員的大部分不能跟上企業的進展，甚至還阻礙了企業的進展。這時候要讓這批退下來，讓更有能力的一批人上去，實現企業的二次創業。做好降職打算假如公司期望降職處理的職員連續留下來工作，這時候就需要認真考慮并投入相當多的時刻和精力去制定一個讓他們留下的打算。這些包括：。假如在可能的情形下，要在采取行動之前同立即被降職的職員進行交流。如此能夠使他們不至于過于震動。。同立即被降職的職員進行的交流一定要完全。。在降職決定執行之后連續保持同被降職職員的交流。。確保被降職的職員能夠得到高級治理層的關注。。讓被降職的職員做有意義的工作。。為了讓被降職的職員連續留下來，要制定一個獎勵打算。假如你決定對某名職員進行降職處理確實是迫于外部環境的壓力的話，應該考慮到這一點。。假如相伴著職位的下降，被降職的職員的收入也會下降的話，那么就給他們提供一定的過渡薪水。把握個性，輕松治理降職職員被降職的職員一樣會有如此三種心態：一是覺得專門沒面子，在同事面前抬不起頭來，在親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結果，認為不是自己的緣故，找理由歸因于外；三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰。

對有潛力的降職職員，人力資源部門應該更加關懷和愛護，對他們過去有奉獻的方面給以適當確信，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養。而關于確實不符合企業進展需要的職員，針對不同特點的職員，應予以辭退或采納適當的方法使其自動離職。

降職的流程和表單

第二，人力資源部門結合人力資源規劃及相關政策，審核、調整各部門提出的降職申請：。部門人員進展打確實是否可行。。部門內人員變動人數是否屬實。。所提出的降職人員是否滿足降職條件。。綜合考慮各部門職位變動情形，調整各部門降職申請。

第三，人力資源部應當與當事人進行溝通，承諾職員進行申辯。

第五，人力資源部將相關降職材料呈報上級主管部門審批，呈報材料包括：。主管領導對職員的全面鑒定。。職員績效考評表。。職員培訓及培訓考評結果。。具有講服力的事例。。擬異動的職務和工作。。其他有關材料。

第七，接到降職通知的職員，需在一定時刻內交接好工作，進入離職流程，到人力資源部辦理任免手續。

培養人的職員內部流淌

企業建立職員內部流淌制度的目的是讓優秀的人才有自己更好的進展空間，同時滿足公司對人才的需要。現在越來越多的公司為了留住和培養優秀人才，都大幅改進了職員的內部流淌程序。第一，這能夠降低職員流失率。依照Recruitsoft下屬的ILogos研究中心對70家大型跨國公司所做的研究，在有正式的內部流淌政策的公司，職員流失率是11％，在沒有這一政策的公司，職員流失率是15％。其次，把職員挽留下來能夠極大地提高企業的生產效率。依照梅隆金融（MellonFinancialCorp.）的最新調查，外聘的職員和內聘的職員相比，需要多花一倍的時刻才能達到最高生產效率。因此，企業應該考慮建立一個職員內部流轉的機制。

建立企業內部人才流淌機制的手段

建立企業內部人才市場

企業內部人才市場是設在企業內部的中介服務機構，它的要緊功能是提供人才的供給與需求信息，為企業長期進展提供相關的人力資源服務，它同意人力資源部門的治理，運行模式遵循市場化規則，有一套操作性強的業務規則和程序。企業內部人才市場能夠充分利用內部網絡優勢，開發出一套先進、適用、功能齊全的人才服務系統，建立以通過運算機網絡實現服務功能的無形市場。

澳柯瑪的“懸崗內聘人才交流會”確實是內部人才市場的一個典型例子。許多才華出眾的澳柯瑪職員走上包括銷售部門經理在內的中高層領導崗位。遺憾的是，多數企業只注重在外搜羅人才，專門少將精力放在內部人才挖掘上。實際上，與外部人才交流會相比，內部人才市場聘請有許多優越之處，如節約聘請費用、程序簡化、不耽擱工作進度、激發職員潛能等，關于企業和職員是一種“雙贏”的做法。

構造人才流淌信息鏈

要實現人才在企業內部合理流淌，構造完整的人才流淌信息鏈是必需的。人才流淌信息鏈的構造開始于企業產生人才需求時，通過聘請、考核、薪酬等環節，直到職員離職。完整的企業內部人才流淌信息鏈包括“崗位需求——資源打算——職員聘請——績效考評——薪資福利——職員離職”等六個環節的信息。這六個環節全面覆蓋當前人力資源治理的需求，能有效關心企業整合公司的人力資源治理工作。

構造人才流淌信息鏈要通過人力資源治理系統（HRMS）來實現。利用人力資源治理系統能夠對每個職員進行動態跟蹤，把與職員個人相關的各種信息儲存到集中的數據庫中，從而將職員的信息統一地治理起來。人力資源部門能夠對這些信息進行相關分析，為企業內部人才調配提供參考。

建立企業內部跳槽制度

建立企業內部跳槽制度是破除內部人才流淌壁壘的一項重要舉措。讓職員內部“跳槽”既能大大挖掘職員的潛力，又能把人才穩固在公司。日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，專門是關于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。除此之外，索尼的職員能夠在每周出版一次的內部小報上看到各部門的“求人廣告”，假如感愛好，他們能夠自由而且隱秘地前去應聘，他們的上司無權阻止。索尼的職員通過內部跳槽制度能找到比較中意的崗位，積極性得到專門大的提高；而索尼公司則能夠從中及時發覺人才、擢升人才，克服埋沒人才的弊端。同時，人事部門還能夠從中發覺一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的咨詢題，從而及時采取計策進行補救。

內部跳槽制度并非偶一為之的少數人才有機會的競爭上崗，而是制度化的與每個職員都緊密相關的一種內部流淌形式。內部跳槽的程序要盡量簡單，同時整個過程為職員保密。職員能夠毫無顧慮地陳述“跳槽”的理由，假如被聘上，就能夠跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，還能夠再選擇其他崗位連續應聘。

進行周期性的人才盤點

人才盤點已成為專門多企業人力資源治理的一項重要工作內容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析。周期性的人才盤點是指定期對人力資源狀況摸底調查，通過績效治理及能力評估，盤點出職員的總體績效狀況、優勢及待提高的方面。進一步講，確實是挖掘、發覺一批具有專門才能的潛力職員，記錄并跟蹤他們的個人職業進展傾向，并參照調查結果和評判結果明確崗位與進展對象，做出相應的人力資源戰略規劃，動態地對職員進行治理。

要建立企業內部人才流淌機制，周期性的人才盤點是專門有必要的。第一，通過人才盤點，企業治理層能夠通過數據資料明確目前的人力資源配置現狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優勢得到最大的發揮。其次，人才盤點也是企業人力資源治理的總結和提高，在進展中回憶，在回憶中進展，實現企業人力資源治理的良性循環。再次，人才盤點也會讓企業發覺那些不適應進展的職員，及時地把他們從崗位上剔除下來。

內部流淌的一樣流程內部流淌一樣包含以下九個步驟：

1.職員自主申請。職員可依照自己的能力專長和相應崗位的崗位講明書提出申請，經人力資源部會同該職員直截了當上級共同考察合格者，列入職務輪換備選人員檔案，以便在適當時機選任。

2.部門申請。部門負責人依照本部門進展打算和職位變動情形，向人力資源部提出內部調動申請。

3.人力資源部結合企業人力資源規劃和培訓與開發政策，審核、調整各部門提出的內部調動申請。

第二，人力資源部進行審核。

審核的方面要緊有