《管理學基礎》期末復習與應考

目第一部分主要內容總結

第二部分考試題型分析及應考有關事項?多項選

擇題?多項選擇題?判斷題?簡答題?案例分析題

錄第三部分試題集錦附一近年簡答題集錦

附二近年案例分析題集錦附三案例分析題精選

第四部分最新試題（2009年7月）觀摩及分析

第一部分主要內容總結見《管理學基礎期末復習指導》

第二部分考試題型分析及應考有關事項

【解題技巧】

1、直接解答法：直接就正確答案選項。

2、間接解答法：不知或一時難以肯定正確答案，但知道其他選項有問題，通過否

定這些選項得出正確選項。所以又叫排除法（包括：排謬、排對、排異、排重等）。

“排謬法”把明顯錯誤的選項排除；（如題干要求選錯的就把正確的排除）；

“排異法”把與題意無關的選項排除；“排重法”即把與題干同意重復的排除。

剩下的選項再用“優選法”把明顯符合題意的選出，一般不會有多大問題。俗話

說：“不怕不識貨，就怕貨比貨”，挑一個最符合題意的選項還是比較容易的，

所謂“最符合題意"，主要是針對“最佳選擇”說的。是相對于那些“正確”選

項，但不是“最佳”回答說的。

在以上方法之后，若都不能確定正確答案，就隨寫一項，不讓其空置。

【參考題型】《管理學基礎導學》每章后面的自測練習、《管理學基礎期末復習指導》

P8—15

1

多項選擇題是許多考生都很頭疼的試題，因為這種題型答案數目不固定，而

且不論多答、少答、答錯都不得分，所以很多考生對此無計可施。實事求是地說,

對于多項選擇題，不可能發現有效的答題技巧，但是，它的命題規律卻非常明顯。

我們只要抓住這個規律，還是能夠有針對性地進行復習的。

【解題技巧】

1、限定語突破法

做多選題，首先要仔細審讀題干，這是解題的關鍵所在。要像語文劃分句子

成分那樣，抓住題干中的每一個字，尤其抓準限定答題要求的字詞，從而明確題

目的時空限定以及特殊的解題要求，并以此作為解題突破口，排除錯誤選項，求

得正確的選擇。

2、參照法

由于學生在學習過程中，大多形成了正向思維的習慣，因此解答某些題目時

可以充分發揮這一優勢。這些題目往往是完整的問句或敘述句，選項是答語。因

此，可以要求學生按照題干要求，先想-卜正確的答案以及與之有關的一些案例，

對比選項，找出正確答案。

3、兩種思路結合法

材料選擇題運用這一方法會取得好效果。首先，讀懂材料，獲取有效信息。

其次，聯系學過的與材料有關的理論或選項所及的有關知識分析選項，排除錯誤

選項，作出正確的選擇。

【參考題型】《管理學基礎導學》每章后面的自測練習、《管理學基礎期末復習指導》

P16—21

?歌崎題

判斷題只有兩種答案，對或者錯,似乎很容易。但很多判斷題看上去似是而非,

常使一些同學感到捉摸不定。

判斷題的命題通常是一些比較而要的或有意義的概念、事實、原理或結論。

在判斷題的解答過程中，以卜幾個方面值得應試者注意：

1、結論必須明確，不可含糊或騎墻居中

判斷題中有的試題詞字較多，語句很長，包含有很多各自可以獨立存在的內

容。其中有點表述正確，有的不正確，在這種情況下，應試者所作出的判斷，應

該是針對試題的整體內容來說的。只要有一部分是錯誤的，整個試題便應被視為

錯誤。

2、分辨表現形式，確定解答思路

判斷題的表現形式一般分為直接結論式或間接結論式兩種類型。間接結論式

的特點是是非項的陳述在前，應試者在作答時，必須先對是非項進行推理，然后

才能得出結論。直接結論式的試題本身的陳述就是一個判斷句。考生可對此直接

進行判斷，無需經過推理便可作出結論。回憶、辨析、差別定義的思維路線是這

種判斷題的解答思路。

2

3、辨析設錯方式

解決判斷題的關鍵，在于考生能否正確地找出或辨析試題的設錯方式。命題

人員在編制試題時采用多種多樣的設錯方法和技巧。如實事錯、前提錯、邏輯錯、

隸屬關系錯以及概念使用、詞語表達錯等等。事實錯是指某一命題所表述的意思

違反了事實真相；前提錯則是指所給出的前提無法推斷出命題的結論。總之，應

試者在解答時必須仔細辨析命題的設錯方式，以免被一些錯綜紛繁的干擾因素所

迷惑。

【參考題型】《管理學基礎導學》每章后面的自測練習、《管理學基礎期末復習指導》

P22—24

?解題

【格式】①答：

②一般先將題目所問的那句話寫下來再接著回答有關內容

提綱式即可（必要時稍加解釋），不需要展開來講。

【復習范圍】主要按《期末復習指導》P25-26劃定的范圍、參考近年簡答題集錦。

【近年簡答題集錦］（見后附一）

?窗?I??

【格式】①審題并聯系相關知識分析；

②運用相關知識，針對題目中的問題或提示進行回答（格式類似論述題）。

【可能涉及的知識點】1、關于領導理論2、關于組織外部環境

3、關于激勵理論

4、關于目標管理5、關于組織結構

【近年案例分析題集錦】（見后附二）

*粉逆題（07.1起已取消該題型）

【格式】①答：

②導言部分：-一般有主要的名詞解釋、地位等

③論述部分：對照題意展開論述，有必要時舉些例子

④結論部分：總結性語言（如：綜上所述、因此、所以、總之等）

第三部分試題集錦

3

附一近年簡答題集錦

03.1簡答題

1、目標管理有哪些特點？2、衡量集權和分權的標志是什么？3、領導者科學用人的藝

術表現在哪些方面？4、構成管理外部環境的內容有哪些？

03.9簡答題

1、何謂企業文化？它由哪幾部分組成？2、決策應遵循哪些基本原則？如何處理分

工協作與精干高效的關系？4、影響管理幅度的因素有哪些？

5、人員配備的原則是什么？

04.1簡答題

1.何謂企業文化？它由哪幾部分組成？2.授權的原則有哪些？3.對于一個組織

來說，實現有效的現場控制必須具備的條件。

4.預算的種類有多少？5.簡述沖突的二重性理論。

04.7簡答題

1.什么是現代“管理理論的叢林”？2.企業一般可以在哪些方面發揮非正式組織的積極

作用？3.管理系統理論的主要內容是什么？

4.簡述激勵過程。5.協調組織沖突的對策。

05.1簡答題

1、什么是管理理論的叢林？2、領導者科學用人的藝術表現在哪里？

3、如何理解企業組織結構的含義？

4、衡量集權與分權的標志有哪些？5、簡述控制系統的特點。

05.7簡答題

1.什么是決策？正確的決策應堅持哪些原則？2.目標設立是H標管理的重要過程，在此過

程中應注意哪些原則？

3.如何理解企業組織結構的含義？4.管理人員培訓的內容有哪些？

5.簡述信息溝通的障礙及克服措施。

06.1簡答題

1、目標管理的優越性體現在哪些方面？2,領導的影響力是如何表現的？

3、簡述管理人員內部來源選聘渠道的優點。

4、簡述控制系統的特點。5、簡述全面質量管理的含義和內容。

06.7簡答題

1、簡述組織V外部環境的關系。2、什么是目標管理？它有哪些特點？3、

什么是管理幅度？其影響因素有哪些？

4、簡述馬斯洛的需要層次理論。5、簡述協調及其作用。

07.1簡答題

1.企業文化理論的含義和功能是什么？2.什么是決策的滿意原則？

3.在領導者的個人素質中，其知識構成應達到什么要求？

4.什么是“彼得現象”？如何防止這種現象的發生？5.信息溝通的障礙有哪些？

07.7簡答題

1.簡述泰羅科學管理理論的主要內容。2.管理人員培訓的內容有哪些？3.

簡述馬斯洛的需要層次理論。

08.1簡答題

1.簡述泰羅科學管理理論的主要內容。2.管理人員培訓的內容有哪些？3.

簡述馬斯洛的需要層次理論。

08.7簡答題

1.企業文化理論的含義和功能是什么？2.事業部制組織結構有何優點？3.

領導者的法定權利表現在哪些方面？

09.1簡答題

1.什么是目標管理？它有哪些特點？2.簡述馬斯洛的需要層次理論。

3.簡述沖突對組織發展的意義。

【說明】以上內容出自《管理學基礎》第一版，2009春改為第二版后，增、刪了一些內容,

有些知識點未出現在第二版中，所以在第二版中找不到的內容可不用理會。

附二近年案例分析題集錦

（張小章注：復習時主要研究它們提出問題的形式和涉及的知識點。答案提示為本人

簡單撰寫，僅供參考，案例分析只要緊密結合案例和相應的管理理論，即可得分。可

以有不同見解，但要自圓其說。）

03.1案例分析

優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業經營困難，

有2000多名職工要求調走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有

怨職工。他說：“職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心凝聚在?起。企亞越是困難的

時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業共度難關。”他任廠長的第二天，就

到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質量。他讓廠工會建立職工

家庭經濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困

難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調動了職工的勞動積極性，和主動性,

經過十年的努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業恢復了勃勃生機，而且使企業進入全國同

行業?流水平，1994年實現利潤居全國同行業之首，固定資產凈值相當于1984年的10

倍。

馬恩華為國家和人民創造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票

子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病故。這位曾榮獲“全國勞動模

5

范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經理兼黨委書記，被譽為“社

會主義企業家”。

問題：1.馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導

的影響力都包括哪些方面呢？

（參考提示：《管理學基礎》（第一版）P187—189或第二版P174—175）

2.案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法,

請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？

（參考提示：《管理學基礎》（第一版）P231或第二版P208）

03.9案例分析

上海印染工業公司是我國紡織品生產和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危

機，產品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應對危機，公司的決策層討論并

制訂了從1982年起的五年規劃，提出了開發仿真純棉印花布等10個新產品、改造滌棉

緯長絲提花織物等10個老產品的初步方案。

“上染”認為本公司的設想可能有局限性，為了保證產品方案的正確，決定J,一泛征

求公司外部各類專家的意見。

“上染”根據征詢內容提出了?些具體問題：“您認為在所限定的產品中，為了滿

足國內市場需求，應開發哪些新產品？”，“哪些老產品可能有發展前途？”，“為了

適應國際市場的需要，應開發何種新產品，改造哪些老產品？”，“您是否能談出具

體的理由？”等等。公司向15個省市的國家機關、科研部門、高校和企業的近200名

專家發了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作

為征詢對象。

第?輪反饋已經完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從

中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產品共17種，適于內銷的新、老產品共16

種。

第二輪反饋：召集在滬的專家座談，可會專家42位（包括第一輪的中專家24位）。

專家們充分地各抒己見，提出的產品品種竟達800多種，并且都出示了足夠的論據。最

后，進行了無記名投票表決。超過50%獲票率的產品，外銷的有11種，內銷的有12

種。

第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的90名專家和公司內部18

名專家為第三輪咨詢對象，向專家們同時發出問卷：問題一，對外銷的11種產品和內

銷的有12種進行論證；問題二，對第二輪中所提出的800多種產品進行表決.

三周后，公司陸續收到回信。評價結果是：對意見一，意見一致的，外銷產品有9

利內銷產品有10種，其中外銷和內銷的有8種產品相同。這表明，公司原先設想的

20種產品，只有10種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的，外銷產品有108

種，內銷產品有94種，這為公司今后發展產品開闊了視野，提供了信息。

公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進行了更深層次的調查后，作出了

1982——1987年的五年規劃。

1987年，“上染”的總產值在國內紡織行業位居前茅：在國外市場匕“上染”

的產品銷往美國、英國等幾十個國家和地區，企業效益大幅度提高。

問題：1.上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是什么方法？

2.這種方法的特點有哪些？

3.上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

參考提示：I.特爾菲法。

6

2.《管》第一版P107或第二版PH7。

3.成功處：⑴預測題目具體明確，適合實際需要；⑵能按特爾菲法的基本

步驟進行操作，通過幾輪的反饋,決策者才在統計分析的基礎上作出結論。

不足處：⑴選專家時，人數太多，不利于組織，一般以10—15人為宜；

⑵調查表項H太多，應少而精；⑶調查表的前言部分應對特爾菲法進行適

當的介紹等。

04.1案例分析

被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現危機，無力

償還債務，北歐聯航即任命卡爾森為該公司的總經理，?年后，瑞航扭虧為贏，獲得了

相當豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯航出現危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯

航總經理，僅僅兩年功夫，就使這個龐大的企業集團扭虧為贏，獲得生機。

北歐聯航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的

人，在他身上，優點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風而言，卡爾森自稱

是個“有表現癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些

同事對他動輒對報界發表談話的夸夸其談的作風大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪

的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結果碰了一鼻子灰。董事

會的第一副董事長反唇相譏：“你自己也是不是想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森

在經營管理方面的出色才能，北歐聯航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經理，不過也

對他做出了一些監督、約束的規定和措施。

問題：1.結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面？

2.結合案例分析管理人員應具備條件？

（參考提示：1.歸納《管》第版P207—208或第二版P189。2.《管》第一版P165

或第：版P160）

04.7案例分析

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略

眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷

為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，

近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所

準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，-問世便受到廣

大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近

幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該

廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前

從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，口才好，有

一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需

零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保

證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程

度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷

腦筋，有心要把李英撤換卜去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯

系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系

（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企

業很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大

7

學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般

呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖

回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出

謀劃策的呢？原來他建議該廠再設?個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生

產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應,

這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、

趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去

問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部

呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講

組織設置應該是，因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事'，這是違背組織設置原則的呀！”

周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論

是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？

問題：

1.企業應如何設置組織結構？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？（10分）

2.你認為王教授的建議是否合適？（5分）

3.你怎樣看待小劉的疑問？（5分）

參考提示：

1.答：依據教材上的觀點，企、也設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則：權責

利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指

揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。（《管》第版P127-131或第二

版P134—135）

依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事

設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。

為了適應內外環境的變化，適應企'也H標任務的要求，對職務結構進行調整，

對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。

2.答：王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨

著管理環境以及管理實際的需要而改變。

3.答：關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為匕

理論叮實踐相脫節。

05.1案例一（12分）

聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬包裹發送到美國

各地和180個國家。為了實現他們的宗旨“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管

理當局系統的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業工程師

們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設立

了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、卜一樓梯、中間休息喝咖啡

的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工

作的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當

8

他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推

到1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕

駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包

裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一

下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

問題：

1.本文主要體現了什么管理理論？是誰提出來的？（2分）

2.這一管理理論的指導思想有哪些？（2分）

3.這一管理理論主要有哪些內容？（6分）

4.你如何評價這一管理理論？（2分）

（主要體現科學管理理論——《管》第?版P23—25或第二版P25—27）

案例二（8分）

張宏偉是宏利服裝公司的人事經理，最近她剛剛兼職學習完MBA的所有課程并且

獲得了某著名學府的MBA學位。在MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論，

特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨

伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中

實際運用它們。據張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業中間

是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格的激勵因上。

經過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權她去制定工作計劃并且放手

讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關于強調表彰、提升、更大的個人責任、

成就以及使工作更有挑戰性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉了幾個

月后，她迷惑了，發現結果與她的期望相差甚遠.

首先是設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有

挑戰性的工作。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且

公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予肯定。總之他們認為所有這些新計劃都

是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設計師甚至和她開玩笑地說：“宏偉，你這些

玩意兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。”

裁縫工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過

程中受到了表揚，反應良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更拼

命地工作，同時乂不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數。甚至偏急些

的工人開始叫嚷要聯合罷工來爭取自己的權益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發展到這個地步。原來他很信任和支持的高層管理者也

開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。

問題：（單項選擇，請將你認為正確的字母填入括號內。每題2分，共8分）

1.你認為新計劃失敗的主要原因是什么？（）

A.高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來B.企業中人員對于雙因

素理論缺乏了解

C.她忽視了各個層次員工的需求不同的事實D.員工不配合

2.根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求與一線工人的主導需求有何

不同？（）

A.設計人員不關心表揚、賞識等，說明他們的主導需求不是自我實現

B.大多數■-線工人更關心報酬，因此他們的主導需求是生理需求

C.設計人員和一線工人都不太關注社會需求

9

D.A和B

3.根據案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：（）

A.她認為保健因素不重要，激勵因素而要B.她認為激勵因素和保健因素

是獨立發揮作用的

C.她認為保健因素達到行業最高水平就足夠了D.她認為只有激勵因素可以發

揮激勵的作用

4.張宏偉對與這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認

為下列做法哪個更可取？（）

A.進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可

B.停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評

價

C.爭取高層管理者的支持，繼續推行新計劃

D.安撫一線員工，給予一定的物質補償

05.7案例一：（15分）

虹光公司面向市場優化企業組織結構，不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結

構、人才結構和科技結構，發揮企、業各種資源效率的內在需要。虹光公司近年來在組織

機構方面的改革主要有：

1.逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理

效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業組織結構的改革方案，作出了先實行模

擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一

室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提

高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略技術戰略

等更高層次的決策。

2.生產組織管理從工藝專'亞化轉向產品專'業化。早在80年代末期，虹光公司采用

以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：（I）該種生產組織是跨行

政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；（2）由于原料品

種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。虹光公司對該

公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立

的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，

建立起產品專'也化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%?

3.改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開

發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需

求的變化。針對這一矛盾，虹光公司做出來把科研人員推向市場的決策，即解散遠離市

場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的

效果，表現在：（1）技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；（2）

由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。

4.引進多種經營機制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下，各種所有制有其各

自的優勢，國有企業引進多種經營機制、提高自身活力是?種新的嘗試，虹光公司對此

進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，

一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人

員的流向問題；另一方面丐香港一家公司組建了合資企業——愛華達有限公司，生產具

有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機，即獲得了必要的資金，乂得到了先

進的技術。

10

問題：（單項選擇，請將你認為正確選項的字母填入括號內。每題3分，共15分）

1.虹光公司推行事業部制的主要目的是：（）

A.減少決策層次B.精簡人員C.經營自主權下放D.提高管理效率

2.把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：（）

A.企業科技人員地位下降B.企業科技人員收入下降

C.企業科技人員任務不飽滿D.企業長遠科研項目停頓

3.對虹光公司的組織創新效果的評判，以卜.哪一點不甚正確：（）

A.帶來了經濟活力B.無顯著經濟效益C.帶來了人事變更D.獲得了新的管理方

式

4.虹光公司的事業部建立后，可能遇到的主要問題是：（）

A.決策混亂B.企業文化不一致C.總廠資金回收困難D.協調各部門的難度

加大

5.“一廠多制”最合理的理論概括是：（）

A.多種經營體制的互補B.合資合作是大勢所趨

C.經營資源的合理化配置D.宏觀經濟體制改革的微觀化

案例二：（5分）

假如你是某公司的經理，你招聘了?名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多

的指導和關心。可現在，你聽到一些小道消息，說其他職員認為你對這位年輕人過于關

心了。這時你該怎么辦？

A.給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。

B.疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人。

C.重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎么做。

D.不理會小道消息，繼續現在的做法。

問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。

（可考慮選擇A或C,然后說明理由）

06.1（該年試題的論述、案例分析兩題與2005.1試卷樣，見前面）

06.7案例分析（20分）

倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修工，技工學校畢業，今年38歲，

正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三位學徒工，同事和上級

都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，

大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住進職工醫院。李

主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復，以

為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，搶救無效，已

病逝在醫院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權力。

還特別關注車間正在搶修的一臺裝卸機，問兒時能修好，這可是礦匕等著要用的急活。

張師傅答應周四中午前一定修好交用。

II

周三上午，周副礦長把張師傅找去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表

示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺裝卸機去了。任務很

而，他不放心，又跟著夜班工人繼續干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才

回家休息。

周四早匕張師傅上班特別早，發現昨晚礦上乂有四輛自卸式我重卡車送來修理，

而那臺裝卸機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任

務如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們

紛紛表態要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣,就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時,

露天采掘隊來電話，說他們的一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現場，要求派人去

搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都乂多乂緊，就自己背起工具箱，下露采現場去

搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發現車間里亂糟糟一片：四

輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定卜,的規

矩，備件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完

接車手續，周副礦長又來電話要裝卸機了。

聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大

損失。剛放下電話，公司常務副總經理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。

本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當好這主任，如

今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是好事，對能否勝任這主任一職，

也變得不大有把握了。

根據案例所提供的情況，回答下列問題：

（-）簡答題（5分）

作為一名基層管理者，張東升具有哪些優勢？有哪些不足？

（-）單項選擇題（每小題3分，共15分）

1.造成張東升被提升后頭幾天混亂的最主要原因是：（）

A.他還不具備擔任基層管理干部所需的素質B.他還沒有認清干部與工人所應擔

當角色的不同

C.這?期間車間的任務恰好太多太重I）.上級交給他的任務過多而幫助過

少

2.優秀基層干部的主要特征是：（）

A.聽從上級指示，堅決執行，任勞任怨B.跟群眾打成一片，吃苦在前

C.發揮好計劃、組織、領導、監督等管理功能D.努力學習政治，有很強的進取心

3.基層和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：（）

A.基層管理干部被授予的權力較小，因而責任和風險也較小：高層管理工作反之

B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性

C.以上.兩點都屬于基層和高層管理的主要差別

D.以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別

4.事」至此，張東升師傅的當務之急是：（）

12

A.毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人

B.從手下工人中挑選一二個能干而負責的來充當自己的助手

C.先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任和權力

D.立刻向領導要求給予崗位指導和培訓

5.張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：（）

A.減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限

B.對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的指導和幫助

C.馬上打電話去鼓勵他，增強其信心與責任感

D.不必做什么特別的事，讓他自行發展，摸索摔打，逐漸成熟起來

07.1案例分析（20分）

案例一：組織結構問題（8分）

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10

人。現該公司通過加強管理人員培訓，使他們的自身素質和工作能力都有一定的提高，

同時通過改進管理方式，把管理權限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調動了

中、基層管理人員的工作積極性，乂保證了高層管理人員能集中精力和時間處理企業的

重大事項；該公司還通過管理手段的現代化，實現了對工作全過程的有效控制，使各級

管理者處理日常工作的時間和精力乂有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的

管理幅度分別擴大為7人、10人和15人，該公司的組織結構向扁平式變化。

根據案例提供的資料回答下列問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選不

得分）

1.現在該公司高層管理人員能有效地管理（B）名中層管理人員。

A.25B.35C.50D.75

2.導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（B、C、D）。

A.工作性質的變化B.工作能力的提高C.授權范圍的擴大D.協調控制的加

強

3.扁平式組織結構的優勢是（A、B、C）0

A.有利于高層管理者接近基層B.有利于調動下屬人員的工作積極性

C.有利于加強高層管理者對基層的控制D.有利于加強橫向協調

案例：：學習型組織問題（【2分）

去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監

簡沽強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，無名打算去哪里呢？”“羅

馬。”他們回答。

“羅馬不錯簡沽強挺高興今年“學習假期”能如期舉行。

這家吉隆坡的環保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工（共28人）公費集體

出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議‘空。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；

那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成?團；另一面墻上.還有背景各異的許多合影，例如法國的

埃菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。

除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業收入損失。這算是?種管

理辦法嗎？

對簡沽強而言，這是唯?的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費

用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發人們討論和思考一國一城的興衰變化。

13

例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并

沒有促進經濟活動的發展。簡沽強說：“度假時的學習效果更好。”

學習對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業務從生產棕稠油之類的試

驗性產品轉為處理和回收工業廢料。這種轉變就來自于他們清醒地認識到哪里是馬來西

亞的夕陽產、業和朝陽產'I匕簡沽強說道：“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、

更平穩地改變或實施計劃。”

在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力

是主要經濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的競爭能力。所有的組織理

論都要求經理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業卜I益關注的是學

習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業必須有能力、有意愿進行變革。

問題：1.學習型組織是由誰提出了的？

2.建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

3.通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？（是改變心智模

式...）

（參考提示：《管》第一版P39或第二版P39）

07.7案例分析（20分）

陳華已經在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的

編程分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，不管是工資職位還是收入，都讓陳

華感到有成就感，而且，他還為工作中的創造性要求所激勵。

一個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的

部門新雇了一位剛從大學畢業的編程分析員。盡管陳華是一個好脾氣的人，但當他聽說

這位新來者的起薪僅比他現在的工資少30元時，不禁發火了。

下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己所說的事是不是真的，李

江林帶有歉意地說，確有其事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場

相當緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要需

要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做

陳華問能否相應調高他的工資。李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評估

時間評定后再調。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”陳華在向李江林

道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途

感到疑慮。

問題：1.本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響？（其影響可參考《管》

第?版P227下-228匕或第二版P204下二段）

2.哪一種激勵理論可以更好的解釋陳華的困惑？簡述其理論內容。（《管》第一版

P227或第二版P204公平理論第一段）

3.你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。

4.你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？

08.1案例分析（20分）

科寧是美國一家創建最早的公司，主要經營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制

造了第?個燈泡。科寧公司一直是由其創始人科寧家族掌管，并?直以制造和加工玻璃

為其業務重點。

然而，科寧的這種經營戰略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產在

30年前曾占領1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；電視顯像管的生產也

14

因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種

情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統的玻璃生產和加工，。從而，

公司最高層領導制定了一個新的發展計劃。計劃包括三個主要方面：第一，決定縮小類

似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的

產品生產；第三，開辟既有挑戰性乂具巨大潛在市場的產品。

第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產——用于電話和電纜電視方

面的光波導器和網絡系統以及高級而復雜的醫療設備等，希望這方面的年銷售量能達到

40億美元。二是開辟生物工藝技術，這種在食品行業方面大有前途。三是利用原來的

優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫療診斷設備，希望在這方面能達

到全國同行業中的第一或第二的地位。

科寧公司還有它次?級的H標。例如，目前這個公司正在搞,條較復雜的玻璃用具

生產線，并想向不發達國家擴展業務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發展計劃。

公司希望通過提供技術，提高效率，以獲得更大的利潤。

但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光

波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方面，科寧給人

的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲取利潤。

問題：1.什么是戰略決策和戰術決策？請指出科寧公司的戰略決策和戰術決策的主要內

容。

2.依據計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。

08.7案例分析(20分)

美國的麥當勞餐館于1979年打入法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多家

城市。從炸土豆條做起。每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。

因為公司認為，從腳踏實地做起是這一行業取得成功的必要條件。如果人們沒有經歷各

個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后乂怎能了解和管理餐館呢？從收

付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經理。

(1)學做經理

“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取……”公司負責招聘的人總是這樣

開始招聘談話。而且事實匕員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監督

管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際工作中，

個二級助理實際匕已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統計等事務。?

個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到

公司來了。

(2)培訓與進修

當然，并不是說員工干完炸土豆條以后就能當經理，他們還需跨越?個令人驚喜的

階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習

掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟

美國。應當承認，這是麥當勞集體富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監

督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監督管理員可能成為地區顧問。地區顧問作為下

屬企業與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。

(3)按工作成績付酬

這能使那些創造了最好成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優厚的報

酬，根據則是他們在一年中的工作成績和達到的H標。在個人收入方面，雇員的工資變

動很大，它根據每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初入麥當勞公司

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的人是按每年11萬——13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬——15萬法郎

付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監督管理員除了每年

能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作

崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績，而這關系到他們的薪水增

加問題。

問題：1.領導者應如何科學用人？（參考提小：1加納《管》第一版P207或第.版P189）

2.麥當勞的用人之道體現在哪些方面？

09.1案例分析（20分）

（該年試題的案例分析題與2007.1試卷的案例二一樣，見前面07.1）

附三案例分析題精選

【案例一】深深淺淺話海爾

海爾集團總裁張瑞敏說：“海爾是海”，海是無限的。海爾擁有職工1800（）余人，產

品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個品種。在海爾，

每一天半，就有一個新產品問世。

海爾還是一本書，是一部創業、改革、發展史，一部管理的百科全書，一部企業文

化專著。海爾成功的妙訣是企業文化的建造和更新。用張瑞敏的話來說，就是“有生于

無，無形財富可以變成有形財富”。

海爾文化的七個層次

表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展覽室、海爾園區

綠化、可愛的海爾兄弟商標……

淺層海爾文化:海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝，迅速反應、馬上行動的作風……

中層海爾文化：

產品：注重環保、用戶至上的海爾產品，“大地瓜”，“小小神童”洗衣機、“寬帶電

壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等所體現的“鄉情”及其文化、科技內涵。

服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工亞旅游專線的設計、售后服

務“用戶永遠都是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項

目……

深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高