系統搭建HR知識體系

-<人力資源開發閱讀地圖>讀書筆記@林芝您要是喜歡該內容，想要繼續學習，可參考<人力資源開發閱讀地圖>投資要報答培訓要實效技術是武器為管理效力第一章：培訓效果85%資源24%有效性柯氏評價反應學習行為結果揭開培訓效果的面紗培訓效果不佳緣由反響學習行為結果三個方面的建議需求導向同伴關系成果轉化尋覓完好的答案業務需求目的明晰最關鍵環境問題還是員工問題？培訓不是中心真正的挑戰員工的學習生長,90%來自課堂以外企業問題，90%不是培訓能處理的員工的開展責任，90%由直接主管擔任折磨培訓經理的三個實際問題1、培訓是最有效的學習方式么？2、培訓經理如何對員工開展擔任？3、培訓是處理問題的有效手段么？經典書籍第二章：從培訓到學習“教室里培育不出管理者〞亨利.明茲伯格從傳統課堂到課堂之外正式課堂人際互動任務歷練人際互動訓練性格測評知人者智，自知者明MBTI，其他還有PDP、DISC、ASSESS、九型人格等評鑒發展中心基于評價中心技術角色扮演、無領導小組討論、大眾答疑、演講等方式發展型關系教練和輔導一對一輔導、同伴指導、正式教練、群體指導和行動學習團隊任務歷練在戰爭中學習戰斗行動學習選擇問題選擇參與者團隊建設分析和建議資料搜集項目啟動陳述探詢與反思后續行動人才培育領域的演進課堂培訓被重新定義課堂之外的人才培育手段人才培育的混搭從培訓1.0到學習2.0四大驅動力量從培訓到學習70-20-10學習原那么的提出和運用學習型組織和組織學習的興起IT技術的開展和運用員工開展定位改動1432職業開展誰來擔任？企業培育管理者的首要義務是要讓他們有自我開展的認識和動力。彼得.德魯克員工要對本人的職業生涯開展擔任，公司擔任提供足夠的學習與開展時機組織學習和學習型組織的興起兩個要點：1、比競爭對手學習得更快。2、學習中任務，任務中學習經典書籍<指點力開展手冊><普通人到指點者><行動學習-重塑企業指點力><培訓到學習><改善><實際性學習>經典書籍<經理人制造><學習的報答><電子化學習實戰攻略><通用電氣案例-群策群力的企業文化><評鑒中心在人力資源管理中的運用><英國石油公司組織學習最正確實際><學習力>第三章：從培訓到績效培訓設計40%30%30%培訓現場培訓轉化培訓效果是設計出來的培訓是個系統工程推進正確的人掌握必需的知識和技藝傳統的培訓推進正確的人掌握必需的知識和技藝并且快速處理正確的問題〞如今的培訓94%的企業問題都是〞任務系統〞的緣由，和員工無關GE的LIG工程關鍵工程背景追求內生型增長工程終了后變革承諾與方案制造工程關鍵環節CEO的參與和聽取匯報工程過程先聽培訓，后研討工程學習團隊事業部主管集體學習工程發起人首席營銷官和學習官處理系統問題的方式關注如今改善式的、部分的調整績效問題關注未來突破性的、全面的變化戰略規劃和組織轉型薪酬和激勵政策的調整結構和流程的調整系統思索是關鍵經典書籍<績效咨詢><減少差距><績效改良-消除管理組織圖中的空白地帶><品管圈實踐演練法><組織學習、績效與變革><過程再造、組織變革與績效改良><轉型-與企業戰略匹配的人力資源管理>第四章：最正確配角-HR部門定位老板的錯？總監的錯？人力資源改革的失敗HR部門理性定位人員管理永遠是各級管理人員的中心責任HP人力資源部門的四個目的1、HR團隊要促進、衡量和提高管理和協作的質量2、HR團隊要有助于業務戰略的實現3、HR團隊要加快個人與組織的學習速度4、HR要更有效管理與人員相關的流程聰明的定位-HP的選擇客戶需求：有效的運營和人力資源戰略主導權：85%各部門；15%人力資源部客戶需求：組織的效率主導權：51%各部門；49%人力資源部門客戶需求：人力資源流程的效率主導權：5%各部門；95%人力資源部門客戶需求：員工的敬業度主導權：98%各部門；2%人力資源部門人力資源管理是各部門經理的責任“從根本上講，各部門管理者對公司的產出和流程負有最大的責任，他們擔任為股東提供經濟利益，為顧客提供產品和效力，為員工提供任務的價值。為了達成這些產出，各部門管理者必需成為人力資源帶頭人〞-戴維-尤里奇HR部門協助CEO和直線經理做好人力資源管理任務人力資源管理中的四大角色CEO直線經理員工人力資源人士CEO確定公司的人力資源管理理念直線經理決議了員工的敬業度員工對自我的職業生涯開展擔任奉獻思想“人力資源部門不應該再關注活動本身，不應該關注做了什么，而應該關注產出什么〞—戴維.尤里奇人力資源部門定位面向日常/操作面向未來/戰略流程人戰略同伴：管理戰略性人力資源變革助推者：管理轉型和變革行政專家：管理人力資源流程員工領頭人：管理員工奉獻度培訓部門定位培育未來指點人推進戰略與變革提高管理者勝任度促進績效改善現在未來人組織<管理的實際><人力資源教程><首先，突破一切常規><杰克.韋爾奇自傳><人力資源管理-從戰略協作的角度><人力資源管理價值新主張><由此，踏上勝利之路>經典書籍第五章：管理者培育管理者研討“管理就是方案、組織、指揮、協調和控制〞-亨利·法約爾1916年管理者研討羅伯特.卡茨提出管理者的三種技藝：技術技藝人際技藝概念技藝管理者研討總結出管理者的10種角色，創建管理角色學派

又提出管理者的5種心模：反思分析練達合作行動亨利·明茨伯格管理者研討總經理“要對他無法直接掌控也不能全面了解的復雜系統擔任〞—約翰·科特管理者研討丹尼爾.戈爾曼：情商更重要自我認知自我管理社會認識社會技藝管理者研討素質模型鼻祖：麥克利蘭能區分在特定的任務崗位和組織環境中績效程度的個人特征管理者研討國際頂尖獵頭公司億康先達：“情商+智商〞和“情商+閱歷〞組合失敗率不超越4%，而“智商+閱歷〞的組合失敗率高達25%創新指點力中心(CCL)：指點者需求開展三個方面的才干CreativeLeadershipCenter自我管理能力工作促進能力社會能力管理者研討中層主管素質模型：高級管理人員開展框架：管理自己管理業務管理寫作管理員工機構知識工作歷練性格特質能力素質指點力管道模型管理自我CEO業務主管管理管理者管理他人職能主管事業群主管PassageonePassagetwoPassagethreePassagefourPassagefivePassagesix源自GE，已成經典新晉管理者的三大挑戰一個被忽視的管理者開展模型價值觀管理技能時間應用價值觀在這個層級，什么事情對我來說是最重要的時間應用我應當把時間重點花在哪些方面管理技能我應當具備哪些新的管理技能培育管理者

—培育勝任崗位的管理者職業騰躍點的支持：1、選拔環節確保有管理潛質的人走上管理崗位2、經過公司目的與績效管理體系來推進管理者承當責任、勝任崗位的要求西門子杰出指點工程MC西門子管理基礎課程AMC西門子高級管理課程GMC西門子綜合管理課程TMC西門子管理高層課程CMC西門子管理公司層課程新晉經理培訓：與管理體系結合一、科學的目的和績效體系二、推進價值觀最重要三、健全的關鍵管理流程培育管理者

—培育面向未來的管理者1、基于戰略培育新的指點力2、培育足夠的管理人才高級管理者培育方式的演化繼任方案學徒制人才培育指點人的身膂力行有效的指點力開發活動人才管理機制指點人的身膂力行“長期的、可繼續的指點培育最終在于CEO的完全注重和投入〞-諾埃爾.蒂奇卓有效果的指點力開展工程戰略化的領導力開發高層重視，一體化的人才管理聚焦化的領導力開發關注未來，解決業務問題，發展組織體系化的領導力培訓素質模型，系統化的課程，關注個人能力非體系化的管理培訓內容零散，缺乏管理流程，關注個人能力指點力開發成熟度模型甄選和培育指