供應(yīng)鏈管理劉會新第三章業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)企業(yè)核心競爭力業(yè)務(wù)外包擴展企業(yè)業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)2第一部分什么是企業(yè)的核心競爭力(CoreCompetence)？怎么診斷和打造企業(yè)的核心競爭力？業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)3為什么要提出核心競爭力？業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)4業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)5企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自持續(xù)競爭優(yōu)勢收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢與短期優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢好比運動員的體質(zhì)，短期優(yōu)勢好比起跑的技巧。我們既要善于打造短期優(yōu)勢，更要善于打造長期優(yōu)勢，把企業(yè)的核心競爭力通過一系列的市場行動表現(xiàn)出來，達到預(yù)定的終點。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)6什么是企業(yè)核心競爭力？業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)7核心競爭力“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在1990年。這一年，著名管理專家C.K.Prahalad（普拉哈德）和GaryHamel（哈默爾）在《哈佛商業(yè)評論》首次提出“核心競爭力”，他們認為，“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)8核心競爭力普拉哈德和哈默爾在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一書中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。”業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)9競爭力與能力的區(qū)別企業(yè)競爭力：是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)的能力，其產(chǎn)品和勞務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量等特性，比競爭對手的產(chǎn)品具有更大的市場吸引力能力是決賽的入場券，而競爭力是能脫穎而出，獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心競爭力可定義為企業(yè)在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)10企業(yè)的核心競爭力本田公司的引擎設(shè)計和制造能力聯(lián)邦快遞追蹤和控制全世界包裹運送的能力海爾的創(chuàng)新能力和售后服務(wù)佳能公司以獨特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進的精密機械技術(shù)、光學技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)11如何理解企業(yè)核心競爭力？業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)12如何理解企業(yè)的核心競爭力普拉哈德和哈默爾認為，核心競爭力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值，貢獻巨大。最后，一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所模仿和復制的。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)13如何理解企業(yè)的核心競爭力核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在于實現(xiàn)顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)14核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基以照相機起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進的精密機械技術(shù)、光學技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機業(yè)務(wù)，延伸到復印機、打印機、傳真機等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。同時，進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位，反而促進了照相機產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。1988年，該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態(tài)學的佳能”業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)15

本田公司的核心能力主要在發(fā)動機傳動系統(tǒng)方面的核心技術(shù)專長，它不但生產(chǎn)出獨具競爭力的核心產(chǎn)品本田摩托車（省油、易發(fā)動、易加速、噪音小、成本低），而且擴展到小汽車、外用發(fā)動機、掃雪車、轎車、田間耕作機、割草機、四輪車、節(jié)能車等;核心競爭力具有延展性1、核心能力是打開未來市場之門的鑰匙，而且不是一把鑰匙，是一串鑰匙。2、延展性使核心能力更具有競爭性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化發(fā)展的關(guān)鍵。核心競爭力具有延展性Motorola公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，而且在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。Sharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地。

核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機綜合體資源種類主要內(nèi)容財務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。技術(shù)資源各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。 信譽資源顧客和供應(yīng)商所認可的品牌、信譽及合作關(guān)系。人力資源員工的培訓水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)19構(gòu)成核心競爭力的知識體系(1)公司員工的知識和技能；(2)公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；(3)公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；(4)公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)20核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機綜合體快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項技術(shù)并不神秘，即

--數(shù)學規(guī)劃

--條碼技術(shù)

--小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)21核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機綜合體歐萊雅特殊的人才理念，加強對員工的培育，最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動他們的主動性和創(chuàng)造精神，其目的就是提高“組織內(nèi)的集體學習能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力”，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力保時捷公司通過實施差異化戰(zhàn)略，形成獨特的產(chǎn)品定位、獨特的客戶定位、獨特的價格定位，以及為滿足客戶的需要而不斷創(chuàng)新的獨特的技術(shù)，打造了企業(yè)核心競爭力業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)22核心競爭力不等于核心技術(shù)，也不等于核心業(yè)務(wù)愛立信決定放棄手機制造就是看到自己沒有核心競爭力。當初IBM抓住的機遇是發(fā)展多功能計算機，如今認識到核心競爭力并不等于核心技術(shù)，所以很快轉(zhuǎn)型到電子商務(wù)領(lǐng)域中。核心競爭力的系統(tǒng)性1、企業(yè)的核心能力是與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、資源、文化等因素高度融合的。因此與企業(yè)擁有的實物資產(chǎn)不同，核心能力難以從企業(yè)主體中分離出來，一旦形成就相對穩(wěn)定。2、一方面核心能力必然會為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，這一點已經(jīng)被飛利普、摩托羅拉等公司的發(fā)展所證實；另一方面競爭優(yōu)勢不完全是由核心能力帶來的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力資源等等因素都可以成為競爭優(yōu)勢的來源。案例：SMH公司的新生長期以來，瑞士手表業(yè)以高質(zhì)量和工藝精湛聞名于世，它的目標始終是那些保守的、富裕的消費者，他們肯為一件產(chǎn)品出高價。但石英表的問世和日本手表業(yè)的崛起卻改變了手表行業(yè)的競爭規(guī)則。這些新企業(yè)以低成本制造、普及性銷售和市場推廣，創(chuàng)造了一種新的經(jīng)營模式。在日本手表業(yè)的重創(chuàng)下，瑞士手表業(yè)面臨危機。1983年，兩家瀕臨倒閉的瑞士鐘表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士幾家大銀行的撮合下合并成立了SMH公司。10年之后，SMH公司成為僅次于日本精工手表的世界第二大手表企業(yè)。案例：SMH公司的新生剛剛成立的SMH公司面臨著巨大的危機，它的管理者們花了很長時間分析外部市場環(huán)境。最后他們得出結(jié)論：這是一個多樣化的世界，資歷不足論道，這是一個設(shè)計和時尚的世界，工藝不再吃香；這也是一個由營銷和通訊來決定的世界，制造方法已不重要，低成本是必要的，但僅靠低成本并不足以取勝。SMH決定根據(jù)市場變化發(fā)展核心競爭力，在公司精湛的制作水平和工藝的基礎(chǔ)上跨過“經(jīng)濟型手表”的門檻，進入“附件”、“風格”和“時尚”領(lǐng)域，以此構(gòu)建企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。SMH設(shè)計了一種獨特的手表，它既是幫人們記錄時間的工具，而且還是一種招人喜歡的裝飾品，像耳環(huán)和領(lǐng)帶一樣，并取名為“斯沃琪”。案例：SMH公司的新生斯沃琪保持了傳統(tǒng)瑞士表高質(zhì)量的優(yōu)點，但價格比以前要低許多，它每只只售30美元。外形也一改傳統(tǒng)瑞士表的簡樸風格，融入了許多流行元素，再通過聰明的促銷和限量生產(chǎn)，斯沃琪成為了經(jīng)久不衰的時尚。從1983年至1992年，SMH公司共賣掉了1億塊斯沃琪手表。SMH公司根據(jù)新的核心競爭力重塑了產(chǎn)品模型：底層是C級低檔手表如斯沃琪等，中間一層是B級中檔手表，上面一層則是高檔、豪華型A組手表如歐米茄、雷達等。新的核心競爭力使SMH成功地度過了危機，1992年，SMH實現(xiàn)銷售額20億美元，利潤達2.8億美元，公司的市場價值超過38億美元。核心競爭力注重實現(xiàn)客戶價值本田公司在發(fā)動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。美國聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營中意識到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發(fā)了一種“超級追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心能力。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)28英國航空公司是世界上最有影響的航空公司之一，該公司認為在客戶服務(wù)與品牌方面是其與其他公司的主要差別，公司扭虧為盈就是靠這些差別，這就是該公司的核心競爭力；惠普公司將自己的核心競爭力解釋為“能夠有效地管理聰明”；美國生產(chǎn)臺式多媒體產(chǎn)品的FirstVirtural公司有兩項核心競爭力——迅速持久的創(chuàng)新能力和建立強大合作關(guān)系的能力；海爾認為自己的核心競爭力是創(chuàng)新。核心競爭力具有持久性IBM公司在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導致企業(yè)滅亡的生存危機因素，而每一次它都能夠"僥幸"地生存下來并成為當今世界的500強，如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力的話，那也要加上"不斷使顧客滿意"的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值觀在指導著。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)30核心競爭力的難以模仿性核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競爭對手模仿。這種難以模仿性主要來自于：

——定位的難以模仿性；

——資源的難以模仿性；

——組合的難以模仿性。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)31定位的難以模仿性：

以美國西南航空公司為例市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查標準的737班機不設(shè)高級服務(wù)倉當企業(yè)根據(jù)自己的定位設(shè)計出獨特的活動體系時，定位就變得難以模仿了。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)32資源的難以模仿性資源的專用性體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學習的結(jié)果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)33資源位障礙

資源專用性特征對外面的潛在進入者構(gòu)成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業(yè)本身構(gòu)成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作用，激勵企業(yè)員工為共同的目標而努力。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)34獨特性1、獨特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和難以替代的特性。飛利普公司對光盤儲存技術(shù)的掌握。2、如果某技能為整個行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個方面的水平遠遠高出其他公司，這種技能也是核心能力。本田公司在發(fā)動機系統(tǒng)方面具有的明顯高水平。組合的難以模仿性產(chǎn)品平臺不是一項技術(shù)，而是一組技術(shù)的有機組合；

——當這些技術(shù)合理地組合到流程之中時，

——當流程不斷得到改進時，

——當流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一起時，就可能形成難以模仿的競爭力。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)36

動態(tài)性1、企業(yè)的核心能力與一定時期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場需求、管理模式、企業(yè)資源高度相關(guān)。隨著時間的推移經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。2、核心能力形成后，面臨著培育和提升的問題，否則將會淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢。核心能力的標準組合與競爭優(yōu)勢有價值稀缺難模仿難替代競爭結(jié)果業(yè)績預(yù)期nononono競爭劣勢低于平均水平業(yè)績yesnonoYes/no持平平均業(yè)績yesyesnoYes/no暫時優(yōu)勢平均/高于平均業(yè)績yesyesyesyes持續(xù)優(yōu)勢超過平均業(yè)績企業(yè)核心競爭力的打造業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)39市場技術(shù)企業(yè)能力核心能力核心業(yè)務(wù)核心產(chǎn)品市場·企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)；·主營業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來主要收益；·主營業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場前景；·企業(yè)在主營業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場地位。·企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)品；·主要產(chǎn)品是否有很高的市場占有率；·主要產(chǎn)品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；·主要產(chǎn)品是否有很好的市場前景；·主要產(chǎn)品延伸至其他市場領(lǐng)域的能力。企業(yè)知識體系企業(yè)核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力科學知識行業(yè)知識企業(yè)專有知識·企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術(shù)和專長；·優(yōu)勢技術(shù)和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；·企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技術(shù)和專長；·優(yōu)勢技術(shù)和專長能否為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢；·優(yōu)勢技術(shù)和專長是否得到了充分的發(fā)揮；·企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。核心價值觀組織與管理軟件與硬件123品牌商業(yè)模式....453企業(yè)理念企業(yè)文化企業(yè)行為規(guī)范企業(yè)價值標準1234企業(yè)核心價值觀組織結(jié)構(gòu)企業(yè)成長能力管理方式·矩陣式·金字塔式·事業(yè)部式·直線式……高層領(lǐng)導是否關(guān)注核心競爭力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如何；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人才；企業(yè)對技術(shù)人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領(lǐng)導是否關(guān)注市場及其變化趨勢；高層領(lǐng)導是否有不斷學習與進取的精神；企業(yè)是否有明確的長遠規(guī)劃；企業(yè)是否有有效的運行控制系統(tǒng)。·家長式·簡單粗暴·團隊式·分權(quán)管理·集權(quán)管理……企業(yè)的組織與管理企業(yè)的軟件與硬件軟硬件又稱物理系統(tǒng)，它不但有助于核心技術(shù)專長開發(fā)，而且是核心能力的表現(xiàn)。

中國有句俗話：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完成一個工作，做出好的產(chǎn)品，必須擁有先進的設(shè)備。比如現(xiàn)代萬能數(shù)控機床就比手工機床的加工精度要高。

信息時代軟件開發(fā)對于提高競爭力有很大幫助。比如一些營銷企業(yè)，記錄用戶的資料，通過對資料進行分析就可以知道用戶群體的具體信息，通過電腦數(shù)據(jù)庫處理以后，再進行市場定位就會一目了然。打造品牌品牌身份識別品牌戰(zhàn)略規(guī)劃品牌個性塑造品牌定位品牌核心價值設(shè)定品牌知名度打造品牌美譽度提升品牌忠誠度培養(yǎng)品牌聯(lián)想建設(shè)品牌維護與管理商業(yè)模式價值主張公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義目標消費者群體公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分分銷渠道公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略客戶關(guān)系公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶系管理即與此相關(guān)價值配置資源和活動的配置核心能力公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格合作伙伴網(wǎng)絡(luò)公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟范圍成本結(jié)構(gòu)所使用的工具和方法的貨幣描述收入模型公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑企業(yè)核心競爭力的形成一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)49培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力？第一，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。第二，尋找自己的潛在能力，真正了解自己。第三，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。第四，核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，即這個公司在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面如技術(shù)工藝、質(zhì)理控制等都很有經(jīng)驗，在市場經(jīng)營方面也有良好的業(yè)績等等。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)50，選擇核心能力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)51例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)52制定培養(yǎng)的步驟應(yīng)該善于把能力展開為若干子項：例：一家投資公司

--招商能力

--融資能力

--法律服務(wù)能力例：一家承諾向顧客送餐的餐廳業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)53核心競爭力的展開加速企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)擴散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營的機會。為了在多項業(yè)務(wù)之間運用核心競爭力、在眾多的新市場上運用核心競爭力，企業(yè)必須在組織內(nèi)部展開核心競爭力，即把核心競爭力從一個部門或業(yè)務(wù)單位移植到另一個部門或單位。企業(yè)內(nèi)部的人才流動與風險組織。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)54核心競爭力的保護戰(zhàn)略性保護制度性保護競爭性保護業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)55并購獲得競爭優(yōu)勢在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是出于短期獲利動機。許多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢互補，共同應(yīng)對來自各方面的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)56并購獲得競爭優(yōu)勢思科公司成立于1984年，是世界領(lǐng)先的網(wǎng)間互聯(lián)解決方案提供商，在ATM網(wǎng)絡(luò)方面占有市場最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長，與它的并購戰(zhàn)略密切相關(guān)。思科公司在實施其并購戰(zhàn)略時，往往將并購的目標瞄準新興的IT企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術(shù)和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級的技術(shù)開發(fā)人員。在四年多的并購過程中，思科公司成功地并購了20多家企業(yè)，他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且都在為思科公司的高速發(fā)展提供著動力。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)57并購獲得競爭優(yōu)勢近年來，全球企業(yè)的強強并購幾乎涉及所有的重要行業(yè)，并購額也不斷創(chuàng)出新高。1998年4月6日起，在短短7天的時間內(nèi)，美國連續(xù)發(fā)生了6家大銀行的合并，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合并涉及金額高達725億美元，創(chuàng)下銀行業(yè)并購價值的最高紀錄。這兩家企業(yè)合并后的總資產(chǎn)額高達7000億美元，并形成了國際性超級金融市場，業(yè)務(wù)覆蓋100多個國家和地區(qū)的1億多客戶。2000年1月，英國制藥集團葛蘭素威康和史克必成宣布合并計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場占有率計算，合并后的葛蘭素史克制藥集團將成為全球最大制藥公司。

2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合并，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產(chǎn)價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的移動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業(yè)集團曼內(nèi)斯曼，成為當時全球最大并購案。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)58并購&分拆1997年德國西門子公司宣布停止生產(chǎn)電視機，從家電行業(yè)撤出，集中力量在世界通訊業(yè)展開競爭；英荷合資跨國公司聯(lián)合利華為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，出售了產(chǎn)業(yè)中的化工部門，其目的在于通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業(yè)中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車制造公司出售給三星汽車制造公司，使其能夠集中于水泥和石油等專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)59案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力思科公司以制造和銷售單一的路由器設(shè)備起家，從1986年生產(chǎn)第一臺路由器以來，思科在其進入的每一個領(lǐng)域都占有第一或第二的市場份額。如今，全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。美國前總統(tǒng)克林頓盛贊思科為“在互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)領(lǐng)域最成功的公司”。思科為何能如此“幸運”，在自己進入的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有所斬獲，成為市場的領(lǐng)跑者？成功關(guān)鍵在于思科非常注重其核心案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力從思科成立至今，有3個典型的發(fā)展時期。在每一個不同的發(fā)展時期都有其不同的核心競爭力。

萌芽期——獨家技術(shù)闖天下第一個時期是從1984年到1987年，這個階段是思科的萌芽期。當時它們具備的絕無僅有的路由器技術(shù)和年輕團結(jié)的團隊，構(gòu)成思科這一時期的核心競爭力。案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力發(fā)展期——建立科學管理體制思科發(fā)展的第二階段是從1988年到1995年，這是思科的發(fā)展壯大時期。這時思科不僅通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)收購保持其在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，還引入適合自己的行之有效的中小公司管理體制。這兩點構(gòu)成了思科這一時期的核心競爭力。隨著路由器技術(shù)的發(fā)展，思科創(chuàng)業(yè)時期的核心競爭力——獨有的路由器技術(shù)逐漸落后，新的更加先進的路由器技術(shù)和其他超前技術(shù)成為思科新的核心競爭力的重要組成部分。這一時期思科還建立了鼓勵創(chuàng)新的中小企業(yè)管理體制。思科從創(chuàng)立起就提倡革新精神，為了緊跟行業(yè)發(fā)展，它們不僅不斷加強自身的技術(shù)創(chuàng)新，在必要的時候還通過并購來達到技術(shù)領(lǐng)先的目的，對Crescendo的并購就充分說明了這一點。當時，Crescendo生產(chǎn)出一種網(wǎng)絡(luò)交換器，這種能提供更快的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的交換器威脅到思科路由器的地位。在這種情況下，思科花費了9000萬美元買下了Crescendo這個年收入才1000萬美元的競爭公司。這項并購在當時被華爾街觀察家們認為是瘋狂的，但被后來的事實證明是極為成功的，這不僅使思科的技術(shù)得到革新，也在1994年為思科帶來了10億美元的收入。

案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力成熟期——“收購”高素質(zhì)人才

第3個階段是從1996年到現(xiàn)在，這是思科的成熟期，公司除了繼續(xù)通過自身不斷的技術(shù)創(chuàng)新和對先進技術(shù)公司的大規(guī)模并購以實現(xiàn)技術(shù)超前外，還建立了一套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制。這構(gòu)建了思科這一時期新的核心競爭力。作為一家新興的高科技公司，思科并沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費巨資建立自己的研發(fā)隊伍，而是把整個硅谷當作自己的實驗室。它采取的策略是收購面向未來的新技術(shù)和開發(fā)人員，填補自己未來產(chǎn)品框架的空白，從而迅速建立起自己的研究與開發(fā)體系、制造體系和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌。現(xiàn)在，思科已經(jīng)成為高科技領(lǐng)域中成功實施并購戰(zhàn)略的一個樣板，并被授予“并購發(fā)動機”的美譽。案例-思科如何發(fā)展階段性核心競爭力思科的并購戰(zhàn)略得以成功，在很大程度上歸功于它們對被并購企業(yè)在并購前的考察以及并購后的整合。思科人力資源部總監(jiān)巴巴拉·貝克甚至認為，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科類似，否則即使對公司很重要也不會考慮收購。建立一個高效吸引高素質(zhì)人才的機制是思科第3階段成功的關(guān)鍵。在美國《財富》雜志2000年的一次排名中，思科當選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”的稱號；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財務(wù)狀況和經(jīng)營管理的卓越表現(xiàn)排至第2位。在思科首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯看來，收購“最主要買的是人，而不是產(chǎn)品”。有一次，思科計劃收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對路，價格也合適，但購并后必須解雇員工，最終錢伯斯放棄了。在思科全球現(xiàn)有的近3萬名員工中，30%來自被兼并的公司。競爭力的“時效性”核心競爭力是一個動態(tài)的、相對的概念。思科的成功在于，在3個發(fā)展階段的每一階段都有其不同的核心競爭力；在某個時期的競爭力被別人模仿之前，早已建立了新的優(yōu)勢競爭力。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)66第二部分業(yè)務(wù)外包專注于核心競爭力后企業(yè)需要怎么改變？業(yè)務(wù)外包？業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)67提綱業(yè)務(wù)外包的定義業(yè)務(wù)外包的原因業(yè)務(wù)外包的類型業(yè)務(wù)外包決策可擴展企業(yè)業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)681、業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)定義：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)，借助外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源進行整合，達到降低成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)69外包與傳統(tǒng)外購傳統(tǒng)外購偏重于零部件、產(chǎn)品的外購外包不僅僅是零部件、產(chǎn)品的外購，更強調(diào)企業(yè)次要業(yè)務(wù)、服務(wù)、原材料、零部件等資源的外向配置（外購）業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)70外包在歐美及亞洲發(fā)展進程初期成長期成熟期穩(wěn)定期外包發(fā)展在歐美成熟期初期成長期穩(wěn)定期外包發(fā)展在亞太業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)71外包，外包，外包…“我們預(yù)計在未來5年內(nèi)會將我們大部分的后端業(yè)務(wù)外包到印度”-電信企業(yè)首席執(zhí)行官，《財富》500強公司“BPO是我們5個全球首要計劃之一”-汽車企業(yè)首席財務(wù)官（CFO）“我們的戰(zhàn)略外包安排，節(jié)省了成本并使我們能夠集中在核心競爭力上，從而能不斷提高股東的價值”-總裁，全球主要石油和天然氣廠商“外包F&A流程將有助于我們提高盈利。而且我們的F&A人員也將在專業(yè)性的全球F&A機構(gòu)中獲得更好的職業(yè)前景”-集團財務(wù)總監(jiān)，美國零售巨子“做你最擅長的事情，而把其余的外包出去”-PeterDrucker，管理大師業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)72合肥市已正式成為“中國服務(wù)外包基地城市”合肥市各類服務(wù)外包企業(yè)已超過７０家，主要從事數(shù)據(jù)加工處理，軟件分包，軟件設(shè)計、編寫、測試，財務(wù)管理等業(yè)務(wù)。２００７年，全市服務(wù)外包業(yè)務(wù)總額２０億人民幣，完成服務(wù)外包出口總額９４００萬美元，從業(yè)人員７３００人。第一批：成都、西安、上海、深圳、大連第二批：天津、北京、南京、杭州、武漢、濟南業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)732、業(yè)務(wù)外包的原因從長遠看釋放企業(yè)資源分擔風險加速重構(gòu)優(yōu)勢從短期看企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能使用企業(yè)沒有的資源降低和控制成本節(jié)約資本資金業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)74案例1-先鋒將全線停產(chǎn)等離子生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包松下2007年，先鋒在全球等離子市場排名第五，市場份額為7.3%。該公司原本預(yù)計在截至3月底的財年銷售72萬臺等離子，但不久前將預(yù)期下調(diào)至48萬臺。在當前財年，先鋒等離子部門虧損預(yù)計超過100億日元(約合9600萬美元)。消息人士透露,先鋒已決定全線停產(chǎn)等離子電視，將生產(chǎn)外包給松下。目前，先鋒在日本鹿兒島、山梨和靜岡縣建有等離子廠，生產(chǎn)42、50及60英寸等離子。其中，鹿兒島工廠可能會在年內(nèi)關(guān)閉，600名員工將被轉(zhuǎn)移到其他部門。在停止面板制造后，山梨和靜岡的工廠將負責電視組裝工作。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)75案例2-日本三菱將徹底退出手機市場北京時間3月3日消息，據(jù)國外媒體報道，日本三菱周一宣布，將關(guān)閉持續(xù)虧損的手機業(yè)務(wù)。由于日本手機市場已經(jīng)被諾基亞等海外巨頭所壟斷，已經(jīng)有多家日本電子廠商退出了手機業(yè)務(wù)。三菱表示，由于關(guān)閉手機業(yè)務(wù)，該公司將于2007財年(截至2008年3月31日)計入約170萬日元的一次性稅前注銷虧損。不過，由于其它業(yè)務(wù)運營效率的提升，這一虧損有望被彌補。三菱預(yù)計手機業(yè)務(wù)2007財年的銷售額為1000億日元，手機銷量為210萬部。根據(jù)市場研究公司IDC公布的數(shù)據(jù)，三菱在全球手機市場占有的份額還不足0.2%。今年1月，三洋宣布將把持續(xù)虧損的手機業(yè)務(wù)出售給京瓷，售價為400億日元到500億日元。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)76IT外包全球增長趨勢“外包被視為未來新技術(shù)、新商業(yè)模式執(zhí)行的一個有效工具。”

--GartnerGroup“100%的受訪者認為企業(yè)自身無法完全滿足內(nèi)部提出的所有IT服務(wù)需求;73%的受訪者通過外包來實施新技術(shù)。”--全球最具權(quán)威的IT研究與顧問咨詢公司

Gartner

GartnerGroup對480名IT總監(jiān)、CIO’s以及業(yè)務(wù)經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果43.922.464.044.525.172.145.728.080.747.030.990.348.434.6100.20.020.040.060.080.0100.0120.020012002200320042005硬件支持咨詢外包資料來源:IDC,GartnerGroup$B商業(yè)價值 速度和規(guī)模$B業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)77公司尋求IT外包的動機靈活、創(chuàng)新

1%收入增長3%保存資金3%改進服務(wù)質(zhì)量4%快速啟動5%獲得專業(yè)IT支持能力和技術(shù)11%變固定IT成本為可變IT成本

13%關(guān)注于企業(yè)核心業(yè)務(wù)價值

27%節(jié)約成本33%*資料來源：2003年世界外包年會中國外資企業(yè)（MNC）采用IT外包的動機業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展需要IT服務(wù)更具靈活性WTO后的新興市場和機遇需要適應(yīng)性IT基礎(chǔ)架構(gòu)專注于企業(yè)核心價值跨區(qū)域分享低成本地區(qū)/國家IT運營帶來的利益，如：地區(qū)幫助中心（helpdesk）,多語言呼叫中心,應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)中心等中國本土企業(yè)采用IT外包的動機讓企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)請進專家提高IT服務(wù)質(zhì)量缺少合適人才更好的成本控制和計劃全球企業(yè)采用IT外包的動機業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)783、業(yè)務(wù)外包的主要形式業(yè)務(wù)外包結(jié)構(gòu)模型業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)79業(yè)務(wù)外包的主要類型1.生產(chǎn)外包。最早出現(xiàn)的生產(chǎn)外包就是勞動密集型產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)部分的外包。2.銷售外包。它有兩種形式：一是銷售代理，二是特許經(jīng)營。現(xiàn)在許多企業(yè)用招募代理經(jīng)銷商的方式構(gòu)建銷售渠道。3.腦力資源外包。主要包括研發(fā)外包、咨詢外包和培訓外包。企業(yè)可以將技術(shù)項目、咨詢、策劃和培訓等工作委托給相應(yīng)的專業(yè)機構(gòu)來完成，借助企業(yè)外部腦力資源為本企業(yè)服務(wù)。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)80業(yè)務(wù)外包的主要類型4.管理外包。企業(yè)將一部分管理職能交給外部專業(yè)公司來進行，比較常見的有財務(wù)管理、后勤管理、辦公行政管理、人力資源管理等。企業(yè)節(jié)省了管理方面的開支，從繁雜的日常管理中解脫出來，專注于創(chuàng)造利潤的部分，從而確保了市場優(yōu)蟄。5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企業(yè)將一切的物流活動交給專業(yè)的物流公司來完成。6.客戶關(guān)系外包。企業(yè)可以把那些并非核心業(yè)務(wù)活動或不能以較低成本自行處理的客戶業(yè)務(wù)交給外包商加以管理，形成客戶關(guān)系外包。此外還有IT應(yīng)用服務(wù)外包等。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)81業(yè)務(wù)外包的主要形式臨時服務(wù)和臨時工子網(wǎng)與競爭者合作除核心競爭力外的完全業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)82境內(nèi)外包與離岸外包境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商來自同一個國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。離岸外包則指外包商與其供應(yīng)商來自不同國家，外包工作跨國完成。境內(nèi)外包更強調(diào)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)和專門知識、從固定成本轉(zhuǎn)移至可變成本、規(guī)模經(jīng)濟、重價值增值甚于成本減少。離岸外包則主要強調(diào)成本節(jié)省、技術(shù)熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產(chǎn)成本來抵消較高的交易成本，大部分任務(wù)不需要與人進行交互。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)83聯(lián)眾的外包策略2006年2月27日聯(lián)眾宣布幾項新的舉措：一是將無線增值業(yè)務(wù)外包給TOM在線運營，二是將聯(lián)眾網(wǎng)站相關(guān)商品如游戲裝備、刀具、聯(lián)眾幣等外包給卓越網(wǎng)運營，三是全部啟用雅虎搜索及雅虎郵箱。除此之外，聯(lián)眾的在線廣告也會全部外包。在這之前好幾個月，聯(lián)眾已經(jīng)開放聯(lián)眾世界平臺給其他游戲開發(fā)商，其中包括皓宇互動公司的《三國策IV》，以及紛騰互動的《星際家園》。聯(lián)眾所以要引進新的聯(lián)盟者協(xié)同運營聯(lián)眾自己無暇兼顧或并不擅長的業(yè)務(wù)，目的顯然是為了在其具有核心競爭力的休閑游戲上獲得更多的精力和輾轉(zhuǎn)騰挪的空間。此次換標，也無非是其核心策略調(diào)整后勢所必至的一步。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)84柯達公司的外包策略1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設(shè)備投資的增加和從自動相機領(lǐng)域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元。柯達在實行業(yè)務(wù)外包的同時，將計算機設(shè)備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)85軟件業(yè)務(wù)外包SantanClare大學2005.9.30發(fā)布的一項調(diào)查顯示:有一半以上硅谷公司將業(yè)務(wù)外包，而約一半的外包工作給了印度。該校Leavey商學院經(jīng)濟學教授Belotti說，印度有受過教育的勞動力，人們說英語，這使得印度成為吸引外包的地方。中國、俄羅斯和菲律賓也承擔了外包市場的一部分份額。例如，中國占有8%的外包市場份額，其他亞洲國家獲取了11%。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)86人力資源外包最近，一家著名的跨國外包管理與咨詢公司公布了其對亞太地區(qū)人力資源外包管理趨勢的調(diào)研報告。該調(diào)研顯示，希望外包工資管理工作的公司占20.3%，此后依次是培訓與發(fā)展外包18.9%、福利管理外包15.6%、醫(yī)療理賠程序外包10.8%，招聘外包(10.1%).在國外通行的外包服務(wù)項目中，包含了很多方面，有些企業(yè)甚至幾乎將所有有關(guān)人事管理方面的項目都外包了出去。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)87人力資源外包1、員工招聘。2、員工培訓。3、薪酬管理。目前，我國很多行政事業(yè)單位采用銀行代發(fā)工資的形式，這不是外包服務(wù)所指的薪酬管理。這里所指的是，包括了績效考核之后代為計算薪酬、代發(fā)工資的業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)外包，國內(nèi)很多企業(yè)難以接受，他們更習慣于采用隱蔽的手段發(fā)放工資。但是在國外，薪酬由第三方發(fā)放，無疑是增加薪酬透明度，保證公正的一種方式。據(jù)統(tǒng)計，薪酬管理外包的結(jié)果將取得成本下降47.4%的理想效果。4、福利和津貼。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)88金融業(yè)務(wù)外包根據(jù)外包業(yè)務(wù)的特性，金融業(yè)務(wù)外包可以分為以下幾類：一類是后勤支持服務(wù)類業(yè)務(wù)外包，包括人力資源管理、檔案管理等；第二類是專有技術(shù)性事務(wù)外包，包括信息技術(shù)、法律事務(wù)、審計事務(wù)等，該類外包事務(wù)具有專業(yè)上的特殊性，銀行本身不是這方面的專家，而利用第三方的服務(wù)可以獲得更高的服務(wù)質(zhì)量；第三類是銀行業(yè)務(wù)的部分操作環(huán)節(jié)外包，比如個人住房貸款業(yè)務(wù)、進出口貿(mào)易結(jié)算、境內(nèi)外匯款、客戶財務(wù)數(shù)據(jù)錄入信貸業(yè)務(wù)的后臺處理等工作轉(zhuǎn)移集中處理等等。在金融服務(wù)的三大行業(yè)中，各行業(yè)的外包做法是不一樣的。例如，基金管理和保險部分較為激進，已將一些屬于核心業(yè)務(wù)的職能外包。研發(fā)外包業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)89近年來由于成本突增，同時受制于知識產(chǎn)權(quán)控制，芯片制造商更多地將他們的研發(fā)需求轉(zhuǎn)移給聯(lián)盟、晶圓代工廠和第三方供應(yīng)商業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)90物流外包據(jù)日本通運公司2000年12月份對貨主企業(yè)的物流現(xiàn)狀調(diào)查，日本約70％的貨主企業(yè)將本企業(yè)的物流業(yè)務(wù)委托外部專業(yè)公司承辦，其中近30％的企業(yè)表示今后將進一步擴大物流相關(guān)業(yè)務(wù)外包的比重。從業(yè)務(wù)類別看，將運輸業(yè)務(wù)外包的比重約占90％；商品保管、裝卸業(yè)務(wù)外包的比重約占60％；捆扎、包裝的比重約占40％。其它相關(guān)業(yè)務(wù)和委托處理廢棄物外包的比重也較高。其中，將部分物流業(yè)務(wù)委托外部企業(yè)承辦的比重約為30％，全部委托承辦的約為40％。今后擬委托外部企業(yè)構(gòu)筑物流系統(tǒng)的貨主企業(yè)也逐漸增多。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)914、企業(yè)外包決策不應(yīng)外包那些利用了核心能力的業(yè)務(wù)不應(yīng)外包那些對整個業(yè)務(wù)的順利開展有決定性影響的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)不應(yīng)外包那些通過學習能使新的競爭能力和競爭優(yōu)勢形成的生產(chǎn)活動業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)92企業(yè)外包的缺憾PA咨詢公司（PAConsulting）2002年所做的一項國際性調(diào)查顯示，66%的企業(yè)對其外包合同不滿意。只有39%的企業(yè)說他們將與現(xiàn)有的外包商續(xù)約，15%的企業(yè)說他們準備將外包業(yè)務(wù)重新收歸入企業(yè)內(nèi)部。

業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)93第三方如何提高供應(yīng)鏈盈余產(chǎn)能聚集：Intel庫存聚集:通過運輸中介的運輸聚集:運輸公司集中去程和回程運輸量通過存儲中介的運輸聚集：轉(zhuǎn)運中心聚集內(nèi)向和外向運輸來提高供應(yīng)鏈盈余倉庫聚集：為小公司提供倉庫而減少自建成本業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)94第三方如何提高供應(yīng)鏈盈余采購聚集：規(guī)模效益信息聚集：eBags：降低了網(wǎng)上顧客的搜索成本應(yīng)收賬款聚集：關(guān)系聚集更低的成本和更高的質(zhì)量業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)95第三方可以通過聚集到更高水平來持續(xù)增加供應(yīng)鏈盈余。盈余增加來自產(chǎn)能、庫存、內(nèi)向或外向運輸、倉庫、采購、信息、應(yīng)收賬款或關(guān)系聚集，它們可以達到公司自己無法達到的水平。如果第三方由于專業(yè)性或?qū)W習能力擁有更低的成本或更高的質(zhì)量，它就會增加盈余。業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)96影響第三方增加盈余的三個因素規(guī)模：規(guī)模大不宜外包不確定性：需求可預(yù)測則TPL增加盈余有限資產(chǎn)專有性：如果公司所需資產(chǎn)是專用的，不能用于其他公司，那么TPL不可能增加盈余業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)97使用第三方的風險流程分離低估協(xié)調(diào)成本減少顧客、供應(yīng)商接觸喪失內(nèi)部能力和第三方權(quán)利泄漏敏感數(shù)據(jù)和信息無效的合同業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)98業(yè)務(wù)外包中的問題可能會增加企業(yè)責任外移可能會挫傷員工積極性知識產(chǎn)權(quán)問題外包企業(yè)的忠誠度問題外包商選擇問題業(yè)務(wù)外包與可擴展企業(yè)99外包決策需要考慮的問題業(yè)務(wù)方面區(qū)分核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面外包業(yè)務(wù)是否是區(qū)分企業(yè)及其競爭對手的重要因素外包業(yè)務(wù)是