怎么做好組織績(jī)效管理工作首先要說(shuō)明的是，績(jī)效管理跟諸多的管理工作一樣，遵從PDCA循環(huán)，但是，跟常規(guī)的管理工作不一樣的是，它涉及到利益，而且動(dòng)則牽扯到大部分人的利益，所以，績(jī)效管理的變革屬于企業(yè)管理中一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的環(huán)節(jié)。而績(jī)效管理管理的是誰(shuí)的績(jī)效呢？簡(jiǎn)單的，可以劃分為組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效，個(gè)人績(jī)效很好理解，每個(gè)月、每季度或者每半年公司hr對(duì)你進(jìn)行考核，考核的結(jié)果就決定了你績(jī)效工資的高低，而此處我并不對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行闡述，因?yàn)槲抑饕獜氖碌囊彩墙M織績(jī)效的管理，即對(duì)集團(tuán)型公司對(duì)所屬的子公司、分公司的績(jī)效管理。再詳細(xì)的講，一個(gè)大型的、集團(tuán)型的公司，其往往會(huì)有多個(gè)業(yè)務(wù)，因而存在許多的下屬子公司或者分公司，而這種集團(tuán)型的公司的總部，會(huì)有一個(gè)職能部門(mén)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)他們每年的績(jī)效的好壞進(jìn)行考核，從而決定他的子公司、分公司的工資總額的高低、或者是其高層領(lǐng)導(dǎo)人員的年終獎(jiǎng)的高低。整個(gè)組織績(jī)效管理的范疇，大致可包含績(jī)效指標(biāo)的選取、績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)、考核方案的宣貫、執(zhí)行或者試行、跟蹤、監(jiān)督、反饋、修繕、落實(shí)獎(jiǎng)懲等等環(huán)節(jié)，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是進(jìn)行閉環(huán)管理，至于到底劃分為多少個(gè)環(huán)節(jié)，因人而異，但是道理都是一樣的。本文屬于整個(gè)組織績(jī)效管理工作系列文章的第一篇，大抵通過(guò)上述部分對(duì)組織績(jī)效的概念做一個(gè)普及。同時(shí)，再對(duì)通常大家比較關(guān)注的績(jī)效考核指標(biāo)如何進(jìn)行選取做一個(gè)心得的分享。到底績(jī)效考核指標(biāo)該如何選擇？現(xiàn)在很多的管理類(lèi)書(shū)籍，在關(guān)于指標(biāo)選擇的時(shí)候，往往大談特談考核指標(biāo)選擇的原則，譬如簡(jiǎn)單實(shí)用、容易實(shí)行、有針對(duì)性、量化等等，但是存在最大的問(wèn)題就是不夠有實(shí)操性；講了一堆的指標(biāo)的選取的方法論，但是還是不夠清晰直白。我通俗易懂的講考核指標(biāo)的幾個(gè)確定方式：第一、平衡記分卡這個(gè)可以說(shuō)是最為復(fù)雜的考核指標(biāo)確定方式，而且還和企業(yè)的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，此處不做過(guò)深的介紹，簡(jiǎn)單地說(shuō)，通常的企業(yè)一般只會(huì)關(guān)注下面的企業(yè)一年到頭到底給自己掙了多少錢(qián)回來(lái)，僅僅關(guān)心短期的回報(bào)，從而會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期的發(fā)展存在問(wèn)題，而提出平衡記分卡的管理學(xué)大師就站在兼顧短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等角度，提出了所謂”平衡“的概念，大家了解就夠了。第二、運(yùn)營(yíng)管理此處所說(shuō)的運(yùn)營(yíng)管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)，是指公司整體層面年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督、改善的過(guò)程，往往一個(gè)公司在制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候，首先各個(gè)員工制定年度工作計(jì)劃、各個(gè)部門(mén)據(jù)此再結(jié)合雜七雜八的因素制定部門(mén)的工作計(jì)劃、然后再匯總成為整個(gè)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通常在對(duì)公司的員工、部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，就可以圍繞他們自己制定的工作計(jì)劃，根據(jù)在每個(gè)考核周期里面的完成情況進(jìn)行考核；而對(duì)組織績(jī)效而言，當(dāng)每個(gè)下屬的子分公司都據(jù)此形成了自己的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候，那么，便可以作為對(duì)其進(jìn)行考核的重要參考依據(jù)之一，很多的考核指標(biāo)便可以從中獲得。當(dāng)然，這只是獲取考核指標(biāo)的一個(gè)很好的來(lái)源之一，并不是全部。第三、過(guò)程記錄績(jī)效管理之所以稱(chēng)為績(jī)效管理，還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是日常的信息的搜集，也就是說(shuō)在公司的日常運(yùn)作當(dāng)中，根據(jù)和其他部門(mén)的溝通、根據(jù)一些定期、不定期的檢查結(jié)果，可能會(huì)突然發(fā)現(xiàn)某個(gè)指標(biāo)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有著很大的影響，雖然這種補(bǔ)缺式的完善考核指標(biāo)帶著滯后性，但是總比一直忽略這個(gè)指標(biāo)要好很多，而這個(gè)就對(duì)績(jī)效管理人員的要求比較高了，需要保持一定的敏感度，對(duì)于一些領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)中的要求、上級(jí)公司的要求、公司發(fā)展過(guò)程中所要求的需要納入考核指標(biāo)體系的內(nèi)容做好記錄，這樣子，在后續(xù)的績(jī)效考核辦法修改當(dāng)中，就可以作為很好的依據(jù)。當(dāng)然，考核指標(biāo)的來(lái)源方式，并不局限于上述幾種，但是績(jī)效管理的工作難點(diǎn)之一，就是他并不是一個(gè)部門(mén)說(shuō)了算，需要高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，更需要整個(gè)公司大部分部門(mén)的共同參與，而這個(gè)關(guān)于績(jī)效管理中通常存在哪些問(wèn)題，將在下文中進(jìn)行講解。績(jī)效評(píng)價(jià)中常見(jiàn)的問(wèn)題績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性是每個(gè)組織追求的目標(biāo)。但由于種種主客觀因素的影響，組織在績(jī)效評(píng)價(jià)工作中難免遇到各種各樣的問(wèn)題。其中最常見(jiàn)的問(wèn)題有兩種，一種是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題，另一種是評(píng)價(jià)主體主觀上的一些誤區(qū)。為了保證績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，我們必須要對(duì)評(píng)價(jià)中常見(jiàn)的問(wèn)題予以重視，并盡可能規(guī)避。一、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題主要包括以下幾種。（1）評(píng)價(jià)目的不明確。有一些組織對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的認(rèn)識(shí)不清，只是將績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)作一項(xiàng)不得不完成的工作，為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，而不是將績(jī)效評(píng)價(jià)看作是組織提高管理水平和績(jī)效水平的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)原本具有的功能和作用得不到有效的發(fā)揮。（2）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失。通俗地講，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)解決的是對(duì)具體評(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行等級(jí)劃分的問(wèn)題，即目標(biāo)值完成到什么程度，是“優(yōu)秀”“良好”還是“一般”。針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)內(nèi)容制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)比較繁瑣的工程，因此許多組織省去了這一環(huán)節(jié)。但由于缺乏客觀統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)主體在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)只能憑借主觀判斷或個(gè)人喜好，這導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)同一評(píng)價(jià)內(nèi)容看法不一，進(jìn)而使被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生不公平感，甚至影響整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（3）評(píng)價(jià)周期不合理。有些組織的評(píng)價(jià)周期過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致有些短期的績(jī)效問(wèn)題無(wú)法被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決；而有些組織的評(píng)價(jià)周期過(guò)短，導(dǎo)致管理成本過(guò)高，組織成員抵觸。關(guān)于如何科學(xué)設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問(wèn)題，本章第四節(jié)將詳細(xì)講解。（4）評(píng)價(jià)方法選擇不當(dāng)。績(jī)效評(píng)價(jià)的方法多種多樣，但每一種方法都有其適合評(píng)價(jià)的內(nèi)容。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，組織要注意根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)來(lái)選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法。然而，在管理實(shí)踐中，許多組織忽視評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)方法的契合，試圖用一種方法“畢其功于一役”，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)衡量的偏差。本章第五節(jié)將對(duì)評(píng)價(jià)方法進(jìn)行詳細(xì)講解。（5）評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用不充分?？?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效的如實(shí)反映，能夠體現(xiàn)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作態(tài)度、行為和結(jié)果。如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用到薪酬發(fā)放、職位晉升、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等人力資源管理決策中，績(jī)效評(píng)價(jià)工作就會(huì)流于形式。二、評(píng)價(jià)主體誤區(qū)評(píng)價(jià)主體誤區(qū)是指在績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中由于評(píng)價(jià)者主觀原因?qū)е碌恼`差、偏見(jiàn)和錯(cuò)誤。這些誤區(qū)的存在既會(huì)影響績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性，又可能危害上下級(jí)的關(guān)系。因此，管理者要充分認(rèn)識(shí)這些誤區(qū)，并采取一定的措施規(guī)避。（一）常見(jiàn)的評(píng)價(jià)主體誤區(qū)常見(jiàn)的評(píng)價(jià)主體誤區(qū)一般有以下九種。1．暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)（haloeffect）是指評(píng)價(jià)者受到評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)別特性影響，形成對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的整體印象，是一種以偏概全的認(rèn)知偏誤。暈輪效應(yīng)在我們的日常生活中經(jīng)常發(fā)生，人們往往有根據(jù)某一局部印象得出整體印象的傾向。例如，某位管理者對(duì)下屬的某一績(jī)效要素（如“口頭表達(dá)能力”）的評(píng)價(jià)較高，導(dǎo)致其對(duì)該下屬其他績(jī)效要素的評(píng)價(jià)也較高。同樣地，下屬一般會(huì)對(duì)那些和顏悅色、比較客氣的上級(jí)有好感，雖然這樣的上級(jí)工作能力也許不強(qiáng)，但下屬往往傾向于給予這樣的上級(jí)較高的評(píng)價(jià)。2．邏輯誤差邏輯誤差（logicerror）指的是評(píng)價(jià)者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡(jiǎn)單的推理方法而造成的誤差。例如，很多人認(rèn)為“社交能力與談判能力之間有很密切的邏輯關(guān)系”，于是，評(píng)價(jià)者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)依據(jù)“既然社交能力強(qiáng)，談判能力當(dāng)然也強(qiáng)”而對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出可能存在偏差的評(píng)價(jià)。3．寬大化傾向?qū)挻蠡瘍A向（leniencytendency）是指評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所做的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績(jī)。寬大化傾向產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。（1）評(píng)價(jià)者為了保護(hù)評(píng)價(jià)對(duì)象，避免留下不良績(jī)效的書(shū)面記錄，不愿意嚴(yán)格地評(píng)價(jià)；（2）評(píng)價(jià)者希望本部門(mén)員工的業(yè)績(jī)優(yōu)于其他部門(mén)員工的業(yè)績(jī)；（3）評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏自信心，想盡量避免引起評(píng)價(jià)爭(zhēng)議；（4）評(píng)價(jià)要素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確；（5）評(píng)價(jià)者想要鼓勵(lì)工作表現(xiàn)有所提高的評(píng)價(jià)對(duì)象。在寬大化傾向的影響下，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生極大的偏差。具體而言，對(duì)績(jī)效出色的評(píng)價(jià)對(duì)象來(lái)說(shuō)，他們會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)果產(chǎn)生不公平感，從而影響其工作積極性。對(duì)于績(jī)效較差的評(píng)價(jià)對(duì)象來(lái)說(shuō)，一方面，由于他們無(wú)法了解自己需要提高哪一方面的績(jī)效，導(dǎo)致其無(wú)法進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，只能維持現(xiàn)狀；另一方面，由于他們的績(jī)效評(píng)價(jià)記錄較好，即使管理人員想解雇他，也會(huì)由于缺乏理由而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。4．嚴(yán)格化傾向嚴(yán)格化傾向（strictnesstendency）是指評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)有過(guò)分嚴(yán)格的傾向。嚴(yán)格化傾向產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。（1）評(píng)價(jià)者對(duì)各種評(píng)價(jià)因素缺乏足夠的了解；（2）懲罰頑固的或難以對(duì)付的評(píng)價(jià)對(duì)象；（3）促使有問(wèn)題的員工主動(dòng)辭職；（4）為有計(jì)劃的裁員提供證據(jù)；（5）減少憑業(yè)績(jī)提薪的員工的數(shù)量；（6）遵守組織的規(guī)定（組織不提倡管理者給出高評(píng)價(jià)）。如果管理者對(duì)整個(gè)部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，則其部門(mén)的員工在加薪和晉升方面都將受到影響；如果對(duì)某一特定員工的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，則有可能受到該員工的指控。因此，管理者必須采取措施避免上述情況的發(fā)生。5．中心化傾向中心化傾向（centraltendency）是指評(píng)價(jià)者對(duì)一組評(píng)價(jià)對(duì)象做出的評(píng)價(jià)結(jié)果相差不多，或者都集中在評(píng)價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的差距較小。例如，在圖示量表法中，雖然設(shè)計(jì)者規(guī)定了從第Ⅰ到第Ⅴ的五個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)，然而管理者很可能會(huì)刻意避開(kāi)最高的等級(jí)（第Ⅴ等級(jí)）和最低的等級(jí)（第Ⅰ等級(jí)），將大多數(shù)評(píng)價(jià)對(duì)象都評(píng)定在第Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ這三個(gè)等級(jí)上。中心化傾向產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。（1）人們往往不愿意做出“極好”“極差”之類(lèi)的極端評(píng)價(jià)；（2）對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象不夠了解，難以做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；（3）評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏自信心；（4）評(píng)價(jià)要素的說(shuō)明不完整，評(píng)價(jià)方法不明確；（5）有些組織要求評(píng)價(jià)者對(duì)過(guò)高或過(guò)低的評(píng)價(jià)寫(xiě)出書(shū)面鑒定，以免引起爭(zhēng)議。6．首因效應(yīng)首因效應(yīng)（primacyeffect），亦稱(chēng)第一印象誤差，是指評(píng)價(jià)對(duì)象在初期的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)其以后的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生延續(xù)性影響。例如，某員工在剛剛進(jìn)入某個(gè)部門(mén)之初工作熱情很高，很快取得了良好的業(yè)績(jī)，給他的上級(jí)留下了深刻的印象。然而，該員工實(shí)際上在整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作績(jī)效并不是很好，但上級(jí)還是根據(jù)最初的印象給了他較高的評(píng)價(jià)。7．近因效應(yīng)近因效應(yīng)（recencyeffect）是指評(píng)價(jià)對(duì)象在績(jī)效評(píng)價(jià)周期最后階段的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)其在整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的績(jī)效表現(xiàn)的影響較大。例如，許多組織的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為一年，當(dāng)評(píng)價(jià)某一具體的評(píng)價(jià)要素時(shí)，評(píng)價(jià)者很難回想起評(píng)價(jià)對(duì)象在整個(gè)評(píng)價(jià)周期中與該評(píng)價(jià)要素相關(guān)的行為與結(jié)果，評(píng)價(jià)者往往對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的近期行為表現(xiàn)記憶較為清晰并據(jù)此做出評(píng)價(jià)，這便造成了近因效應(yīng)。此外，評(píng)價(jià)對(duì)象往往也會(huì)在評(píng)價(jià)之前的幾天或幾周里表現(xiàn)積極，試圖給評(píng)價(jià)者留下深刻印象。8．評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)組織行為學(xué)理論指出，當(dāng)以某人所在的團(tuán)體特點(diǎn)為基礎(chǔ)對(duì)某人進(jìn)行判斷時(shí)，就稱(chēng)評(píng)價(jià)受到了刻板印象（stereotyping）的影響。也有人使用“評(píng)估者使用隱含人格理論”來(lái)指代這種現(xiàn)象。在這里，我們將之稱(chēng)為“評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)”。評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)是指評(píng)價(jià)者在進(jìn)行各種評(píng)價(jià)時(shí)，可能在評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛(ài)好等方面存在偏見(jiàn)，或者偏愛(ài)與自己的行為、人格特征相近或私人關(guān)系較好的人。組織應(yīng)通過(guò)開(kāi)展評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)，使評(píng)價(jià)者盡量拋棄個(gè)人偏見(jiàn)，進(jìn)行公正客觀的評(píng)價(jià)。9