作為企業管理體系中的重要組成部分，企業的全面預算管理要以企業明確戰略規劃經營目標的完成為出發點的。與此同時，對發現的問題-思考問題-處理問題-提管理者理水平，都是基于全面預算管理的過程中的，企業自身的管理能力和管理機制逐步完善和優化。依據企業全面預算管理的全流程，從預算管理、費用預算審批、預算執行、費用預算考評四個方面論述與分析管理方法存在的問題，從而明確提出相對應解決措施。一、戰略與全面預算之間的關系簡述企業的關鍵意義在于企業的發展戰略是保證企業健康穩定發展。全面預算管理的目的是確保企業各種資源合理安排和計劃，最大限度地做到協助企業節約成本、完成收益最大化的效果，二者緊密聯系，缺一不可，主要體現在以下幾方面。（一）全面預算開展的起點是戰略導向企業戰略管理是企業根據自己的核心競爭力制定的確保其長遠發展的建設規劃，都是企業在生產運營活動中的重要發展前景。科學合理切實可行的戰略發展規劃能夠起到指引功效，確保企業在激烈的競爭市場中找到方向。（二）全面預算要想更好地開展一定要做好發展戰略具體指導，依據戰略發展規劃，合理布局企業內部的各種資源。具體而言，全面預算管理工作的意義取決于戰略導向。如果想順利推進該發展戰略，就必須有一個全方位的費用預算來支撐。全面預算管理是發展戰略可視化工具中不可或缺的一部分。大力實施全面預算管理，企業可以更科學地區劃資源，完成對企業整個過程的動態監管。市場經濟和管理方法活動，使各種存在的不足在，根據對全面預算管理的評價和點評，能夠在第一時間發覺企業的發展戰略，為企業發展進一步調節戰略發展規劃給予重要環節。（三）二者之間可以進行有效對接調整為了確保企業可以充分運用戰略導向管理與全面預算管理的重要意義，平衡記分卡可用于連接二者。該架構還可以在會計層面、顧客層面和管理流程層面開展搭建，之后在費用預算方面開展溶解，可以確保企業的進一步改善，處理內部結構費用預算機構不緊問題，確保二者的有機結合。二、全面預算管理的作用（一）明確工作目標全面預算管理可以知道企業方面與單位層級的工作規劃，并且以費用預算考核標準的方式貫徹到實際單位，使單位企業員工意識到崗位工作職責與部門目標之間的關系及其努力方向，最后高效率進行。（二）促進各部門工作的協調開展全方位預算管理方法能將各個方面的工作中列入統一的方案，推動各部門中間預算的互相配合平衡。比如，在依據銷售數據分析明確生產量制度下，生產制造預算應該根據市場銷售預算做出調整，物資采購預算一定要和生產制造預算相連接。（三）加強對日常運營活動的管控在預算實施過程中，各部門也可以根據預算考核標準操縱業務流程活動，剖析預算和實際狀況的誤差，從而開展有針對性地調節，清除薄弱點，減少預算偏差率，完成對日常活動的有效管理。（四）有利于完善績效考核制度管理方法部門核準的預算指標值是檢驗部門業績考核的關鍵所在對策。企業在開展績效考核時，應該根據預算執行結果，對預算偏差率、實際效果、工作責任心等方面進行科學點評，導出量化分析結論，保證責任追究制度、激勵約束機制。因而，科學的開展全方位預算管理方法有利于企業健全績效考核體系。（五）可以科學地整合公司內部的各類資源在發展戰略帶領下，全面預算管理能使公司從全局立場匯總本身的發展理念，從而合理控制內部結構全部工作階段。根據對公司內部結構各種各樣資源開展綜合區劃，如確立全面預算管理指標考評義務，能有效利用公司內部結構資源，以達到控制公司的效果。三、國有企業全面預算存在的問題（一）預算目標與戰略不統一企業的發展戰略目標是企業的行動指南，企業的一切運營管理活動都應該以發展戰略目標實現為第一要務。結合實際，許多企業太過關心個人利益，把短期運營活動和經濟情況作為頭等大事，而忽略了企業的持續經營目標，這導致企業的短期內預算目標，與企業長遠發展戰略和計劃無法配對，有時候甚至沒法融洽，彼此矛盾。（二）預算內容不完整經營預算是財務計劃，其整體性立即體現了企業的總體費用預算成效。財務計劃是體現經營情況、經營業績、資產收入支出等費用預算。一般以使用價值的方式體現企業的經營預算成效。企業在編制預算時，更多地關心財務指標分析，而忽略非財務指標，側重于關心財務計劃和經營預算，而忽略重點費用預算和戰略預算，無法統籌考慮，造成全面預算管理不完善。（三）預算編制過程中可能存在的問題在企業預算管理環節中，需要注意下列三個方面：首先，企業未建立有關費用預算或預算體系不完善，全面預算管理總體目標不科學，可能造成欠缺必需的管束或一味的運營活動；其次，企業雖建立了管理制度，但預算管理與企業具體生產運營活動和企業發展戰略脫軌，造成費用預算行不通或形式化；最后，預算管理所采用的方式不合理、不科學、不靈敏，片面強調預算指標的剛度，造成預算管理一開始就存在一定的缺點，之后就沒法執行。（四）預算審批過程中可能存在的問題在企業的全面預算管理環節中，盡管申請流程是最少的，卻也擁有重要產生的影響。假如企業審核不嚴謹，會導致下一步工作的專業性不正確。從總體上看，這一過程中可能發生的難題包含下列兩方面：一是企業并未建立和完善的費用預算審批程序，有關管理者欠缺必需的專業知識，造成只“批”不“審”，卻不能起到成本控制作用；二是審批權操縱不緊，造成并沒有相對應權限人私自審核。（五）預算執行過程中可能存在的問題預算執行是全面預算管理的關鍵流程。企業在開展難題鑒別時，應注意下列兩點：一是在全面預算管理執行前期，企業管理人員沒注意到預算計劃的科學溶解，沒有把企業的全面預算管理目標分解為單位預算目標。在費用預算目標分解環節中，分解目標的可測性、可操作性和統一性無法得到確保；二是為了確保企業的健康發展。在全面預算管理中，企業應嚴格落實責任體制，區劃各個部門的責任與義務，真正貫徹到企業全面預算管理通過調研擔當和區劃各個部門的責任與義務。要密切關注企業有關部門分工不清楚、責任追究不力的潛在性難題。（六）預算考核過程中可能存在的問題預算實施的考核是保障預算管理方法成功開展的前提條件。在發現問題的時期，要了解下列兩方面：一是企業沒有創建預算考核體系；二是企業創建的預算考核體系不合理、不科學，沒有完全具有監管、定期檢查意見反饋的功效。四、企業全面預算管理的優化（一）基于戰略導向預算目標的確定和傳統預算對比，戰略導向預算管理方法最為明顯的特點就是預算總體目標不但關心傳統預算指標值，并且更加重視非財務指標。因而，文中覺得應當從平衡記分卡的視角來決定預算總體目標，這也是金融業方面的難題。第一，分辨企業規劃的營業收入預算，根據客戶營業成本的高速發展和未來管理能力，逐步完善企業的營業收入總體目標。主營業務成本預算一般采用銷售額百分數法編寫，剖析之前年度主營業務成本與銷售額的比例，作為主營業務成本預算編制。市場成本預算需要根據企業進行編寫。收入預算，來確認完成收益總體目標要多少市場成本。人力成本預算通常是根據客戶工作的人員情況及歷年的工資待遇，研究將來一年人力成本增長狀況，以此作為基本編寫人力成本預算，將人力成本預算細分化溶解在各個工作部門。第二，顧客層面。消費者是決定企業經濟效益的重要因素。顧客層面預算規定根據客戶的產品定位客戶滿意度，分辨企業所涉及的市場領域內的特性，科學研究行業發展趨勢，考慮到企業未來發展總體目標。顧客層面可以從潛在用戶總數、消費者投訴處理率、宣傳策劃頻次等多個方面編寫。第三，管理流程層面。在管理流程層面，企業需要從宏觀上整體規劃企業的總體發展戰略規劃，融合各個部門的運營情況制定與企業發展相符的預算指標值。例如，企業A在提升管理流程以前，闡述了企業經營管理過程的各種缺點，去除了非升值階段，設立了高效率的管理流程。管理流程維度分析管理制度是否有效融合企業戰略目標操縱重要環節，預算管理方法是不是根據業務流程優化達到發展戰略規定。第四，學習與成長。學習與成長的層面是考核企業員工的學習程度與員工的水準。員工成長了，企業經營管理實際效果才可以平穩。例如企業A這一層面的指標值，關鍵剖析企業員工花費、招聘費用等預算。（二）優化全面預算的組織體系企業需要貫徹落實各個人員的組織架構管理規范，融合企業具體特性設定一套嚴謹組織架構，確保預算工作中更具有公信力。企業要全面剖析各種外部環境相關因素，優化各個部門工作，從總體上看，預算機構必須分成管理層、日常管理者和決策層。首先，確定制定預算。企業需要在股東會下開設全方位預算管委會。作為預算管理方法的最高級領導者，全方位預算管理人員將處在預算管理組織的主體地位。由企業總經理及各部門領導構成，融洽各個部門間的預算矛盾，降低內部結構預算耗費的難題。預算管委會承擔剖析預算編制方式、標準和流程，核查預算議案，按時剖析預算實施情況，決議預算評價方案。其次，設置預算的日常管理方法。預算事務中心必須追蹤具體預算事宜，歸納各個部門的預算管理意見，產生預算議案，監管預算的實施情況，按時編寫數據分析報告，承擔預算考核等日常管理方面。再次，確立日常預算實行的工作職責。在預算管理的過程中，各個部門以預算執行部門為崗位職責，嚴格執行預算指標值貫徹落實自身的預算管理規范，以預算指標值為事業；在預算實施過程中，還要融合市場環境產生的影響來判定預算是否要調節；預算實行后，相互配合預算考核，獎罰。最后，提升企業內部全體員工的基礎知識。企業應強化對預算管理方法的認知，使企業員工對預算工作中產生精確的認識與理解，防止企業員工不夠重視預算工作中問題，危害企業發展。企業需要提升對企業員工預算相關知識的推廣，激勵員工掌握預算管理方法具體要求和參加預算工作中的積極性。企業的管理者必須產生對預算管理工作的精確了解，積極開展預算管理方法，以達到人人參與預算效果。（三）改進基于戰略導向的全面預算編制企業在編寫預算時，針對不同費用應當選擇不同的方式。這些不會造成比較大范疇的支出，可采取固定不動增加量預算方式進行，并可參考以往具體數據信息調整預算；針對動態性預算，企業可以采取彈力預算來編寫，如運營預算中銷售業務預算和產品成本預算。企業在編寫本年度預算時，可以采取翻轉預算的辦法，依據月度與一季度對預算作出調整，并結合實際情況逐步完善預算計劃方案。翻轉預算方式適用企業戰略里那些繁雜的方案。結合企業預算編寫，大家可以采取“近細遠粗”的方式。企業可以直接編寫本年度預算，再編寫一季度預算，最終編寫月度預算。編寫一季度預算時，依據月度計算出來的實施情況，剖析預算實行實際效果，適時調整下一季度預算的思路。在編寫預算時，還應將近期目標和長遠目標高效地結合在一起，并結合實際情況隨時隨地調節，這也有助于企業的順利推進完成預算的發展戰略。企業在編寫全方位預算時，可以采取由上而下的辦法。企業高層住宅會依據戰略規劃經營計劃對成本預算開展溶解，再由財務部編制預算，然后將編寫好一點的費用預算發送給各個部門，各個部門會根據自己的情況進行合理的調節，最終上傳至財務部。財務部審核后，再傳遞給企業最管理者理層審核。管理層審批后，可按照計劃執行。這可以最大限度地確保總體費用預算布局的合理化，還可以確保戰略導向朝著目標前進。（四）加大基于戰略導向的全面預算執行管控力度在企業根據戰略導向的全方位預算編寫應貫徹到落實措施中，可以采取剛柔并濟的辦法。針對企業的折舊費、攤銷費和經濟往來，必須使用剛度預算標準；為企業發展、市場拓展，應使用彈力預算標準，但預算應設置在一定的監控范圍內，在充分預算的實行中，企業應使用事前控制、事中控制和事后控制的基本原則。在事前控制層面，企業應依據對實際運營活動的解讀，確立是否滿足預算計劃方案要求的要求，假如不合乎，則結合實際情況做出調整；在過程管理層面，企業一定要做好預算執行過程中的差別，找到差距的緣故，對差別進行合理剖析。假如是部門或企業員工的難題，部門或企業員工要遭受一定程度的懲罰。假如預算編寫發生誤差，應根據實際情況對預算作出調整。在事后控制層面，企業要查預算實施的總體情況，保證總體預算總體目標可以充分發揮具體功效，推動總體預算目標順利推進。（五）提高企業員工的預算管理素質一是，企業需要創建全方位預算管理方法的長效機制，對于財務部和各個部門預算管理工作的薄弱點開展查賬。針對財務部，企業要注重預算編制與預算監管的專業知識；針對各個部門來講，企業應關鍵提高對全方位預算管理的理解，以及對于預算數據采集、運算搜集的素質。二是，全方位預算管理的核心是常態、系統化。企業能夠按季對各個機構進行逐批、有目的性的工作中。在我國，企業可以采取項目教學法，為單位給予高效的參