XX彩電的采購管理研究 2015年03月

XX彩電的采購管理研究作者姓名學院名稱指導教師答辯委員會主席申請學位學科專業學位授予單位論文答辯日期

ResearchonpurchasingmanagementinxxcolorTVCandidateName：SchoolorDepartment:FacultyMentor:Chair,ThesisCommittee：DegreeApplied:Major：Degreeby:TheDateofDefence：XX彩電的采購管理研究XX彩電的采購管理研究北京理工大學

北京理工大學工商管理碩士（MBA）學位論文PAGEVI研究成果聲明本人鄭重聲明：所提交的學位論文是我本人在指導教師的指導下進行的研究工作獲得的研究成果。盡我所知，文中除特別標注和致謝的地方外，學位論文中不包含其他人已經發表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得北京理工大學或其它教育機構的學位或證書所使用過的材料。與我一同工作的合作者對此研究工作所做的任何貢獻均已在學位論文中作了明確的說明并表示了謝意。特此申明。 簽名： 日期：關于學位論文使用權的說明本人完全了解北京理工大學有關保管、使用學位論文的規定，其中包括：①學校有權保管、并向有關部門送交學位論文的原件與復印件；②學校可以采用影印、縮印或其它復制手段復制并保存學位論文；③學校可允許學位論文被查閱或借閱；④學校可以學術交流為目的,復制贈送和交換學位論文；⑤學校可以公布學位論文的全部或部分內容（保密學位論文在解密后遵守此規定）。 簽名： 日期： 導師簽名： 日期：

摘要當今世界，隨著貿易全球化的進程加快，以及信息技術和計算機網絡的飛速發展，企業面臨著全新的經營環境，對于企業而言，既是發展的機遇，也是嚴峻的挑戰。企業如何發揮優勢，在國內外市場競爭中占據一席之地，成為各個企業關注的焦點。在企業的運作模式中，企業對協同發展以及整體運作的要求也越來越高，因此形成了供應鏈管理。在供應鏈管理中，采購作為企業經營管理的重要環節，其多樣性也就體現出來。如何消除企業無效庫存、最大限度地消除浪費、保證生產的前提下降低生產成本，從而獲得最大利潤，將是關系到企業未來發展的重要環節，越來越引起企業管理者的重視。在我國家電行業逐漸趨于成熟的背景下，家電業的競爭也因產能的不斷擴大而日趨激烈，并成為目前國內競爭最激烈的行業之一。XX公司作為家電行業的后起之秀，如今發展成為我國彩電大王，并作為我國民族工業的一面旗幟成功地捍衛了民族工業的地位。但是，在當今社會，面對激烈的國內外競爭形勢，XX公司如何形成核心競爭力，獲得持續發展的動力，將是XX公司管理者面臨的一大難題。論文首先收集關于電視行業發展現狀、供應鏈管理理論以及采購管理理論的資料，并進行閱讀理解。其次，進行歸納總結。對XX彩電采購管理的現狀及存在的問題、原因分析、優化措施等等，進行歸納總結，便于提煉出一套完善合理又適合該公司的解決辦法，發現XX采購管理存在采購成本增加；采購策略的缺乏；供應商的關系管理的缺失；庫存管理落后等問題，分析問題形成的主要原因為缺乏供應商管理的科學方法；采購管理人員素質不高；采購流程導向不明確；信息化水平落后等等。再次，對各類歸納總結出的內容對比、分析、篩選，然后進行合理的整合。最后，進行修改完善和補充，從加強對供應商的管理；提高采購質量；縮短采購周期；優化庫存管理方法；打造快速反應供應鏈體系五個方面得出真正適合問題實際的解決對策。關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；庫存管理；XX彩電

AbstractIntoday'sworld,

trade

globalization

andtherapid

developmentofinformationtechnologyandcomputer

networks,

enterprisesarefacedwith

thenewoperatingenvironment,

competition,

economicglobalization,

diversificationofuserneeds,

totheenterprise,

isanopportunityofdevelopment,

itis

aseverechallenge.

Howto

givefullplaytotheadvantagesof

enterprises,

tooccupy

aspaceforoneperson

inthedomesticandinternationalmarketcompetition,becomethefocusofvariousenterprises.

In

themodeofoperationofenterprises,enterprises

aremoreand

the

coordinateddevelopment

andtheoverall

operationofthe

higherdemands,

thus

forminga

supplychainmanagement,

the

supplychainmanagement,

procurementmanagement

asanimportantpartofenterprisemanagement,

isattractingmoreandmore

attentiontoenterprisemanagers.Purchasing

asanimportantpartof

thedailyeconomic

activitiesintheenterprise,underthemodeofsupplychainmanagement,

diversityof

procurement

isreflected.

Howtoeliminatethe

enterprise

inventoryinvalid,

tomaximizetheeliminationofwaste,

which

reducestheproductioncost

underthepremiseoftheproduction,

soasto

getthemaximumprofit,

isanimportantlink

inrelationtothefuturedevelopmentofenterprises.AsChina'shouseholdelectricalappliance

industryleader,

Changhong,

aftertwentyyearsofdevelopment,

inChina'shouseholdelectricalapplianceindustrytendstobematuregradually

background,

householdelectricalapplianceindustrycompetitionisalso

dueto

thecontinuousexpansionofproductioncapacity

isbecomingmoreandmoresevere,

andbecomeoneof

the

mostcompetitiveindustry.

Changhong

Company

asahouseholdelectricalapplianceindustryofthebrightyoungergeneration,

nowdevelopedinto

China'scolorTV

tycoon,

andasChina's

nationalindustrybanner

successfully

defendednational

industrystatus.

However,

intoday'ssociety,

facingthe

fiercecompetitionathomeandabroad

situation,

Changhong

howtoformcore

competitiveness,

gainmomentumforsustainabledevelopment,

willbe

achallengefor

Changhong'smanagers.Thepaperfirstcollectedaboutdevelopmentstatus,theTVindustrysupplychainmanagementtheoryandthetheoryofpurchasingmanagementinformation,andreadingcomprehension.Secondly,summarize.OnthecurrentsituationofChanghongcolorTVpurchasemanagementandtheexistingproblems,causeanalysis,optimizationmeasuresandsoon,aresummarized,easytoextractasetofperfectandreasonableandsuitableforthecompany'ssolutions,foundthatChanghongprocurementmanagementinprocurementcostsincrease;procurementqualityislow;theprocurementcycleistoolong;theproblemsofinventorymanagementfallsbehind,themainreasonfortheformationofthelackofscientificanalysismethodforsuppliermanagement;procurementmanagementpersonnelqualityisnothigh;theprocurementprocessorientedisnotclear;theinformationlagsbehind.Onceagain,allkindsofsummariesthecontentcomparison,analysis,screening,andthencarriesonthereasonableintegration.Finally,modifythesupplementandperfect,fromthestrengtheningofthemanagementofsuppliers;improvethequalityofprocurement;shortentheprocurementcycle;optimizationofinventorymanagementmethods;tobuildthefiveaspectsofquickresponsesupplychainsystemthatreallysuitableforpracticalsolutions.Keyword:

supplychainmanagement;

purchasingmanagement;

inventorymanagement

目錄第1章 緒論 11.1 研究背景及意義 11.1.1 研究背景 11.1.2 研究意義 11.2 我國彩電制造行業發展現狀 21.3 國內外研究現狀綜述 51.3.1 國外研究現狀 51.3.2 國內研究現狀 61.4 本文的主要內容及思路框架 7第2章 供應鏈管理及采購管理的理論綜述 92.1 供應鏈管理理論綜述 92.1.1 供應鏈的含義及結構 92.1.2 供應鏈管理及其特點 102.2 采購及采購管理理論綜述 112.2.1 采購與采購管理的定義 112.2.2 采購管理與企業競爭力的關系 112.3 供應鏈管理下的采購管理 122.3.1 供應鏈管理下的采購方式 122.3.2 供應鏈管理下采購管理的內容 132.3.3 供應鏈管理下采購管理的特點 14第3章 XX彩電采購管理現狀 163.1 XX彩電簡介 163.2 彩電采購管理現狀 163.2.1 采購組織結構和2012年采購狀態匯總 163.2.2 采購流程 193.2.3 采購管理的運作 203.3 XX彩電采購模式轉變趨勢 203.4 XX彩電采購模式的局限性 21第4章 XX彩電采購管理的問題診斷 234.1 XX彩電采購管理的問題 234.1.1 采購成本增加 234.1.2 采購策略的缺乏 234.1.3 供應商的關系管理的缺失 244.1.4 庫存管理落后 244.2 XX彩電采購管理問題存在的原因分析 254.2.1 缺乏供應商管理的科學方法 254.2.2 采購管理人員素質不高 254.2.3 采購流程導向不明確 264.2.4 信息化水平落后 26第5章 XX彩電采購管理的優化措施 275.1 加強對供應商的管理 275.1.1 建立供應商評價指標體系 275.1.2 完善供應商管理的具體措施 295.2 提高采購質量 315.2.1 改善質量管理體系 315.2.2 重視對采購人員的培訓 315.3 縮短采購周期 315.3.1 優化采購流程 315.3.2 建立采購信息集成系統 325.4 優化庫存管理方法 325.4.1 采用EPR庫存管理系統 325.4.2 優化VMI進行庫存管理 335.5 打造快速反應供應鏈體系 335.5.1 加速推進組件化和本地化的采購 335.5.2 關鍵物資和新型物資的定期分析 33第6章 結論與展望 356.1 結論 356.2 展望 35參考文獻 37致謝 39

北京理工大學工商管理碩士（MBA）學位論文PAGE21緒論研究背景及意義研究背景隨著我國加入WTO，一切都要遵循這國際規則，同時全球經濟一體化的大勢所趨，這些都要求作為企業一項大支出的采購，再也不能固守就有的采購模式，而是從全局出發，以節約開支為考慮的先決條件，改革現在的采購制度，適度的開放采購市場，只有這樣才能增強我國企業的競爭力，同時又降低我國企業的采購成本。采購是通過交換方式獲取生存和生產資料的一種商業行為，在人類社會發展到社會分工和交換的階段時就已經出現了。作為生產性組織的購買生產資料的業務，采購管理也一直是企業管理的一項重要內容。隨著社會分工和生產專業化程度的提高，采購在企業經營活動和社會經濟系統中的作用也越來越重要。對于電視行業來說，由于平板電視時代的到來，電視業加快新產品的更新換代的步伐，采購管理優化作為價值鏈的一個重要組成部分，由公司管理層的重視。XX公司提出培訓采購管理能力作為企業核心競爭力的構建。它的電視產業，不僅帶來了更加激烈的市場競爭，也為廠家成本控制提出了更高的要求按時交貨能力。在電視生產企業中，采購成本要占總成本的40％-60％左右，因此，采購具有利潤杠桿的作用。[1]采購的速度和效率會直接影響到企業是否能及時響應客戶的需求，采購成本的高低會影響到最終產品的價格和整條供應鏈的獲利情況，其重要性非常明顯。研究意義在供應鏈管理，采購七適當做：選擇正確的源，質量好，價格合適，正確的數量，正確的時間，以合適的成本。傳統的企業管理體制和運作模式的影響，“大”，“小”的思想非常嚴重，“自己動手”的封建思想的企業成為一個封閉的系統，開放的全球制造和供應鏈管理遠。[2]傳統庫存和采購，多個供應來源，注重價格，與供應商的競爭更多的合作采購模式越來越不利于企業的發展。電視制造業，在供應鏈管理環境下，企業應加強實施有效的采購管理的整體競爭力，有必要選擇供應商的質量管理，質量和成本控制，采購人員，在工藝方面，組織和企業的采購決策，采購模式，技術作出重大改進管理與信息。因此，今天的供應鏈管理越來越受到重視，研究XX電視采購管理，企業在市場中提高競爭力的生存和現實意義，同時，對彩電制造行業的未來發展方向，提供借鑒，因而也具有重要的理論意義。我國彩電制造行業發展現狀我國彩電生產剛起步時，只有天津通廣電視機廠一條彩電生產線。經過20多年的努力，我國的彩電行業已經得到長足的發展，目前已經擁有將近90家彩電整機生產企業、近20家彩管生產企業和幾百家零部件配套企業，形成了彩電、彩管、元器件一體化的完整工業體系。根據20世紀我國彩電產品技術水平所處的不同階段，我國彩電行業的發展歷史大致可以劃分為以下四個階段：第一階段--70年代末80年代初：零配件組裝與產品模仿階段；第二階段--80年代中后期：零配件自主生產和局部產品設計及功能調整階段；第三階段--90年代早期中期：企業自主研發產品不斷創新階段；第四階段--90年代末至20世紀末：由于大規模集成電路的發展，以及計算機和數字技術的應用，彩電技術也發生巨大變化，這一時期國產品牌基本取代外資品牌占據主導地位。當前，我國家電行業中，主導產品空調、冰箱、洗衣機、彩電的內銷和全球產量受人口、經濟、技術和法律政策的影響，具體表現在：(1)人口中國是世界上人口最多的國家，但分布不均，收入差距也為每一個偉大的地方，導致家電市場發展不平衡，在一定程度上，從可持續發展的角度是不利于他們的平衡。(2)經濟當中國加入WTO，國內家電企業開拓國際市場將有一個很好的機會。因為它意味著我們可以在一個公平的發展，開放的競爭環境，對中國家電企業的出口將帶來巨大的推動。康佳集團總經理陳維榮，曾經表示，“中國加入WTO將有助于消除中國的出口產品，對外貿易壁黃，和電子巨頭不可能在中國市場獲得更多的優惠政策，它增加了我國國內市場的競爭力。”[3](3)技術信息技術的不斷發展，通過技術升級帶動其他產業也正在改變。電器不斷應用高新技術，如數字技術，模糊技術，信息技術，不斷引進新技術，使產品不斷加速替代率，可滿足不同消費群體的需求和他們的家人到一定程度，同時引入一種新的消費觀念，創建一個新的消費領域，新的消費熱點的形成。但主要的問題是，中國的家電企業普遍缺乏核心技術和自主知識產權，產業升級滯后相比日本，歐美發達國家有很大差距，這也造成了一個瓶頸，在中國家電行業的發展。近年來，我國的智能，高端，綠色技術創新等方面，堅持向液晶面板，上游壓縮機，等，實現了穩步增長，企業的競爭力有了很大的提高。(4)法律政策從1998年開始，隨著一系列擴大內需的消費政策的出臺，耐用消費品，包括家電在內，已被列入個人消費信貸新品種，該政策在一定程度上刺激了消費需求，同時也推動了家電行業的蓬勃發展。然而，2009年以后家電業的擴張，與家電下鄉、家電補貼政策直接相關。這些補貼政策，極大地促進了這兩年的家電以舊換新。但是由于補貼政策將于2011年年底到期，家電業將從夏天直接進入冬天。[4]我國家電行業中，主導產品空調、冰箱、洗衣機、彩電的內銷和全球產量占比如圖1.1和1.2所示，2012年我國彩電企業產銷情況如圖1.3所示。圖1.12011-2012年我國主要家電內銷現狀從圖1.1上可以看出，2011-2012年我國空調、冰箱、洗衣機和彩電四種主要的家電內銷現狀，從圖中可以明確的看出空調、冰箱、洗衣機和彩電四種主要的家電內銷呈上升趨勢，其中冰箱和洗衣機的飽和市場為4000萬臺，而空調和彩電市場飽和為6000萬臺以上，并且由于補貼拉動彩電內銷由平時的900萬臺上升到1500萬臺以上。圖1.22011年我國主要家電產品全球產量占比圖1.2上可以看出，我國主要的家電產品占全球產量的比重，其中在空調、微波爐、冰箱、洗衣機和彩電中，空調和微波爐的產量占全球產量最高，高達72%。冰箱產量占全球產量的50%，洗衣機產量占全球產量的45%,彩電產量占全球產量最低，占到42%。說明了我國彩電在全球產量中有著很寬闊的發展空間。圖1.32012年我國主要彩電品牌市場占有率資料來源：中國家電網從圖1.3可以看出，我國彩電市場已形成了品牌集中度較高的競爭格局，國產品牌主要有XX、創維、海信、康佳和TCL等，而外資品牌主要包括三星、索尼、夏普、松下、東芝、飛利浦等，前十大品牌的市場占有率已超過65%，并且國內品牌在市場份額上占有絕對優勢，其中，XX彩電市場占有率為12%，僅次于海信彩電的13%。國內外研究現狀綜述近三十年來，在國內外已做了大量的研究，許多學者和商界人士，供應鏈管理，采購管理理論的不斷完善和發展，組織，初步形成了一個相對完整的知識管理系統。同時，專業人員來自各行業的供應鏈管理理論，在企業的采購業務的社區理論的實際應用做了大量的實證案例研究，產生了很多的策略和模型的適用性。史培曼（Speckman）持分階層采購策略觀點，他認為采購策略是不同管理階層擬定的采購策略總和。具體而言，企業最高管理層采取競爭策略，注重采購人員的議價能力。從公司管理層延下至事業部層面，這個層面實施系統策略，注重供應商分析篩選，物料庫存管理，價值分析和公司內部各部門之間的協調。從事業部層面最后延下至部門層面，這個層面采取績效策略，關注供應商考評，采購成本控制，采購訂單交貨等具體指標[5]。林德斯（Leeders）認為綜合采購戰略的角度考慮，根據系統的分解方法，他說，由多個子策略的整體采購策略，這些策略的目的是完成他們的購買。包括新供應商的開發，外國買家，簡化供應商的數量建立長期合同。三的原則采購主要相關誘導后：確保供應策略，通過提供策略支持，應對氣候變化戰略。是指以確保及時和有效的供應策略的能力，以滿足未來的采購計劃經濟擔保。這一戰略需要有效的信息和數據的廣泛收集。支持是指材料供應的戰略會議，在專業技術上得到供應商的支持，采購，供應商參與產品優化改進，保證采購材料能始終保持良好的質量水平的目的。氣候的變化，適當的政策反應是指采購活動必須能夠預見到在法律，政治的變化，經濟和其他環境因素，以確定這些因素的外部環境變化的能力對企業能否發展的影響，并及時采取。另一種觀點是主張以競爭為導向的策略，從采購到購買和出售交易關系的雙方之間的夾角，買方主導的議價能力供給主導議價買賣雙方勢均力敵的議價能力。當購買活動在三個不同的價格談判環境，分別產生三種不同的策略，即新聞戰略，多元化戰略，平衡策略。尤其于此要提及的是二十世紀末以來，學者對采購管理中的供應商關系管理的研究特別關注。如TimothyM.laseter在《平衡的資源》（Balancedsourcing）一書中提出了“Partnersuppliers”（合作伙伴供應商）的概念，闡明了現在新型的業務伙伴關系式的供應商與傳統的買賣關系式的供應商的重要區別；在他們合著的《采購機器－前10家公司如何利用最好的實踐管理他們的供應鏈》（10

buymachine

-

beforethecompany

howtouse

theirbest

managementpractice

insupplychain）中通過對超過200位采購經理的調查研究，對采購傳統理念及流程存在的缺陷進行了分析，同時深入地討論如何獲得策略資源，并廣泛地建議如何與供應商形成戰略伙伴的實施方案；1990年，麻省理工學院國際汽車研究小組發表著名的《改變世界的機器》（TheMachineThatChangedtheWorld）一書完整論述了供應商和日本企業的合作關系，歸納了日本企業特有的經營管理方式，明確表明在80年代末期，特別的零部件外包系統是日本制造業產生強大世界競爭力的原因之；CharlesC.Poirier的《高級供應鏈管理》（Advancedsupplychainmanagement）一書更是引用沃馬特和P&G所提出的鉆石型伙伴關系等實例強調了與供應商建立新型關系的重要性，著重舉例，如在企業內成立一個由多部門人員組成的項目組，對應要求供應商也成立一個等同功能的項目組，雙方再共同合作等等。在這些論著中，主要強調的都是要將買、賣雙方企業之間的“敵對博弈”關系轉變為“信任合作”關系。國內研究現狀近年來，國內對供應鏈問題的研究工作已走在實踐的前面，起到了理論指導實踐的作用。2002年中國物流學會會長丁俊發在首屆中國物流學會年會上的講話中指出，供應鏈理論將成為今后經濟發展的主導理論之一。許多大學和研究機構都把供應鏈管理納入了研究主題來開展研究。[6]申文等都對基于快速響應的供應鏈物流運作能力的研究進行了綜述，指出絕大部分研究都是基于企業層面的，基于供應鏈層面的物流能力研究都集中在對供應鏈分銷過程物流能力的研究上，且絕大部分是對實際調研數據的分析總結，并提出了供應鏈物流運作能力診斷模型和平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用[7]。中山大學管理學院的陳志祥（2004）提出通過供應鏈敏捷響應策略的分析，結合對企業的實際調查，按照供需協調的物流協調、信息流協調、資金流協調和工作流協調四大領域，建立了基于敏捷供應鏈管理的敏捷供需協調績效評價的分層、分類考核的多指標績效指標體系，并對各種指標建立了相應的量化計算方法[8]。曾現洋，曲建華提出利用增強型平衡記分法，從財務角度、客戶角度、流程角度、發展角度和外部角度等5個方面，建立了供應鏈績效評價指標體系，并運用層次分析法（AHP）確定了各項指標的權重，結合實際，對同行業的兩條供應鏈進行了實際論征和對照分析[9]。目前我國企業在進行合作伙伴的選擇時，主要的標準有產品質量、價格和交貨期，還有批量和柔性也是企業考慮的因素之一。林勇等人針對我國的實際情況提出了一套供應商評價選擇綜合指標體系。武漢理工大學的李必強、胡浩、吳濤等學者對集成供應鏈運作和物流管理及其一體化物流信息平臺、群決策和系統集成的有關理論進行了研究[10]。張強（2004）提出基于粗糙集和神經網絡的供應商決策選擇方法[11]。熊孟英（2009）研究了基于Rough集理論的供應鏈合作伙伴的選擇問題[12]。此外，國內外學者在利用模糊綜合評價模型、層次分析法分析并選擇供應商方面，開展了大量研究。最新的研究建立的國內供應商和買家的最低總成本的EOQ模型，從供應鏈的角度系統。傳統的EOQ模型，只從自己的利益出發，供應和需求，尋求使大宗訂單的自身條件下成本最低。這是最佳的訂貨需求，但非最優訂購量的供應商。柳鍵（2004）考慮時間對價格和需求量的影響，利用博弈理論對供應鏈的供需關系及其補貨與定價決策作了定量研究[13]。林旭東，李麗（2004）以供需雙方共同利益最大化的合作博弈為契機，建立不同信息結構下供應鏈訂購批量模型，推導出基于訂購批量的價格折扣均衡結果。在對這些結果進行比較的基礎上，得出隨信息分享程度的增加，合作交易的總收益隨之增加的結論[14]。周濤，程鈞謨（2004）討論了供應鏈環境下第三方物流采購的作用、功能、流程和革新，提出基于供應鏈的第三方物流采購模式，并指出了第三方物流采購在供應鏈運作中的重要性[15]。李志剛（2003）分析討論了供應鏈管理下的采購流程及訂單驅動的采購最佳訂貨批量與最佳經濟成本，提出了基于JIT的供應鏈采購管理模式[16]。李曉東，張忠臣（2002）提出了基于Web的建設項目采購管理模式，此模式具有降低采購成本、提高采購效率、增強企業的競爭力等優勢[17]。洪健（2005）提出了一種基于電子商務的電力物資采購模式創新，并探討了此模式成功實現需要注意的若干關鍵問題[18]。徐曉雨（2001）討論了電子采購的三種模式及其優缺點和技術特點，并結臺企業規模、采購類型等各因素，分析了不同企業應如何選擇電子采購模式。李雷鳴，陳俊芳借鑒國外成功企業的采購工作經驗，提出了建立一體化的大采購模式，通過對我國汽車企業采購資源的整合，將大幅度降低我國汽車企業的制造成本[19]。郭巖，索永錄（2004）分析了煤炭企業現有物資采購模式的弊病、物資需求特點、物資采購過程和MRPI[采購模式的關鍵問題，制定了合理的采購計劃，對煤炭企業MRPII采購模式下采購計劃的制定提出了解決方案[20]。李明，劉偉（2002）等總結出企業信息標準化是實施集中采購的基礎、供應商優化管理和降低采購成本、提高采購質量是實旋集中采購的關鍵和目標[21]。沈國芳，肖桃清（2002）指出電子商務工具，招標模式是必然的發展趨勢，并分析了網絡和傳統的招投標之間的差異，并對如何做好網絡招標進行了初步的研究。此外，有資格提出采購模式，由供應商，企業信譽，產品和服務的質量管理，產品質量，價格，供應和持續發展能力和法醫評估的整體素質，選擇合適的供應商的支持，并建立長期專注于合作伙伴關系，通過雙方的共同發展新的利潤率的努力。該模型實際上是建立了供應商的評價，對供應商選擇采購完成[22]。本文的主要內容及思路框架本文的研究工作從電視行業發展現狀及供應鏈管理及采購管理的相關知識入手，通過搜集和閱讀相關的書籍和期刊等，在對研究的課題有一定的了解和掌握的基礎上，在了解和掌握相關的理論和方法后，對XX集團電視行業采購管理存在的問題作針對性思考，然后探索出解決問題的方法。各章的內容概述如下：第一章主要概述了論文的研究背景及意義、我國彩電制造行業發展現狀、國內外的研究現狀和本文的主要內容及思路框架。第二章主要是從供應鏈管理理論綜述、采購及采購管理理論綜述和供應鏈管理下的采購管理三方面來闡述供應鏈管理及采購管理的理論綜述。第三章主要介紹了XX彩電簡介、XX彩電采購管理現狀和XX彩電采購模式轉變的必要性。第四章主要從采購成本增加、采購質量低下、采購周期過長和庫存管理落后四方面來闡述XX彩電采購管理的問題，緊接著從缺乏供應商管理的科學方法、采購管理人員素質不高、采購流程導向不明確和信息化水平落后四方面來分析XX彩電采購管理問題存在的原因分析。第五章主要從加強對供應商的管理、提高采購質量、縮短采購周期、優化庫存管理方法和打造快速反應供應鏈體系五方面來進行XX彩電采購管理的優化措施。第六章總結全文，提出了本文研究的局限性和進一步研究方向。研究供應鏈管理下的采購管理的背景與意義研究供應鏈管理下的采購管理的背景與意義XX集團采購管理的現狀、問題及原因分析現狀問題原因提出XX集團采購管理的優化措施對供應鏈管理及采購管理的相關理論進行綜述圖1.4XX彩電的采購管理研究框架圖

供應鏈管理及采購管理的理論綜述供應鏈管理理論綜述供應鏈的含義及結構供應鏈（Supplychain,SC）是一種新的組織結構模式，供應鏈的概念是在管理理念不斷變化的過程中逐步形成的。通常我們認為，它是指從采購原材料開始，一個完整的供應和需求的功能網鏈結構網絡的中間產品和最終產品所涉及的原材料供應商，制造商，批發商，零售商和最終用戶的方法。它不僅是一個用戶的材料供應商鏈連接，信息鏈，資金鏈，而且是一個增值鏈，由于供應鏈中的客戶信息的物質分析，研究與開發，采購，制造，包裝，運輸和服務流程操作，并增加其價值，并在供應鏈上的相關企業帶來了收益，從而全面提升供應鏈的競爭力。供應商的供應商供應商客戶客戶的客戶核心企業采購、生產、銷售物流、信息流、資金流核心企業采購、生產、銷售物流、信息流、資金流圖2.1供應鏈的結構由圖2.1可以看出，供應鏈是由供給和需求的企業組成的所有節點的產生，從業務的優勢作為核心業務，推動供求信息的節點企業，按照分工與合作的供應鏈的功能劃分，通過現金流，物流，工作流添加值運行整個供應鏈的過程。物流是單向流動的材料，從供給側的材料開始在需求方面的各方面的流程。信息流可分為信息流的兩個不同的流派，需求信息和材料在相反的流動，提供相同的信息和材料流動。資本流動的貨幣形式，單向循環。材料是有價值的，對資本流動帶來的材料流動。從供應鏈的結構來看，這是一個網絡的鏈結構，從供應商的核心業務，供應商和用戶，用戶的零部件供應商。企業是一個節點，是需求和供給的節點企業之間的關系。它具有以下特點：①市場需求驅動的。供應鏈的形成，存在，重構，都是基于一定的市場需求情況，以及在供應鏈運作中，用戶的需求拉動是驅動的供應鏈信息流，產品/服務流，資金流的運作的來源。②復雜性。由于供應鏈節點企業跨組成（水平）是從不同的供應鏈往往比許多類型的企業，包括多個甚至更多，因此供應鏈的結構模型是更復雜的比一個單一的企業結構模型。③交叉。節點可以是本企業的供應鏈的成員，同時也是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉的結構，增加了協調管理的難度。④動態。供應鏈管理由于企業戰略的需要和適應市場需求的變化，企業需要動態更新節點，使供應鏈具有明顯的動態。供應鏈管理及其特點供應鏈管理是一種新的集成的管理哲學理念和方法。到目前為止，還沒有關于供應鏈管理的統一概念，對于它的定義也有許多不同的提法。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”[23]美國供應鏈協會認為：供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷以及向客戶交貨。美國物流管理協會對供應鏈管理作的最新定義為：供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程[24]。我國于2001年發布實施的《物流術語》國家標準（GB／T18354-2001）中對供應鏈管理的定義是：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調、控制。[25]通過以上的分析比較，本文給出了如下的定義：供應鏈管理是一種集成的管理理念和方法，它是以市場和客戶為導向，系統的方法對供應鏈的物流，信息流和資金流的規劃設計，和整體運作的供應鏈實現成本最低，效率最高的目標。供應鏈管理，始終以客戶為中心，強調合作伙伴之間的合作，它具有以下特點：①以客戶為中心。供應鏈管理供應鏈成本的降低來實現對客戶的快速響應，提高客戶滿意度，使企業獲得競爭優勢。對于下游企業，供應鏈上游企業不容易提供的材料，但用最低的成本提供最好的服務。因此，更多的關注顧客的服務來滿足客戶的需求和平衡成本支付的需要。②綜合管理的思考。強調需要供應鏈管理，物流，信息流，資金流，工作流程和組織流程，集成了多種流，只有實現跨企業過程集成，以實現企業經營目標的供應鏈協調。③強調，上游和下游企業之間的密切合作，利益共享、風險共擔的。供應鏈管理，企業認識到不僅通過自己的資源參與市場競爭，提高運營效率，并超越與供應鏈中各方的組織界限，跨部門，跨部門和跨企業合作建立新的伙伴關系，追求共同利益，發展企業間的穩定性，互惠雙贏的合作和友好關系。④集成物流管理。物流一體化是指物流企業通過合作不同的功能，提高物流效率，降低物流成本的目的。本質在供應鏈管理的企業通過物流和供應鏈各節點企業將改變傳統的交易各方的利益沖突的概念，并建立了廣泛的合作，在整個供應鏈的共同利益，從供應鏈管理的供應商開始消費的物流活動作為一個整體，統一管理，把握整體物流活動和物流在全球范圍內，以最低的庫存水平在整個供應鏈，優化供應鏈物流。供應鏈管理庫存是不必要的，它是在零庫存的重視。它使供應鏈成員組成戰略聯盟，信息交流與共享，使供應鏈總庫存大幅下降，減少資金保持控球和庫存成本，同時也避免了股市的現象。采購及采購管理理論綜述采購與采購管理的定義采購是企業在一定的條件下，從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產經營活動的開展正常的業務活動。是指個人或實體，在一定的條件下，從供應市場作為自己的資源獲得的產品或服務，以滿足自己的需要或保證商業活動的生產經營活動正常。購買商業的本質是生物體維持正常運作，力求從體外攝取過程。戰略采購和采購分為兩部分的日常。采購的基本作用是將資源從資源提供者的手在市場的過程中手用戶。在這一過程中，既要實現從供應商轉移到用戶手中資源的物理實體。前者是一個業務流程，主要是通過商品交易，同等價值的實現商品所有權的轉移交換。后者是一個物流過程，主要是通過運輸，倉儲，包裝，裝卸，流通加工等手段實現充分結合商品的空間位置和時間的位置，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現了，采購過程才算完成。因此，采購過程實際上是商流過程與物流過程的統一。采購管理是指對企業物資采購活動對企業的規劃，保護管理活動的組織，指揮，協調和控制執行。減少在企業管理活動的企業采購原材料成本可以產生更大的經濟效益，以合理的價格和及時的合格材料采購的供應商是采購管理的主要目標。總結了以下三個具體目標：①及時和適當的。采購供應不進的貨好，也不是要越快越好。當貨物超過最大庫存過多，存儲成本將提高入住率和提高成本；當貨物進入太快，會增加存儲時間，代表倉儲，增加存儲成本，同時也增加了生產成本；延遲購買時，可能會導致生產滯后，對生產計劃的影響。②質量保證。確保產品達到所要求的生產質量標準，確保符合用戶要求生產產品的購買。③大部分成本。在材料采購的各個方面，對基金的運作有關的各個方面，如何降低在采購環節的采購成本，并對采購過程的原則必須貫穿。采購管理與企業競爭力的關系企業管理，采購管理是非常重要的。可以表現在兩個方面：第一，采購管理在公司的成本控制起著重要的作用。采購成本是成本控制和身體的中心部分。對于一個典型的制造業企業中，采購成本（包括原材料和零部件）要占到總成本的60%，我們可以看到一個直接影響了企業的采購成本，最終產品的定價和利潤率，良好的采購管理將幫助企業提高競爭力，在市場競爭中獲得優勢。[26]另一方面，采購管理，降低企業的經營風險也具有極其重要的作用。良好的采購是保證產品質量的一個重要的先決條件，通過一個全面的、客觀的供應商選擇和評價體系，與公司供應商質量標準線選擇。在日常的經營活動中，企業的供應商檢驗員將供應商的質量體系和定期回顧生產過程，督促供應商采取有效控制措施，提高產品質量，通過不斷改進產品質量。供應鏈管理下的采購管理供應鏈管理下的采購方式在供應鏈管理模式下，企業的采購方式發生以下四個方面的改變：（1）從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變在傳統的采購模式，采購計劃不與采購部根據生產計劃制定的，但根據多少存貨進行，所以在采購過程缺乏主動性，難以適應生產需求的變化。本次采購的目的是為了補充庫存，即為庫存和采購。相比之下，供應鏈管理，采購部門需要關心的生產過程，產品需求的變化，了解生產進度，從而制定相應的采購計劃。采購活動是由用戶需求生成制造訂單驅動，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商的訂單驅動的方式。訂單驅動模型的這段時間，使供應鏈系統能夠及時響應用戶的需求，從而提高速度的物流和庫存周轉率、降低庫存成本。（2）從內部的采購管理向外部資源管理的轉變傳統的采購管理在企業資源規劃，組織和控制企業的發展是由內部資源的極大影響，和供應鏈管理的重點是外部資源管理供應源。例如，與供應商建立了長期的合作伙伴關系，雙贏：通過加強溝通、教育和培訓，促進產品質量改進的供應商；供應商的產品提前參與設計過程中為了提高供應鏈的敏捷性；資源有限的情況下，主動協調供應商的生產計劃，確保定期供應鏈的供應；根據自己的情況選擇適當數量的供應商建立合格供應商目錄，加強供應商評估，與供應商合作伙伴建立戰略合作伙伴關系的少數民族。[27]（3）從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系的轉變供應和需求之間的傳統關系是一個簡單的買賣關系，全球戰略供應問題往往無能為力。基于采購和供應鏈的供需雙方的庫存數據的共享，有效地降低了需求信息的失真，通過雙方的合作，減少需求變動的風險。另一方面，買方及時的質量，數量和交貨信息對當事人的要求，生產過程中涉及的其他各方，供應需求方面，了解所供應的貨物和調整提出了使用，協商解決物流和供應優質產品等。在這種方式中，雙方建立合作伙伴關系，避免了大量不必要的程序和過程重復查詢和談判，雙方都能從降低交易成本效益。消除對JIT采購創造條件實現的組織過程的供應壁壘的戰略合作伙伴關系，而且要降低采購成本，提高供應鏈的競爭力提供依據。（4）采購環節信息化供應鏈管理是不同于傳統意義上的原因，管理已成為一個新的電子商務時代的概念，其中一個重要原因是，信息技術為手段，以信息資源共享為前提。供應鏈管理的一個重要特征是信息技術管理。采購信息兩部分：采購企業內部和外部信息的操作信息。通過信息技術操作模式，實現了企業內部各部門之間的有效溝通和企業自身和其他企業的供應鏈，不僅提高了工作效率，而且還節省管理成本。供應鏈管理下采購管理的內容在供應鏈管理下，采購管理的內容與傳統的模式也存在很大的不同。它是供應鏈管中重要部分。采購管理是指采購部門為了實現企業的戰略目標而進行的一系列采購活動的計劃、組織、協調和控制。采購管理的具體內容包括采購市場調研，設立采購目標，選擇采購策略，制定采購計劃，實施采購作業（包括詢報價、商務談判、簽訂合同、倉儲收貨、驗貨、財務結算），供應商的選擇、評價等。[28]采購目標是在降低成本、提高產品質量、縮短交貨周期、減少供應商數量等方面設立符合企業戰略的分目標。采購管理在確定采購目標后，要在不同的領域展開活動。采購策略是指在采購模式、供應商選擇與評價、供應商關系等方面采取何種方式或方法。影響采購策略的因素有內部和外部因素。內部因素有企業的目標和政策、企業的生產制度、原材料的重要性程度、產品所處生命周期的位置。外部因數有法律、經濟環境、技術發展、市場的動態變化、供應商素質等。采購控制和評價，對過程的影響的評價與控制，為了更好地實施采購計劃，采購組織通過內部評估和外部供應商持續改進采購管理績效評價。在企業供應鏈采購管理對企業的采購功能的整體改造，提高采購鏈提升企業競爭力的整體運作效率。新的管理模式來降低運營成本，縮短采購周期，企業和供應商列入企業和供應商之間的溝通與合作有實質性的飛躍，在企業的總體規劃。實施供應鏈下采購管理，需要對原有的采購模式進行改進，其關鍵問題主要集中在以下七個方面：（1）傳統的采購模式中存在的分析，包括采購周期，價格和服務質量方面。找出問題的根源，提出了在采購質量相應提高，縮短采購周期，降低采購成本，提高項目服務的建議。（2）優化核心采購流程，縮短了工藝流程，提高生產效率，減少非增值鏈。戰略采購與一般采購單獨購買不同的產品類別，使管理更有效的資源分配。（3）提高采購的內部控制制度，合同管理采用的標準，建立和完善舉報制度對過程中的各個環節進行記錄，和程序。（4）提出的采購分工和協調產品部門在制定采購和生產計劃可以更緊密合作，加強各部門之間的協作和提高整個供應鏈（采購-生產-營銷）的反應速率。（5）定量評價系統的供應商的開發，分析的方法來降低供應商和可行性的數量，供應商的數量一般會保持在2-3家以確保穩定的供應。與供應商簽訂長期供應合同，通過縮短內部標準采購過程的時間，這部分的目的是縮短采購周期，交貨及時，也可以實現零庫存的目標。（6）對信息系統的有效應用的建立。對信息流的供應鏈采購管理過程中大量的存在，信息包括采購數據，最終客戶需求數據，庫存數據的生產工藝和材料的要求，供應商數據。這些數據是正確的和有效的治療方法是對采購管理各個環節的有效性直接相關。另一方面，采購和供應鏈模式是由訂單驅動的決心，這是需要與供應商共享信息，及時溝通信息，以實現對最終市場需求的快速反應。因此，在供應鏈管理中的采購管理必須有相應的信息處理系統。（7）選擇合適的供應商，并建立長期穩定的戰略合作伙伴關系，與關鍵供應商。供應和需求雙方這種關系需要高層決策，相互開放彼此的成本結構，戰略，技術，產品的需求，使雙方的利益。這種關系是動態的，不固定的供應商，合作伙伴是建立在雙贏的基礎上，他們是達到目的的手段，而不是目的本身，一個成功的商業戰略要求企業有在結構的整個供應鏈過程和能力看，并仔細研究什么可行，什么需要改進，什么是供應鏈系統供應商需要。供應鏈的采購管理系統的實施，分析需要解決的問題，但從高層到基層的理解和支持，這通常需要在采購的傳統觀點完全改變，采購需要吸收線管理和關鍵業務流程。供應鏈管理下采購管理的特點采購管理在供應鏈管理思想下，其作用越發重要。為了適應供應鏈管理下的采購管理，采購管理的發展呈現了如下一些特點：[29]首先，對整體的和動態的采購管理的重點。供應鏈管理強調供應鏈中各節點企業和供應鏈企業的職能部門是供應鏈中的重要環節。只有節點供應鏈作為一個整體，共同實現優化供應鏈的運作效率，最低的總供應鏈成本。采購是供應鏈中的上游是控制過程的重要，根據內部和外部實時環境的變化，通過信息共享，企業同供應商風格的關系聯系起來的采購流程優化的實施，提高采購效率，企業信息流，物流，資金流的集中管理。第二，對內部和外部資源的統一管理，采購管理的重點。傳統的采購模式，企業的供應商采購的要求不能得到實時響應，通常只有在產品的質量管理控制，不能實時過程控制。使供應鏈上的各節點企業不能實現同步操作。采購供應鏈管理模式必須實施供應鏈管理，整合，協調同步，系統。企業，采購部和財政部等其他問題，生產部，設計部，如保持信息交流，市場需求信息及時傳遞企業內部，也是商業信息供應商。在企業外部，對信息共享的供應商和供應商網絡的新的和不同層次發展長期關系的建立，加深經濟效益。第三，采購管理的重點是與供應商建立戰略伙伴關系。供應鏈管理也對供應商關系管理的重點。傳統的采購模式，公司和供應商之間的簡單的買賣業務關系，他們之間的關系無法實現長期合作。因此無法解決的問題涉及戰略供應鏈，供應和需求問題的全球。通過一個長期的協作配套供應商發展的雙贏機制采購管理，供應鏈管理，建立在相互理解和信任，共同積極尋求降低成本，穩定的質量，提高市場反應能力的方法，企業和供應商從買賣關系的一般關系的戰略伙伴關系，供應鏈的整體競爭力是提高大型。

XX彩電采購管理現狀XX彩電簡介四川XX電器股份有限公司始創于1958年，歷經多年的發展成為集電視、空調、冰箱、IT、電信，網絡，數字，芯片，能源，電子，電子元器件，家電和新的平板顯示器和其他工業的研究和開發，生產，銷售和服務為一體的多元化，綜合型跨國企業集團，并逐步成為具有全球競爭力的信息家電和3C集成產品和服務提供商的影響。2005，XX進入全球前500大品牌。[30]今天，XX已經形成了一個屏幕，空調，音響，電池，設備，通訊，小家電和可視化系統，液晶電視和其他工業應用，開發，生產和銷售的多元化，綜合性跨國。它對吉林XX，江蘇XX，廣東XX和其他司法管轄權，股份，控股公司。同時，XX或中國電子視像協會會長單位，中國國家經濟貿易確定了六個技術創新試點企業。為促進“信息家電制造商的角色，關鍵零部件的供應商，它的產品在公司的整體實力的供應商”的變化來提高其技術水平，市場營銷，產品質量處于世界領先水平。目前，公司擁有7000余萬戶忠實XX用戶。擁有1700萬臺各型彩電、100萬臺精顯背投、280萬套家用空調與戶式智能中央空調、800萬臺（套）AV產品、300萬臺可視電話、4億只綠色環保電池、100萬臺網絡產品、360萬平方米印刷電路板、2400萬只電子調諧器、2400萬只回掃變壓器、2400萬只聚焦電位器的生產能力，并具有大規模的塑料骨架、金屬卡簧、各種變壓器、消磁線圈、連接器、遙控器等配套零部件的生產制造能力。XX的電子集團有限公司，現有員工70000余人，擁有現代化的培訓中心，國家級技術中心和博士后科研流動工作站，被列為重點扶持企業，技術創新試點企業和廣東，江蘇長春，合肥的創新型企業，XX，景德鎮等地建立了數字工業園區，建立研究研發基地在北京，上海，深圳，成都，中國30多個省市建立了200多個銷售辦事處，擁有超過30000的全國性的營銷網絡和12000多個服務網點；融入全球，在印度尼西亞，澳大利亞XX投資，捷克共和國，韓國，巴基斯坦和其他國家建立工廠，在美國，法國，俄羅斯設立分支機構，印度等10多個國家和世界各地的100多個國家和地區提供產品和服務的地區。[31]彩電采購管理現狀采購組織結構和2012年采購狀態匯總在公司的發展進程中，由于經營理念的變化，XX不斷有新的部門或新的公司成立，造成組織結構的不穩定與頻繁變化，XX彩電的采購屬性主要分為集中采購和非集中采購，屏和阻容件等物資屬于物資經營中心集中采購，模組背光、專用件等物資屬于非集中采購，各生產基地主要采購本地化物資；其大致的采購結構圖3.1如下所示：表3.1XX彩電采購結構序號類別描述代表性供應商采購組織1LCD屏LCD屏/PDF屏/OpenCelluo奇美LG三星京東方華星光光電虹歐物資經營中心大宗采購處2阻容件等電阻電容FLASH等通用器件風華高科三星東芝等物資經營中心戰略及操作處3模組背光導光板/燈條/光學膜片三星SKC東山精密等XX光電4專用件專用件：IC類/結構件/電源/PCB等MIKMSTAR外部供應商。欣銳、模塑等前端公司多媒體制造中心采購部5各生產基地本地化物料/出口機物料各子公司供應商納入多媒體統一管理各子公司采購處（組）目前XX彩電主要生產基地有綿陽XX、廣元XX、廣東XX、合肥XX、其中綿陽XX和廣元XX主要生產國內電視機，生產物資主要由多媒體公司和物資經營中心以及XX光電共3個地方共同采購完成配套；廣東XX主要生產出口機器，生產物資主要由物資經營中心和廣東XX共2個地方共同采購完成配套；合肥XX主要生產國內機同時也兼顧生產出口機，生產物資主要由物資經營中心和XX光電以及合肥XX共3個地方共同采購完成配套，針對2012年全年的采購金額以及采購人員的配備情況如下：表3.2XX彩電采購組織結構序號采購組織采購金額占比采購人員數量1廣東XX19.84億元15.29%16名（采購10位，跟單員6位）2合肥XX4.18億元3.22%6名（主管1名，采購5名）3XX光電9.64億元7.43%10位（主管1名，采購9名）4多媒體公司17.71億元13.65%11位（主管1名，采購10名）5物資經營中心共78.37億元55.19億元（為多媒體綿陽本部采購）60.41%共74人主要部門：大宗處13人戰略處11人操作處15人同時，我們可以總結出以下幾點：近年來，XX集團不僅面臨的外部環境變化很大內部采購也面臨著激烈的變化，為了使得XX集團在變化中保持發展的勁頭和市場競爭的優勢，實施ERP模式下的采購管理具有十分重要的意義。它面臨的內部采購的變化具體表現在：（1）XX集團物資供應范圍增大近幾年來XX集團通過兼并、收購或者成立新的公司，使自身涉及越來越廣的業務，這樣帶來的結果就是會面對越來越多的供應商，購買越來越多種類的物資。（2）組織結構變動頻繁由于經營理念的變化，XX集團不斷有新的部門或者新的公司成立，造成組織結構的不穩定，采購流程也在不斷變動中，新公司的成立或舊部門的裁減，預示著采購權力的下放或集中，造成不穩定。（3）供應的物資日益復雜最初的專用品以確保需要放在首位的生產原料，不考慮其他的情況下，只需要提供保險率100%。所以，基本上，批量采購，和大量的存儲，以備不時之需；而目前的情況是，生產單位有股票作為生產成本考核的一個因素，即使材料部和職能部門的權利作出任何額外的所謂的“保險”產品的購買行為。目的是從中受益的挖掘供應工作，作為“第三利潤源”；不僅要求提供生產必須保證，也是為了節省企業經營成本提高工作效率。因此，當前物質需求基本上是從“散裝”為要求提供“個性化”，“小批量”，“多頻”的物資和服務，以降低供應成本。（4）采購周期要求越來越短作為銷售的產品與顧客的要求越來越迫切，或收到一份合同的時間已晚，導致大量的生產時間進度的項目很緊，任務很重，所以供應此時就顯示出它的重要性，在討論生產沒有材料，如何滿足客戶的需求。這就要求供應部門不斷適應這種節奏，以滿足客戶的需求。（5）采購信息傳遞節奏加快為XX集團，在過去，信息傳輸鏈路需求周期長，生產單位需要把材料需要傳遞信息給財政部，財政部也沒有庫存平衡庫存為生產單位提供反饋，然后重新提交給生產單位的材料采購部門，采購的材料部；然后分發給財政部，然后移交給生產單位，完全繞了一個大圈才生產單位，時間已經過去了幾天當你提交信息。目前的情況是，XX集團斥資千萬安裝的ERP系統，單位有權可以檢查系統中所需要的材料的情況，從而加快了信息的傳遞的節奏。（6）物資供應角色的變化在材料系XX集團也被稱為“中心生產計劃”進行了統一的物資采購管理，子公司或其他單位沒有購買力，但沒有單獨核算、自負盈虧。但隨著競爭越來越激烈，不斷變化的環境下，為了適應這一切，該公司也做了很多改變。所有單位現在也有購買力的自己的一部分，并已成為客戶真正的感系材料，材料評估部門，如果不能滿足要求，可以通過其他渠道進行采購，物資部需要處理外部企業客戶像對待我們的客戶像子公司，因為客戶有充分的理由要求公司提供更多的優質材料，提供高效的服務。（7）采購信息要求愈加復雜以往的采購供應只需理解供求信息就行了，在市場完全忽視了整個行業的變化，更不用說其他各種各樣的信息。但現在不僅要了解供求信息，但也明白材料信息價格的變化，即材料的成本結構分析。這就要求我們不僅要了解行業信息，任何國際信息，只要資金與購物相關的，接收器必須被消化，即使目前看似不相關的信息，也許未來將能使用信息處理的要求，因此也越來越復雜。采購信息化管理日益重要隨著現代信息技術的快速發展促進了信息管理已成為現實。使用這種方法可以帶來更低的成本，更好的福利，因此，這種方法已成為一種必然的趨勢。為XX集團，越來越多的資料管理，信息技術必須為了讓路。如前所述，大量投資在ERP，它是為適應競爭。供應商管理的多元化作為一個供給方XX集團的供應商，在傳統思想，廠商經常為XX集團的對立面出現，為了追求自身利益的最大化，而不是作為一個潛在的合作伙伴或供應商的物流成本降低的潛在來源。目前，越來越多的人意識到與供應商合作的重要性，供應商不應被視為“對立”，而是應該在形式的“合作伙伴”的出現。有效地整合到供應鏈中的系統供應商，為了更好的未來提供物流服務。采購流程XX彩電根據業務特點制定了總體采購流程，注重部門之間的協調、聯動與制衡，將部分業務如檢驗入庫、財務付款、供應商管理等從采購模塊中剝離出來，具體流程如下圖3.1所示：生產使用單位生產使用單位物資供應部門倉儲質檢部門財務部門需求計劃采購申請詢價報價采購訂單檢驗入庫財務付款圖3.1XX彩電采購流程圖生產計劃員在SCP系統中下達需求計劃，物資供應部門，也即采購部門相關采購人員根據生產使用單位的需求計劃，制定采購申請，并準備詢價報價；然后征集文件從一個潛在的供應商的合格供應商列表中所選郵件發出，通常是3-4潛在供應商；參見買家和供應商響應報價和部門經理一起商品后的預算成本，與供應商的價格談判和協商；達成雙方可以接受的價格的訂單，采購人員確定供應商，定價信息，生成采購訂單；倉儲和質量檢驗部門進行訂單跟蹤，供應商交貨時間要求的貨物，檢查正確的存儲到后；交貨單及發票的買家與供應商，提交付款申請到部門經理，部門經理批準后，支付到財務部申請單轉讓，通知財務付款。采購管理的運作按照XX彩電采購管理的職能設置，該公司的采購職能由設置的“物資供應部門”完成。公司現設的物資供應部門主要涉及兩大功能，即采購和倉儲物流運作。部門包括采購物流部經理，項目采購經理，采購員，倉儲物流主管，倉庫管理員。其中，采購經理負責部門的整體采購運作，并要向公司分管采購部長匯報，部門下設的采購員負責采購公司彩電制造用的原材料，工具等物料。目前，XX彩電每年的采購額為130多億元，涉及到近3萬種物料。物流團隊負責采購訂單跟蹤，采購物料入庫，采購合同付款申請等。（1）根據項目需求計劃生產使用單位部召見供應部，生產部，質量部召開采購將啟動。（2）設計部門完成項目總體交貨要求設計圖紙的基礎上，系統設置的配置設計，完成項目的主要材料采購物料清單BOM和分布，同時根據生產部的生產計劃和生產的整體項目的交貨時間的要求與輔助BOM和工藝生產物料清單。（3）與部門根據需求物資材料采購，與企業內部信息系統的幫助下，數據庫供應商選擇合適的供應商并詢價隨著技術的要求發出的買家和供應商提供相應的工程資料后預算比確定供應商和廉價商品訂單的簽訂后。（4）貯存和質量檢驗部門負責采購物流部訂單跟蹤，物料存儲收據，并按順序排列，收據，發票的付款請求提交。（5）項目采購經理申請核準付款，根據審核后的訂單提交財政部文件部分的金額，在注冊支付金融系統。XX彩電采購模式轉變趨勢隨著競爭的越來越激烈，環境的不斷變化，四川XX的采購模式也經歷著一系列的變化：(1)由完全集中式采購向“集中采購為主，分散采購為輔”過渡以前四川XX的物資部還稱作“生產計劃中心”來進行統一的物資采購管理，其他單位或附屬公司沒有購買能力，但沒有單獨核算、自負盈虧。但隨著競爭越來越激烈，不斷變化的環境下，為了適應這一切，該公司也做了很多改變。所有單位現在也有購買力的自己的一部分，并已成為客戶真正的感系材料，材料評估部門，如果不能滿足要求，可以通過其他渠道進行購買。材料部需要像對待外部顧客喜歡我們的會員公司對待客戶，因為客戶有足夠的理由要求公司提供更多的優質材料，提供高效的服務。集中采購是分散采購的優缺點，但分散采購的優勢也不集中采購，XX根據市場情況的變化，靈活安排，積極創新的采購方法和內容，使企業在市場競爭中處于有利地位。(2)從傳統采購模式下庫存的積壓向聯合庫存轉變以前，XX采用的是傳統的采購模式，需要什么材料，提前一兩個月買回來，放在自己的倉庫里，這樣既占用倉庫、又占用資金。XX彩電每年的采購額130多億元，涉及到近3萬種物料，物流上卡不嚴，多支出的錢可不是個小數目。現在，XX已經與1100多家供應商中的900多家達成協議，由這些供應商在XX各廠區周邊建庫房，XX需要什么原材料，隨時從這些供應商那里買。按照這個思路，如今，在XX的倉庫中，原材料存貨下降61％，XX的目標是壓縮原材料存貨72％。原材料減少了，庫房也要減退，XX在綿陽的外租庫房有23萬平米，現在，只剩下5萬平米。(3)信息化采購的實現對于四川XX來說，在過去，信息傳輸鏈路需求周期長，生產單位需要第一材料需求信息傳遞給財政部，財政部也沒有庫存平衡庫存的生產單位和生產單位并上報材料采購部門提供反饋，對材料采購部，然后向財政部，然后移交給生產單位，完全繞了一個大圈才生產單位。時間提交信息從幾天過去了。目前的情況是，四川XX斥資百萬的ERP系統建立了其內部的信息高速公路，實現了將需求、庫存等各方面采購信息同步轉化傳遞為企業內部信息，實現了以信息代替庫存，資金占用大大降低，擁有權限的單位都能在系統中查詢所需物料的情況，這就加快了信息傳遞的節奏。XX彩電采購模式的局限性(1)實行完全“價格導向”采購戰略有利的價格范圍受到限制，以防止未經授權的招標采購人員，而且LED的許多負面影響，弊大于利在長遠。與供應商的關系之間的沖突是XX（價格），對談判雙方的能力的最終價格，不分享彼此之間的關系，協商。為了控制每一個價格，買家要每一個查詢，談判，供應商選擇，導致許多不必要的浪費時間和精力，結果不一定是最優的。價格的要求讓買家選擇供應商作為很多平價的基礎，導致過多的供應商的數量，購買數量過于分散。此外，“指導價”，讓買家不愿簽署長期協議（保留他們的權力比較價格）。”指導價格”，甚至造成了一些降低供應商的產品質量贏得訂單。(2)以生產計劃定采購計劃的采購模式XX是制定采購計劃采購模式的實施生產計劃，因此準確的生產計劃是否進行采購活動的巨大影響。當前的生產計劃（年，月，季，月）只能以一定程度的月度計劃的準確性，采購周期在一個月或更多的開發基于準確的采購計劃缺乏產品。頻繁變化的計劃帶來更嚴重的后果：已訂購庫存，采購人員一般不愿意長期訂單，取消訂單對供應商的影響大（目前沒有規定的救濟）。時間來制定生產計劃和采購計劃的一些供應商提供所需的時間線(3)戰略采購的提出多年來，盡管到目前為止，國內很多企業仍然被認為是主要的目標是購買最低收購價，公司內部的其他部門，如一個更重要的市場部，銷售部，研發部，等等，因為它涉及到公司的現金流，商品銷售的每一件意味著采購資金最多只是事務性工作，流入，作為職能部門，基本上不影響公司的整體發展。XX是大多數時候犯下這樣的錯誤，采購部門在采購操作，沒有從戰略的角度來考慮問題。直到趙勇成董事長XX，與XX上任，采購管理也經歷了一些變化，但由于歷史的原因，變化是不完整的，感覺是考慮改變某些方面從戰略的角度進行的，但更多的還是完整的。一般來說，使采購管理已成為XX還有很長的路要走他們的整體戰略的一部分。

XX彩電采購管理的問題診斷XX彩電采購管理的問題采購成本增加XX公司的客戶并不是完全固定的，而且還不斷開發新的客戶，以確保及時收到的訂單生產，生產部門已建立長效制劑。無法確定哪些收到部門完成訂單提前，所以各個生產部門都配備了傳統的材料和部件。根據庫存管理的規定，發行和使用的材料和零部件應遵循“先進先出”的原則，但事實上并非如此，根據生產部下達訂單的原材料選擇未來，不使用的原材料庫存的結果，為了完成新收到的訂單，他們必須去購買新的材料。很長一段時間，倉庫庫存的分歧越來越大，成本顯著增加。另一方面，在實際生產過程中，有一定的物質損失，而這種損失金額無法預先知道，所以當發出采購訂單，會人為地增加的數量，這將是不同的，計算，為了轉移過程，因此需求信息失真，訂貨量普遍高于需求的實際數量，從而增加了采購成本。其中在各種運營成本中，采購成本占的比例比較大，達到了單位產品的60%～70%。采購策略的缺乏戰略是在各種外顯和內隱策略的企業，這些準則確定最終的商業目的和目標，以及為實現這些目標，采取正確的方法。包括正常的業務操作指導的目標范圍，法規和規章的行為。（1）供應商數量過多截至2009年四月，與XX集團仍然發生在供應商的總人數超過2500的采購業務。因為最低收購價格和成本控制成為人們關注的焦點，因此供應商的數量而傳統方法存在的XX集團供應，但每個供應商的股價都比較小。這種情況的存在，這是解決所謂的降低成本，并解決質量問題的最佳選擇。但這種方式完全是南轅北轍，負面影響是顯而易見的，但我們的重點是直接的，沒有看得更長遠。（2）集中采購不夠徹底為XX集團，最早由材料部門采購模型（IE，在原有生產計劃的中心）統一采購，但隨著公司結構的變化，建立了多個分公司，并已全面實施管理會計雖然大部分的材料仍然是由材料采購部統一但現在的情況是，子公司也有自己的材料采購，供應部更是一個執行部門，通過談判前附屬公司所做的工作，只有材料部需要監測和支付貨物的情況。雖然這部分的材料是各子公司的特殊材料，但畢竟這方式帶來的集中采購和分散銷售的價格優勢，而忽略整體利益最大化。（3）采購價格缺乏信息溝通掌握供應商的成本信息，以前的采購基本上是不可能完成的任務。但如果雙方互惠互利的原則，堅持長期的合作，那么就有可能實現這一目標。XX集團的現狀是：來設定目標成本通過供應商的報價，看哪個供應商能滿足這一要求。這是定價的全價。（4）傳統采購仍占據主要地位XX集團，共對部分家電數以千計，其中近20%的零件被購買的零件，但近80%的成本，從而提供，所以購買的產品，好的質量必須解決的控制問題。一般來說，由于產品質量問題外包用戶手中出現，然后反饋給物料部后，將立即停止供貨，立即組織購買一旦發現另一個公司提供的產品相同的材料供應商的供應。然而，這樣的一個隨機的變化不僅影響供應商，與供應商的關系，供應商不允許任何增加。同樣，在降低成本的活動類似的問題。使用不同的策略來調整采購和供應商之間的關系。采購類別的不同，不同的供應商應采取不同的采購策略。影響采購策略的因素很多，如經濟環境，市場供應結構，購買占生產供應商的數量比例，和貿易的權變因素如訪問大量信息的供應商，從而使采購策略的充分的靈活性。關鍵是使用的策略必須符合公司的目標和可用的資源，和環境的公司所面臨的。采購策略的分類體系，有利于正確實施方案的選擇，采購管理，實現戰略目標。供應商的關系管理的缺失供應商在現代企業管理中具有越來越重要的作用。今天的企業非常重視的供應鏈，供應商在供應