7組織管理7.1組織根本概念7.2組織設計過程7.3組織結構類型7.4組織文化1.7.1組織根本概念組織的定義組織重要性組織的作用相關概念2.什么是組織？對組織是動詞的理解組織是指有意識地開展活動協(xié)調，它包括：1、明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的關鍵活動，并弄清它們之間的關系；2、將企業(yè)活動進行分組，組合成適當?shù)膯卧_保企業(yè)內外部業(yè)務流的順暢；3、給各個組織單元的管理人員授予完成活動所必須的權力，明確這些單元間的相互依賴關系，按照戰(zhàn)略重要性確定單元間的主從關系，確保企業(yè)內外部權力流的順暢；4、為組織結構的橫向方面和縱向方面制訂關于協(xié)調溝通、業(yè)績考核及獎懲等制度，確保企業(yè)內外部信息流的順暢。組織職能的目的是通過對組織中任務結構、權力關系和信息流轉的設計來協(xié)調各種努力，從而保證組織目標的實現(xiàn)。3.它是兩個或兩個以上的人為完成某個目標而組成的協(xié)作系統(tǒng)。組織內有開展協(xié)作和改善協(xié)作的必要性。企業(yè)組織的產(chǎn)生和開展是專業(yè)分工和社會大生產(chǎn)的產(chǎn)物，企業(yè)內部產(chǎn)生的協(xié)作效率正是通過良好的管理職能來實現(xiàn)。為保證其有效性需要有一套相對穩(wěn)定或固定的協(xié)作模式和運行方式。組織有兩種根本類型：正式組織和非正式組織。正式組織是指一個有正式組織的企業(yè)中有意形成的職務結構。它不是固有的一成不變。如果管理人員想要做好組織工作，必須提供這樣一個正式的組織保障，使個人能夠非常高效、愉快地為集體目標作出奉獻。非正式組織那么是由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關系的網(wǎng)絡。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一層樓的鄰居，也可以是在一起吃飯的常客等等。對組織是名詞的理解4.

組織工作的典型問題功能扭曲〔組織結構功能與企業(yè)目標不一致〕“需要做的事沒人做〞結構扭曲〔結構缺乏效率〕“有人做而沒有做成〞

這往往是由于組織內部的職、權、利不一致造成的。比方職責重疊和模糊、越權指揮、信息歪曲等。5.組織的作用組合各種資源有效地提供產(chǎn)品或效勞人力聚集人力放大適應和影響環(huán)境6.1、幾個概念職權:管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權力。職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創(chuàng)造時機.直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權關系形成指揮鏈。參謀職權:支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)相關概念7.有效發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員應獨立地提出建議

直線不為參謀所左右

適當限制職能職權的運用

8.參謀人員的獨立性斯隆聘請德魯克擔任通用的管理政策參謀時，說了這樣一番話：“我不知道我要你研究些什么，要你寫什么，也不知道該得出什么樣的結果。這些都該是你的任務。我唯一的要求，只是希望你把你認為正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反響，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所接受而想到調和折衷。在我的公司里，人人都會調和折衷，不必勞你的駕。你當然也可以搞調和折衷，但你必須先告訴我們，‘正確’的是什么，我們才能作出正確的調和折衷。〞9.2、正式組織與非正式組織

正式組織：通過正式的籌劃，并借助組織結構圖和職務說明書等文件予以正式規(guī)定和安排的組織形式。目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性非正式組織：人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關系和社會關系網(wǎng)絡。

自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性10.非正式組織的作用與對策積極作用：心理需要滿足，提高合作精神；促進信息傳遞消極作用：假設目標沖突，可能束縛個人開展；變革中的障礙。對策：成認、利用、鼓勵、引導11.7.2組織的設計過程

組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工模糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡。——哈羅德·孔茨〔HaroldKoontz〕12.組織設計的內容組織結構設計：就是把工作進行精確分工，然后在分工的根底上進行協(xié)作以完成工作目標的種種途徑，包括設定工作崗位及其工作內容、將相關崗位組合成部門、確定上下級關系和分配相應責權等的框架。其目的在于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，到達良好的經(jīng)營績效。13.組織設計的過程14.1、勞動分工〔divisionoflabor〕“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。〞〔資料來源：亞當·斯密<國富論?〕15.工作設計與勞動分工分工：把組織的復雜任務分解成假設干更小的組成局部，個人專門從事某一局部的活動，而不是全部活動。分工的意義在于提高勞動生產(chǎn)率。分工的優(yōu)點：節(jié)約時間、本錢，專用設備分工的缺點：單調；不利于流動16.改善的方法

工作輪換〔JobRotation〕：有方案地使工作人員從一個崗位換到另一個崗位，使工作者的活動得以多樣化。工作擴大化〔JobEnlargement〕：擴大工作范圍，增加所設工作崗位的工作內容，使之多樣化，或將工作內容升級。工作豐富化〔JobEnrichment〕：一方面增加新的工作內容，另一方面使工作者有更多的自我控制與自主權。工作團隊〔WorkTeam〕：組織不再針對每個工作者設計工作崗位的工作內容，而是圍繞小組來設計工作內容，然后在小組中自行選擇和分配各個工作者的工作內容。17.2、劃分部門部門：一個組織中把不同工作組織起來的根本單位。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化顧客部門化過程部門化……18.職能部門化〔functionaldepartmentalization〕＋將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率＋職能領域內部的協(xié)調＋深度的專門化－職能部門間的溝通不良－缺乏對組織整體目標的認識工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理HR經(jīng)理采購經(jīng)理19.產(chǎn)品部門化〔productdepartmentalization〕＋促進特定產(chǎn)品或效勞的專門化經(jīng)營＋經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家＋貼近顧客－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識李寧公司戶外產(chǎn)品事業(yè)部器材配件事業(yè)部根底運動產(chǎn)品事業(yè)部戶外服裝部戶外用具部戶外鞋類部包帽襪事業(yè)部泳具事業(yè)部護具事業(yè)部籃球事業(yè)部足球事業(yè)部網(wǎng)球事業(yè)部贊助事業(yè)部奧運產(chǎn)品事業(yè)部20.地區(qū)部門化〔geographicdepartmentalization〕＋更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題＋更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要－職能的重復配置－可能感覺到與其他組織領域的隔離銷售副總裁西區(qū)銷售主管南區(qū)銷售主管中區(qū)銷售主管東區(qū)銷售主管北區(qū)銷售主管21.顧客部門化〔customerdepartmentalization〕＋能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識銷售經(jīng)理零售會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理政府會計經(jīng)理22.過程部門化〔processdepartmentalization〕＋工作活動的更有效流動－只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠主管切割部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗部門經(jīng)理23.3、建立層次摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。〞然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶著以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。〔資料來源：?圣經(jīng)舊約?第二章“出埃及記〞，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。〕24.建立層次組織中建立了各級部門后，需要建立上下級報告網(wǎng)絡系統(tǒng)，即構成多層次結構。指揮鏈〔ChainofCommand〕：組織中從最高領導層貫穿到最底層操作層的權力線。25.建立層次建立層次需要解決好管理幅度與管理層次的問題。管理幅度〔SpanofControl，又稱控制幅度〕：一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬人數(shù)。管理層次：組織中職位等級的數(shù)目。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。26.影響管理寬度的因素

主管觀念、風格與能力

下屬人員素質、能力與經(jīng)驗

上下級聯(lián)系和作用強度

工作的性質

工作地點的相近性

信息溝通情況

組織文化27.4、分配責權

集權：決策權在組織中較高管理層次的一定程度的集中。分權：決策權在組織中較低管理層次的一定程度的分散。

權力與責任對等28.過分集權的弊端降低決策質量

不利于決策執(zhí)行

降低組織成員工作熱情

降低組織的適應能力

29.分權的好處高層管理者可致力于長期整體控制

利于組織決策的合理化

有助于培養(yǎng)企業(yè)管理專家

適應多元化經(jīng)營的需要30.影響分權程度的因素外部環(huán)境因素的影響組織的開展階段組織經(jīng)營規(guī)模決策的重要性和風險性決策的一致性管理者的個性和管理哲學下屬管理者的數(shù)量和素質控制技術31.組織設計的結果組織結構圖職務說明書32.影響組織設計的權變因素環(huán)境——穩(wěn)定；多變戰(zhàn)略——防守型；進攻型；分析型技術——常規(guī)；非常規(guī)規(guī)模——小；大開展階段——創(chuàng)業(yè)；聚合；標準化；精細化；成熟后33.7.3組織結構類型組織結構特點標準化；復雜性；集權化組織結構類型組織根本結構常見組織結構類型組織的附加結構34.組織結構特點標準化〔Formalization〕：組織依靠規(guī)那么和程序引導員工行為的程度。復雜性〔Complexity〕：指組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量，即組織分化的程度。集權化〔Centralization〕：決策制定權的分布。35.組織結構類型組織根本結構直線式組織；職能式組織常見組織結構類型直線職能結構；事業(yè)部結構；矩陣結構；網(wǎng)絡型結構；企業(yè)集團；組織的附加結構工作小組〔團隊〕；委員會組織36.組織根本結構直線式組織特點：各級行政領導按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮。“一個人，一個頭兒〞。優(yōu)點：權力集中、指揮統(tǒng)一、職責清楚、聯(lián)系簡捷缺點：剛性強；需全能管理者；部門間協(xié)調較差職能式組織特點：按照專業(yè)分工設置相應的職能部門，實行專業(yè)分工管理。優(yōu)點：發(fā)揮專家作用，提高管理專業(yè)化水平；缺點：多頭領導；權責不易劃分37.

廠部職能科室

車間職能科室

車間

車間職能組職能組班組班組班組比較適用于市場環(huán)境穩(wěn)定，產(chǎn)品結構單一，地理集中的中小型組織直線職能型結構的組織38.事業(yè)部制組織根本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權特點：集中政策，分散經(jīng)營優(yōu)點：高層管理者可擺脫日常事務提高事業(yè)部經(jīng)理責任感、積極性各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率和適應性權責明確，經(jīng)營績效易考核利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構、活動和資源重復，增加管理本錢本位主義思想需熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的事業(yè)部經(jīng)理39.李寧公司戶外產(chǎn)品事業(yè)部器材配件事業(yè)部根底運動產(chǎn)品事業(yè)部戶外服裝部戶外用具部戶外鞋類部包帽襪事業(yè)部泳具事業(yè)部護具事業(yè)部籃球事業(yè)部足球事業(yè)部網(wǎng)球事業(yè)部贊助事業(yè)部奧運產(chǎn)品事業(yè)部40.矩陣結構A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人生產(chǎn)主管財務主管營銷主管人事主管總經(jīng)理41.矩陣結構優(yōu)點：利于加強各部門的橫向聯(lián)系具有較大靈活性和適應性有利于人才培養(yǎng)缺點：雙重指揮需大量協(xié)調工作穩(wěn)定性差42.會計系財經(jīng)系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門本科生部碩士生部博士生部研究部經(jīng)理開展部社區(qū)開展部規(guī)劃某工商管理學院的矩陣型結構43.網(wǎng)絡型結構44.網(wǎng)絡型結構只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為根底進行制造、分銷、或其他業(yè)務的經(jīng)營活動。優(yōu)點：提高靈活性；利于有效發(fā)揮核心業(yè)務專長缺點：缺乏緊密的控制，協(xié)調困難；設計上創(chuàng)新易被竊取45.企業(yè)集團46.企業(yè)集團是在非相關領域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。

公司不對這些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而是以產(chǎn)權關系為紐帶對其進行持股控制。

全資子公司、控股公司、參股公司

47.工作小組〔團隊〕是一種臨時性結構，由不同背景、不同技能、來自不同部門的人員組成，目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務。

特點：適應性強，機動靈活，任務完成后小組就解散。

48.工作小組〔團隊〕的形式小組長成員A成員B成員C成員D成員A成員B成員C成員D成員E成員F49.委員會組織具有豐富經(jīng)驗和知識背景的專家組成的跨職能的集體。優(yōu)點：集思廣益、代表各方面利益與需要防止過分集權便于協(xié)調各部門活動信息的傳遞和分享鼓勵參與、鼓勵缺點：委曲求全、折衷調和責任不清，缺乏個人行動50.

學習型組織是指由于所有組織成員都積極參與與工作有關問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。學習型組織51.學習型組織的要素學習型組織的核心概念為“改變〞重視知行合一的學習，將知識轉化為行動謀求“持續(xù)〞的學習、轉化與改變，是一種演進的過程，而非終結的狀態(tài)52.學習型組織的特點學習型組織

領導力共同的愿望協(xié)作

組織文化強互動關系團隊意識關愛信任

信息共享開放及時精確

組織設計無邊界團隊授權53.組織結構實例：神州數(shù)碼組織機構圖54.當代企業(yè)組織結構變化趨勢外形扁平化運作柔性化團隊組織無邊界組織55.7.4組織文化〔OrganizationCulture〕“傳統(tǒng)和氣氛構成一個企業(yè)的文化，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，如進取、保守或靈活，這些價值觀成為企業(yè)員工活動、建議和行為的標準。管理人員以身作那么，把這些標準灌輸給員工，再一代一代地傳下去。〞〔威廉·大內的?Z理論?〕56.組織文化的概念組織文化指在組織長期開展過程中培育形成的，由全體員工共同遵守的最高目標〔宗旨〕、價值標準、根本信念、行為標準、風俗習慣等的總和及其在組織活動中的反映，其核心是組織的價值觀。57.組織文化的特點與功能組織文化的特點客觀性無形性相對穩(wěn)定性連續(xù)性獨特性

組織文化的功能導向功能約束功能凝聚功能開展功能58.組織文化的結構與內容

精神層〔理念層〕：組織精神、最高目標、經(jīng)營哲學、組織風氣、組織道德、組織宗旨等。制度層：一般制度和特殊制度與風俗物質層〔器物層〕：標識、標準字、標準色、廠容廠貌、廠服廠歌、紀念品、文化傳播網(wǎng)絡等。59.IBM的企業(yè)文化IBM的根本價值觀

尊重個人

顧客至上

追求卓越IBM的商業(yè)道德

不批評競爭對手的產(chǎn)品

不破壞競爭對手已簽定的定單

不許賄賂IBM的座右銘

老實60.豐田社訓上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報效國家。將研究與創(chuàng)造的精神深植于心中，不斷研究與開發(fā)，以站在時代潮流的前端。切實戒除奢侈華美，務必求樸實與穩(wěn)健。發(fā)揚溫情友愛的精神，把家庭式的美德，推廣到社會上。尊崇神佛，心存感謝，為報恩感謝而生活。61.寶潔公司文化“寶潔公司是依賴她的員工及其核心價值而存活的。〞老實信任員工主人翁精神熱情領導能力62.海爾企業(yè)文化海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越海爾哲學——中正之道〔中和，公正；大中至正〕海爾作風——迅速反響，立即行動海爾經(jīng)營理念——企業(yè)現(xiàn)代化；市場全球化；經(jīng)營規(guī)模化海爾管理模式——OEC管理法〔日清日高〕63.復習思考題組織設計工作的主要內容是什么？分工可帶來哪些好處？過度分工與專業(yè)化會帶來哪些弊端？在工作設計中如何改善？什么是管理寬度？影響管理寬度的因素有哪些？影響組織結構設計的權變因素有哪些？請結合實例談談集權與分權的優(yōu)缺點。事業(yè)部型組織結構的優(yōu)缺點和適用條件是什么？矩陣型組織結構的優(yōu)缺點和適用條件是什么？什么是學習型組織？它有什么特點？什么是組織文化？其根本內容有哪些？64.案例：金果子公司的組織結構設計金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父格雷夫50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累了豐富的水果存貯、運輸和營銷經(jīng)驗，能有效地向海內外市場提供保鮮、質好的水果。經(jīng)過半個