AbstractInrecentyears,withChina'ssocialistmarketeconomicsystemgraduallyestablished,andthemodernenterprisesystemestablishment,capitalcentralizationisinherentrequirementofenterprisestocarryoutextensivescale,M&Aisachoicetothispurpose.However,withthecontinuousdevelopmentofChina'senterprisemergersandacquisitions,financialproblemsinmergersandacquisitionshavebecomemoreandmorecomplex,thefinancialriskofM&AhasseriouslyaffectedthedevelopmentofChina'senterprises.Thetheoryofcivilizationindeedtheinfluenceenterprisemergerandacquisitionfinancialriskfactorsandmergersandacquisitionsoffinancialriskformationmechanism,andtotheenterprisemergerandacquisitionfinancialriskreasonstodevelopthecorrespondingpreventivemeasures,providetheoreticalsupporttosomedomesticenterprisesmergersandacquisitions.Throughthestudyofthisthesis,ontheonehandcanofenterprisemergersandacquisitionstheconnotationoffinancialriskgeneralization,toimprovepeople'sunderstandingofthefinancialrisk,isconducivetoenhancingenterpriseawarenessofpreventionoffinancialriskofM&A,promotethesmoothprogressoftheenterprisemergerandacquisitionactivity;ontheotherhand,toincreasethelevelofriskmanagement,promotetheenterprisedecision-makingmorescientificandreasonable,improvedecisionquality.Basedonmergersandacquisitionsstatus,revealthemergersandacquisitionsinthefinancialrisk,analysisofthecausesoffinancialriskandonthebasisoffinancialriskinmergersandacquisitionsoffinancialriskrecognitionapproachesandcountermeasureswereputforward.TheChinaPinganacquisitionofFortisGroupasanexampletoyouitsacquisitionintheprocessoffinancialriskandthespecificcontrolmeasures,hopingtoattract,researchtocontribute.Keywords:Mergersandacquisitions,financialrisk,riskprevention.1緒論1.1研究背景并購可以使企業實現資源合理配置，擴大生產經營規模，實現協同效應，降低交易成本，并可以提高企業的價值。但同時企業并購也是高風險經營活動，風險貫穿于整個并購活動的始終。并購一般會涉及三個階段：準備、談判、收購和整合。在整個并購的過程中，每一階段都有必須要解決的財務問題。第一階段，在企業戰略目標和并購標準的指導下，對候選目標企業進行并購可行性分析，而并購可行性分析的核心內容是確定并購價值增值。第二階段，核心是財務。內容包括了確定目標企業的價值和并購溢價的允許范圍，從而確定并購價格區間；確定支付方式，不同的支付方式會產生不同的財務效果；確定籌資方案。第三階段是評價并購成功與否，雖然單純的財務指標還不足以全面評價并購行為，但財務的評價卻是衡量并購成功與否必不可少的。近年來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立，以及現代企業制度的確立，資本集中已經是企業進行外延擴大規模的內在要求，并購正是達到這種目的一種選擇。然而，隨著我國企業并購的不斷發展，并購中的財務問題也越來越復雜，并購風險已嚴重影響了我國企業的發展。 1.2研究目的及意義本文的研究目的在于：立足于企業并購的現狀，揭示并購中所產生的風險，分析風險產生的原因，總結識別企業并購風險的幾種方法，針對并購風險的控制提出相應對策。最后通過具體案例，具體分析企業并購中的風險和風險控制措施。希望對企業并購風險的控制有些參考價值。論文具備一定的理論和實踐意義，體現在：（1）理論意義企業并購是經濟發展的產物，國外發達國家在經濟較我國更發達，自然企業并購也比國內發展完善，國外已經就并購風險管理方面建立了理論體系和實踐體系。本論文明確了影響企業并購風險的因素及企業并購風險的生成機制，并計對企業并購風險產生的原因制定相應的防范措施，給國內一些企業進行并購時提供理論支持。（2）現實意義研究企業并購中風險的意義在于，隨著經濟全球化的到來，通過總結國內外企業并購失敗的案例原因，可以從中吸取經驗教訓，總結出企業并購失敗的原因，并探討出風險的防范措施，避免類似的失敗再次發生。因此，通過本論文的研究，一方面可以對企業并購風險的內涵進行概括，提高人們對風險的認識，有利于增強企業對并購風險的防范意識，促進企業并購活動順利進行；另一方面，有利于提高風險管理水平，促進企業決策科學化、合理化，提高決策質量。2相關理論綜述2.1企業并購的定義企業并購（Merger&Acquisition，M&A）是兼并與收購的總稱，是在市場機制下，企業為了獲得其他企業的控制權而進行的企業產權交易和資本運營行為。處于并購方和被并購方的企業分別被稱為并購企業和目標企業。并購有狹義和廣義之分。狹義并購包括吸收合并、新設合并以及股權或資產的購買，并購的目的在于獲取目標企業經營控制權；廣義并購包含了任何形式上或實質上的企業經營權轉移，并購的目的包括獲取控制權，包括獲取資產收益。兼并（Merger）在EncyclopediaAmericana（《大美百科全書》）中被界定為：“在法律上，指兩個或兩個以上的企業組織合為一個企業組織，一個廠商繼續存在，其他廠商喪失其獨立身份。唯有剩下的廠商保留其原有名稱和章程，并取得其他廠商的資產，這種企業融合的方法和合并（consolidation）不同，合并是組成一個全新的組織，此時所有參與合并的廠商皆喪失其原來的身份。”在TheNewEncyclopediaBritannica（《新大不列顛百科全書》）中：“兼并指兩家或更多的獨立企業或公司合并組成一家企業，通常有一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司。兼并（merger），即一個企業吞并其他企業或兩個以上企業的合并行為。收購（Acquisition）在《新帕爾格雷夫貨幣金融大詞典》中的定義為：“一家公司購買另一家公司的資產或證券的大部分，目的通常是重組其經營，目標可能是目標公司的一個部門（部門收購，母公司出售或回收子公司股權與之脫離關系或讓產易股），或者是目標公司全部或大部分有投票權的普通股（合并或部分收購）”。收購（acquisition），即一個企業購買另一個企業的大部分資產或證券以重組被收購公司的經營。本文所討論的企業并購主要是針對狹義的企業并購而言。企業并購是市場競爭的結果，是企業資本運營、實現擴張和增長的重要方式，是實現企業資源優化，產業結構調整、升級的重要途徑。企業并購實施后，被并購企業有可能會喪失法人資格，或者被并購企業法人資格保留，但控制權轉移給并購方。2.2企業并購風險概述2.2.1企業并購風險風險往往指的是企業在未來可能發生的損失。風險最大的表現方式為未來不確定性。企業并購風險是指由于并購造成的未來收益與預期收益存在偏差，換句話說，即企業并購遭受損失的可能性。損失可以表現為企業收益減少或收益變為負收益也可以表現為企業破產。2.2.2企業并購風險的類型企業的并購風險的主要形式為：企業在實施并購的過程中不能完成原來所制定的目標，并且這種情況的發生會給企業在運營過程中帶來某種消極影響。企業并購風險發生的因素通常可以分為以下種類：行業風險。行業風險是指對某一行業進行投資經營時，對預期結果的不確定性。企業在并購過程中沒有遵照相關產業的生命周期，并且并購企業雙方的產業關聯度也不十分緊密，這種情況下通過并購進入某一產業的行為不能準確完成并購目標。行業的生命周期由開創期、成長期、成熟期及衰退期組成。當企業處于開創期時，并購風險較大；當處于成長期時，利潤增長較快、風險也對較小；當處于成熟期時，利潤增長空間較少，但風險處于最低水平；當處于衰退時，利潤開始下降，企業風險不斷增加。此外，行業風險還受到行業壁全、國家政策等因素的影響。信息風險。市場中存在信息不對稱，造成并購方與被并購方的信息不通暢以及不能合理選擇調查對象，從而造成風險的存在。造成信息風險的原因主要有兩方面：一是信息不對稱；二是嚴重的信息污染現象導致的信息滯后和信息錯誤。這兩個方面都會影響企業管理人員的決策，很容易造成決策失誤從而引起損失。市場風險。目前我國資本市場還不夠健全，會給企業并購行為的結果造成不確定性，企業自身也會存在由于對市場的認識不足所造成的無法適應市場的變化，因此使得市場風險不能消除。市場風險主要表現為利率風險、匯率風險、股票價格風險等方面。法律風險。并購方由于自身操作不當違反市場準入條例、反不正當競爭法及其他法律法規，會由此引起訴訟案件。法律風險主要是由于對法律規定的不了解以及操作流程不清晰這兩方面造成的。目前，世界各國的法律都不相同，如果對并購企業所在的國家和地區的法律不了解，很容易因違法法律法規而卷入訴訟案件，進而造成并購失敗政府行為風險。當企業進行并購時，政府方面在行使其職權時對企業的并購進行阻礙，只要表現為推托、發難、踢皮球等方式來對并購加以施壓，使企業放棄并購或者“順從”政府的強行并購等。財務風險。主要表現為進行并購的企業在獲得所需并購資金時不能以自身的資本結構來獲得，從而使得在并購過程中支付較多的資金。融資和資本結構的改變而給企業帶來財務危機的可能性，這種可能性在嚴重時會造成該企業破產，并且會造成股東權益的不穩定性增強。3海爾并購三洋分析3.1并購背景介紹海爾集團創業于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。在互聯網時代，海爾致力于成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平臺，實現攸關各方的共贏增值。2011年7月29日，海爾集團公司宣布意向收購日本三洋電機株式會社（下稱“三洋電機”）在日本和東南亞地區洗衣機、冰箱等電器業務。收購的業務主要在東亞和東南亞地區，主要涉及日本、印度尼西亞、越南、菲律賓和馬來西亞，具體細節還在進一步協商，在2011年9月底簽署正式協議。三洋電機所持有的生產及銷售家用和商用洗衣機的“三洋AQUA株式會社”的全部股份以及三洋電機在生產家用洗衣機的“KonanDenki株式會社”中所持有的全部股份將轉讓給海爾；三洋電機在設計與開發家用電冰箱的“海爾三洋電器株式會社”中所持有的全部股份，以及在生產家用電冰箱的“海爾電器（泰國）有限公司”中所持有的全部股份轉讓給海爾；三洋電機東南亞生產及/或銷售電冰箱和洗衣機等家電業務的“三洋HAAsean有限公司（越南）”、“三洋印度尼西亞有限公司”、“三洋印度尼西亞銷售有限公司”、“三洋菲律賓公司”、“三洋銷售及售后服務有限公司（馬來西亞）”轉讓給海爾。“當前全球白電企業分為歐美、日韓和中國三大產業板塊。目前，全球白電從分供方、制造環節到零售以及消費群的整個供需鏈都開始圍繞海爾進行創新，供需鏈實際上已經開始對發達國家的白電產業進行徹底地釜底抽薪了，這就是今后全球白電產業格局調整的基礎動力。歐洲、北美以及日本等發達國家傳統強勢白電業務都會圍繞海爾做新的板塊重組，這已經成為不可阻擋的趨勢。”3.2海爾并購成本及財務狀況分析3.2.1有利因素（1）盈利能力企業的盈利能力主要是指企業在一定時期內獲利的能力。企業的獲利能力越強，資本增值的能力就越強，股東獲得的資本收益也就越高。本文選取營業利潤率、凈資產收益率、總資產報酬率3個指標反映盈利能力。營業利潤率，反映了企業經營者通過日常經營活動取得利潤的能力，該指標越高，說明獲取的營業利潤越多，企業的盈利能力越強。凈資產收益率，反映了企業自有資金獲取收益的水平，可以用來衡量股東投入資本的使用效率。總資產報酬率，全面反映了企業涵蓋凈資產和負債的全部資產獲利的水平以及投入產出狀況，總資產報酬率越高，說明企業投入產出的能力越高，企業的資產運營越有效。表4.12009一一2014年海爾盈利能力分析并購前并購當年并購后2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年營業利潤率（%）4.9444.92925.51546.59927.13238.71487.1893凈資產收益率（%）14.8928.9832.2629.3828.8122.8616.22總資產報酬率（%）21.484321.413920.306618.571917.786816.026315.169數據來源：新浪財經網站（）以及海爾年度報告（2009年-2014年）從表4.1可以看出，考察期間海爾在并購后營業利潤率呈持續上升趨勢，每年都略有上漲，2014年的漲幅最大，到2015年又開始趨于平穩。凈資產收益率充分反映了海爾的資本盈利綜合效益，凈資產收益率越高，其自有資本獲取收益的能力越強，經營效益越好，對海爾股東的利益保證程度越高。考察期內海爾的凈資產收益率在并購當年達到最大值32.26%，之后再并購后幾年一直呈波動下跌趨勢。但是從表4.2來看，整個家電行業的凈資產收益率在2011-2015年就一直下跌，且數值很低，通過對比可以看出海爾在并購后凈資產收益率數值遠高于整個家電行業的平均水平。從總資產報酬率來看，并購前后考察期內一直呈下降趨勢，每年都略有下降。但是從表4.2來看，與整個家電行業相比，海爾在并購后的總資產報酬率仍然處于高水平。表4.22011-2014年凈資產收益率對比表20112012201320142015海爾32.26%29.38%28.81%22.86%16.22%家電行業均值15.32%12.11%-539.86%-143.26%-107.49%數據來源：新浪財經網站（）以及海爾年度報告（2009年-2015年）表4.32010～2014年總資產報酬率對比表（%）201020112012201320142015海爾21.413920.306618.571917.786816.026315.169家電行業均值數據來源：新浪財經網站（）以及海爾年度報告（2009年-2015年）（2）營運能力營運能力是指企業的各項資產在一定時期內經過經營運行而獲取利潤的能力。本文在分析海爾的營運能力時選取了總資產周轉率和應收賬款周轉率兩個財務指標。這些比率揭示了企業資產在日常經營運行中的周轉情況，反映了企業對經濟資源管理、運用的效率高低。表4.42009一一2014年海爾營運能力分析并購前并購當年并購后2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年總資產周轉率（次）2.21882.59122.13541.78631.56251.30531.1901應收賬款周轉率（次）32.992336.213528.205121.94320.293818.451415.69410數據來源：新浪財經網站（）以及海爾年度報告（2009年-2014年）由表4.4可以看出，并購前兩年海爾的總資產周轉率和應收賬款周轉率兩項營運指標均呈上升趨勢，都在2010年達到最大值，但是在并購當年和并購后一年及以后兩年中兩項指標一直呈下跌趨勢，其中總資產周轉率在2014年達到最低值，主要是由于并購后海爾進行資源整合增加了流動資產和資產總量，而銷售收入沒有相應程度地同幅度增長。從表4.5來看應收賬款周轉率，雖然該指標在并購后一直呈下降狀態，但是從整個行業來看，其發展趨勢和整個行業基本趨同，且遠高于行業平均水平。由此可見，此次并購并沒有帶來海爾營運能力的提升，但仍在整個家電行業中保持了較高水平。表4.52010-2014年應收賬款周轉率對比表（次）201020112012201320142015海爾36.213528.205121.94320.293818.451415.69410家電行業均值1212.312.1數據來源：新浪財經網站（）以及海爾年度報告（2009年-2014年）3.2.2弊端因素兩年的時間海爾進行了三次并購，并購過程的成功不等于并購的最后成功。雖然海爾的三次并購都與本身業務的相關性較強，但仍然在整合階段遇到了以下問題：（1）如何同時妥善整合三家企業海爾在半年內并購了三家企業，因此需要同時開展與三家企業的整合，而海爾以前并沒有并購整合方面的經驗。很多企業因為并購速度過快，管理水平跟不上而導致最后的失敗。如何在人力資源有限、時間緊的前提下完成順利完成并購是海爾目前必須面對的挑戰。（2）如何妥善處理文化上的沖突世界上沒有兩家企業的文化完全相同，不同的公司成長環境、不同的背景都會造就不同的文化，而且企業存在的時間越長，文化的烙印就越明顯，企業越成功，文化的特點就越鮮明。海爾及海爾并購的三家企業都有十年以上的歷史，都曾在各自的領域有著不錯的業績，都有自己特有的風格和特點，如何將不同的文化有效的整合，將沖突降到最低，是海爾需要解決的問題。并購的整合活動分為三部分，業務整合、管理整合和文化整合。見下圖（如圖4.1）：圖4.1并購整合活動的組成及相互作用其中，業務整合是指整合雙方的業務層次，從而使內部化的交易代替市場交易，實現一體化和規模經濟。管理整合則涵蓋了公司治理、法律、戰略管理、財務、市場等一系列專業技術和能力。兩者都是對企業行為規范等顯性層面的整合，而文化的整合則是決定顯性層面整合是否深刻并有效的唯一途徑。因為，如果業務和管理整合完成后，并沒有相應的文化整合工作。那么前者的整合工作在沒有文化的支撐下將是徒勞的并且在企業發展的過程中失去意義。因此，文化整合是并購整合的核心和關鍵，只有做好了文化整合工作，并購活動才能最終獲得成功。另一方面，業務整合和管理整合分別從業務和管理兩方面對企業的生產技術、能力和經營活動等顯性層面進行了整合，這也為文化整合提供了必要的物質和行為基礎。從這個角度來說文化整合的成功也依賴于其他兩方面整合的作用。因此，企業深層的文化整合同顯性層面的管理整合、業務整合互相作用，共同促進了企業并購整合的最終成功。（3）如何有效整合不同的運營風格，盡快實現協同效應海爾與三家企業的運營方式不盡相同，經過十幾年的經營也各自形成了自己特有的經營風格。隨著并購的發生，被并購企業的經營目標可能已經改變，那么原有的經營風格是否需要改變。另外，被并購的企業多多少少都是因為存在某種問題或困難才被并購，要么是資金不足、要么缺乏增長動力、要么管理能力不夠等等。而發起并購的企業某種程度上已經在某些方面獲得了比較大的成功，希望利用它的成功模式獲得更大的成功。在整合的過程中，海爾如何改進這些被并企業的不足，是否需要將自己的成功模式復制以最大限度地實現協同效應，這也是亟待解決的問題。3.3海爾并購三洋的風險分析3.3.1品牌使用權限問題并購后，海爾只能用三洋的子品牌“AQUA”不能直接用三洋品牌，而且三洋品牌在日本影響力也在下降。由于受到財務丑聞和2007年“電池召回”事件的影響，三洋品牌聲譽已遭受重大打擊，消費者對三洋的產品開始有了不信任感，三洋產品已經不像以前標榜的那樣可靠，從而海爾需要高度重視產品質量，提高民眾對三洋品牌的信心。因而，海爾要想借助三洋并購突破日本市場也有一定的難度。3.3.2財務風險問題企業并購財務風險是指并購融資以及資本結構改變所引起的財務危機，甚至導致破產的可能性。在跨國并購中，財務風險最大的就是融資決策所引起的償債風險。海爾這次并購三洋需要警惕財務上的壓力。因為最近幾年，海爾的負債率一直居高不下，從2009年的50%上升到2010年的58%，至2011年，負債率已經高達71%。此次收購的1.283億美元（近8億人民幣）或許也將是通過發行債券融資的方式來達成，而這就會使得海爾的債務非常不容樂觀，大大增加并購后的財務風險。三洋經營出現巨額的虧損，松下出售三洋白色家電業務，目的是為了擺脫這個包袱，解決松下集團內部白電業務重疊、避免同業競爭的問題。并購三洋后，海爾也面臨松下同樣的問題，因而，海爾現在急需提高內部消化整合能力，扭轉三洋虧損的局面。3.3.3文化沖突風險不同國家不同背景會產生不同文化，體現在生活中的各個方面：交流和語言、穿著與打扮、個人空間與意識、價值觀和信仰、飲食習慣和時間觀念、民族性格和思維方式。海爾作為中國企業，具有典型的中國文化特色，如海爾精神—“敬業為國、追求卓越”，海爾的核心價值觀是“創新”，強調鼓勵個人學習意愿，強烈鼓勵自主參與對原有流程和工具的改進，要求員工“迅速反應、馬上反應”。而日本三洋電機公司具有濃厚的日本企業文化，有強烈群體意識，企業往往謹慎、保守，工會及其他員工組織實力強大；注重情感教育，培養家庭組織氣氛。因而，這兩種文化差異較大，在并購整合中難免出現各種摩擦，造成雙方企業的文化沖突。3.3.4管理風險當海爾并購三洋株式會社后，在前期海爾必須提出合理和完善的管理方案，并獲得中日雙方管理團隊的認可。后期必然會對人事進行調動，改變一些組織結構，對高層領導進行調整，以及富余人員的安置，這些必然會引起管理者和員工思想的波動。如果并購一方不能夠合理的安撫被并購企業的管理者和員工的情緒，三洋株式會社的管理者和員工就會對并購的經營形成阻力，給并購后的整合帶來困難和風險。4海爾并購三洋風險防范的策略建議4.1實施合理的并購方案我國家電企業在進行跨國并購前應做具體的可行性分析，避免跨國并購行為的盲目性。跨國并購能夠使企業在外國市場迅速擴張，創造股東財富，帶來協同效益，在并購效益的誘惑下，我國很多家電企業跟隨并購的浪潮紛紛進行跨國并購。但是在進行跨國并購時，我國很多家電企業急功近利、盲目跟風，不以理智、正確的目標選擇為基礎，造成短視、情緒化的并購行為，尤其是跨國并購在整合文化、營銷渠道、研發技術、管理模式及人力資源時存在很多阻礙，不一定能帶來預期的效益，因此我國家電企業在選擇跨國并購目標時要慎重考慮。首先要考慮并購目標的地址，從海爾并購三洋的案例來看，東南亞市場距離中國市場較近，消費習慣和文化背景相似度高，在當地獲得消費者認同并打開銷路相對更容易一些。其次，在選擇并購目標時我國家電行業要實行價格合理和規模合適的選擇策略。此次海爾并購三洋，員工只有約3100人，規模適中，解決員工的安置和調動問題相對容易。并購交易金額為1.28億美元，相對海爾現在的經濟實力來說，不會影響其正常經營。4.2提高并購風險防范意識我國家電企業面對國內行業競爭激烈，價格戰不斷加劇，人民幣不斷升值的局面，開始放眼國外市場，采取跨國并購的方式緩解國內壓力、擴大國外市場份額。但是在實行跨國并購活動時，我國家電企業需慎重考慮，要全面分析機遇背后的風險。首先要防范政治風險，了解并購企業所在國的政治環境是企業進行跨國并購的第一步，并購雙方國家的外交關系對我國企業跨國并購的成功與否有直接影響。因此我國家電企業在實施跨國并購之前要先調查并購企業所在國的政治環境和政策規章，包括目標國家對我國企業并購行為的態度是支持還是戒備，雙方國家的貿易往來關系是否積極，并購目標企業需要獲得其所在國政府的哪些審批以及是否嚴格。其次要防范法律風險，每個國家關于外商投資的法律法規差別很大，我國有很多企業由于忽視和不熟悉目標企業所在國的法律法規，在并購時遭遇法律麻煩，導致增加并購成本、拉長并購時間，甚至可能導致并購失敗。因此，我國家電企業在進行跨國并購時需先了解該并購行為是否違反了當地國家的立法，當地法律法規對跨國并購有什么限制，完成并購需要進行哪些程序以及目標企業的經營業務是否屬于其所在國的敏感領域。最后要防范財務風險，并購過程中的財務風險也是中國企業最應該關注的地方。企業并購中的財務風險主要存在于并購定價、融資和并購支付等環節，一旦某項財務決策引起了企業財務狀況的惡化，將可能導致并購行為地終結或者失敗。在跨國并購中，財務風險最大的就是融資決策所引起的償債風險，從海爾并購三洋案例來看，并購當年海爾的資產負債率高達70.95%，大大增加了海爾財務風險發生的可能性，可見我國家電企業在進行跨國并購時需警惕財務風險。4.3加強并購后企業的整合企業在并購過程中經常會遭受各種各樣的風險問題，在并購后更多地表現為對被并企業的整合問題上，而跨國并購面臨著更多的文化差異、背景差異的挑戰，風險性更大。因此，并購后的資源整合問題才是關鍵，只有把并購雙方的資源及時、有效地整合起來才能增強我國家電企業的市場競爭力。從海爾并購三洋的案例來看，首先是營銷的管理整合，包括市場細分、銷售渠道以及品牌效應的整合。海爾為進入日本市場一直采取中低端品牌戰略和縫隙戰略，在日本小家電市場己有一定的市場份額，但在日本本土老牌家電企業競爭的高端產品市場一直被打壓，因此并購三洋之后，在日本市場實行“Haier”和“AQUA”雙品牌戰略。"AQUA''一直是受日本主婦青睞的中高端品牌，憑借其原有影響力，海爾進入日本中高端品牌市場的瓶頸很容易被打破，彌補了海爾產品在日本市場的不足。在東南亞市場，海爾并購三洋在越南和印度尼西亞的電器公司，依托當地化的基地和過硬的質量口碑，大力拓展海爾品牌在東南亞及海外各市場的份額，不斷耕耘培育新興市場，增加全球市場份額。其次是研發技術的整合，海爾通過并購三洋在東南亞和日本形成了兩個研發中心，整合三洋研發技術，根據當地消費者的需求和習慣，更新換代其在東南亞和日本市場的產品，又投入大量研發資金取得多項研發成果，如“免清洗”技術。最后是文化的整合，企業文化是企業經營理念和行動準則的高度統一，它集中體現一個企業的追求和凝聚力，因此文化整合是并購資源整合中的關鍵，對企業的并購戰略和經營績效有著重要影響。海爾并購三洋之后，雙方企業在企業文化方面，相互尊重，相互補充，海爾在學習三洋企業中先進部分的同時也把自身的企業管理文化注入三洋團隊中，其中整合程度最好的就是海爾“人單合一”的雙贏管理模式，改變了三洋的年功序列制；在遵守日本法律的前提下，海爾對三洋原有的工資體系及績效評價標準進行了調整，建立了以市場為導向的評價體系；改革日本公司里能升不能降的人事升遷制度，建立以目標和績效為導向的機制[[6]。企業文化整合是影響公司并購戰略與長期經營業績的關鍵因素，也是影響并購成功的最終標志。4.4進行國際化人才儲備海爾經過短短二十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功并不是偶然的。在此，我們以海爾集團在充分利用成熟的整合條件下，進行人力資源整合的成功實踐為例，探討現代企業應如何進行人力資源整合以培養和提升企業的持續競爭優勢與核心競爭能力。4.4.1在人才的使用和配置上實現最優化（1）內選人才。海爾堅持在建立競爭激勵機制上下功夫，形成有利于大批優秀人才脫穎而出的人才選拔環境。在具體操作上，實行“公開招聘，競爭上崗”規則，參加競聘的人根據自己的能力與條件選擇競爭方向，給予各類型的科技人才一充分展現自己才華的機會。（2）外聘人才。為豐富企業的人力儲備，適時補充新鮮血液，海爾每年都會從全國各大高校的畢業生中挑選部分優秀的科技人才，將其打造成企業的骨干技術力量；出臺向科技人才傾斜的待遇政策，吸引一批專家人才以及高級工程師加盟海爾，成為各技術領域的帶頭人。（3）借用人才。海爾充分利用國內外的研發機構，網羅全球范圍內的人才一為企業所用。與中科院合作；與全國25所高等院校的120名教授建立聯合性質的開發網絡、信息網絡；與國外大公司的戰略合作，如與德國邁茲公司聯合成立“德國海爾數字技術研究中心”，共同進行數字產品的開發。4.4.2培養和造就合適的高素質人才海爾集團自始至終都在致力于探索和建設人力資源的生態環境，以期通過營造一種尊重個性、鼓勵創新、信任理解的良好的用才環境，來激勵人才充分發揮其聰明才智。（1）創業環境。海爾遵循“人人是人才，賽馬不相馬；你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺”等用人理念，推行“自主管理”。因此在海爾，每個人的積極性、創造性都在得到最大程度地發揮，這樣形成的核心競爭力是任何企業都無法拿得去、學得來的。（2）三工動態轉換機制。所謂三工轉換，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇，并根據工作業績和貢獻大小進行上轉或下轉的動態轉換，全廠公布。這種用工制度使得各類型的科技人才獲得表現才能、公平競爭的均等機會，有利于科技人才智慧的充分發揮。（3）型號經理機制。海爾的科研人員變成“型號經理”，一切要為市場負責—每個產品從“生”到“死”。在這樣的科研機制下，海爾開發的高端產品，如雙動力洗衣機、宇航變頻冰箱、P7筆型手機等在國內外市場上均受到用戶歡迎。同時激發了海爾科研人員的積極性，充分調動了科研人員的潛力。4.5大力發展資本市場國內家電企業在跨國并購中受到制約的主要因素是國內資本市場不健全，因此，我國政府應該努力發展和完善資本市場，繼續做好股市的“全流通”工作，整頓股市，打擊上市公司造假行為，引進先進的債券品種，積極進行資本市場的結構調整。資本市場的結構失衡是限制其發展的關鍵因素，因為結構性失衡不僅抑制了資本市場的規模和功能，而且扭曲了資本市場的運作機制，降低了資本市場的效率。目前中國資本市場的結構畸形表現在市場主體結構、市場組織結構、交易商品結構等多個方面，為改變這種狀況，就要在繼續培育股票主體市場的同時，積極發展企業債券市場、長期商業票據市場，發展和規范私募資本市場交易活動，努力建立起多主體、多層次、多種形態、擁有豐富交易商品的資本大市場。這樣才能為我國家電企業跨國并購提供高效的融資平臺。我國商業銀行也要根據跨國并購提供專門的貸款品種，增加我國家電企業的融資方式，提高我國家電企業實行跨國并購的整體能力。4.6提高企業競爭能力我國家電企業提升跨國并購績效，關鍵還是在于增強企業自身的核心競爭力。我國的家電企業應該注重自主品牌的研發和國際化，提高產品質量，渠道網絡的建設以及運營模式的創新等方面，不斷適應時代和市場需求變化，實現可持續發展。研發競爭力方面，海爾持續整合三洋的優勢研發資源和成果，推動產品高端化差異化；依靠企業在全球范圍內的五大研發中心作為資源接口，與全球一流供應商、研究機構、著名大學建立戰略聯盟關系，形成了創新生態圈。產品競爭力方面，其核心在于能夠精準掌握消費者的需求變化趨勢。目前消費者對家電的需求逐漸向個性化、高端化、多樣化的趨勢轉變，海爾適應時代需求從單純地銷售產品轉變為向消費者提供成套智能化家居解決方案的經營模式，產品線豐富，覆蓋冰箱、洗衣機、空調、冷柜、熱水器、廚房電器、小家電、U-home智能家居業務等。渠道網絡競爭力方面，海爾實行虛