歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!分銷會員制管理在營銷競爭日益激烈的今天，每個公司都在考慮用更好的營銷制度鼓勵盡可能多的人員參與到自己公司的營銷網絡里來，公司自己培養的專職營銷人員無疑是公司經營網絡發展的基礎，但是如何利用社會上大量人力資源網來為擴展自己公司的營銷網絡，應該說是許多公司都希望做到的重要內容。

會員制進入中國的時間并不是很長，但是在營銷理念上對傳統方式產生了巨大沖擊，越來越多的公司考慮如何在自己的經營范疇中引入會員制的概念，如超市的會員，可以實用會員卡購買貨品時得到相應的折扣。還有就是網絡式發展的會員制，上線發展下線，通過不斷擴張，形成一個龐大的樹型營銷會員網絡，在這一方面取得巨大成功的無疑非安利莫屬。

1、顧客服務報酬（銷售利潤）

首先會員登記成為公司會員（營業代表），那么就成為公司會員網絡中的一員，那么必然有自己的上線會員，也就是介紹人。憑著公司的發放的優惠顧客卡到安利公司的店鋪提貨既刻享受某個折扣（如8折）的優惠，公司在會員提貨的時候打折返還。

例如：5000×20%=100030000×20%=6000

2、個人銷售傭金（例如3%~21%）（月結獎金）

具體的數字是可以調整，我們以某個數字為例子。

以下是公司的營銷人員收入表（單位元或者積分）

營業額（凈）銷售傭金銷售補貼*傭金范圍

1200

3%

3%

36-1083600

6%

3%

216-4327200

9%

3%

648-129614400

12%

3%

1728-288024000

15%

3%

3600-6300

142000

18%

3%

7560-1080060000

21%

3%

12600以上

從上表我們可以看出，銷售額越多，所能提的銷售傭金也就越高，因此鼓勵多銷售的原則確定。

但是對于一個具體的會員來說，一個月銷售10000元可能還能做到，但是如果要到達或超過60000元的話就比較難了。因此，為了擴張銷售額，提取更多的傭金，會員就可能發展自的下線，大家一起努力來把銷售額提高，從而大家可以分更多的傭金。

假設你可以找a、b、c、...朋友作為您的合作伙伴。

您的部門：a：2000b：3000c：3000您自己：2000

如何結算您的部門的獎金呢。就是把a+b+c+您=10000×9%=900但是這些錢不是您一個人的，您必須減去您的朋友所得的錢，也就是900—3000×3%—3000×3%—2000×3%=660，您的收入是660元。說到這里有些問題產生了，您叫了朋友和您一起銷售產品，為什么您只賣了2000元就有660的收入而您的朋友a賣了3000才90元呢。這就是的第3種獎金，市場開拓經費獎金。

3、市場開拓經費（3%~21%）

會員的朋友一定會想，會員在賺他的錢對嗎。我們可以這樣做個假設，您的朋友如果不和您合作直接和公司合作，按照他的銷售額3000×3%=90，也只有90元，您呢。也不必要顧慮您在賺朋友的錢，因為您在建立自己的銷售部門的時候要投入時間，電話費，差旅費，公司在全國可能有很多的營銷人員，在每個月的時候每個人都拿著電話單，和差旅費報銷單和公司結帳，應該說是沒有可能的。于是直接以獎金的形式返還給會員。

會員部門：a：10000b：20000c：20000您自己：10000如果這樣的話，您的部門銷售60000產品是不是比較容易。那如何計算您的收入呢。同樣。60000×21%—10000×9%—20000×12%—20000×12%—10000×9%=6000

2您的月收入是6000+900=6900這些錢是您的市場開拓經費加您的銷售傭金，說到這里部門的情況應該比較清楚了。

但是這里還有一個激勵機制的問題，現在有一些大企業的老總，一些在傳統事業里有相當的成就的人，他不會為了區區的一個月7000~9000元這樣努力。這就是我們考慮的第4種獎金，這是獎金制度的精髓。

4、4%領導獎金

當您的朋友把您的模式進行了復制，您的朋友a做到了60000，現在出現問題了，計算您的部門的業績是60000×21%減去您朋友a60000×21%，您的收入等于0，假設有家公司有這樣的規定，當您每月的業績是50000元的時候，給您獎金是5000元，當您的業績是100000元的時候，您的獎金被扣除3000元，剩下2000元。這樣的事情有人做嗎。或者當您幫您的銷售部門合作伙伴每月的業績都達到6萬元的時候，您的部門的業績上去了，您的收入為（a+b+c）=180000×21%—60000×21%×3=0您會干嗎。

回答當然是不會。公司也不會這樣干，當您的合作伙伴每月的業績達到6萬的時候，他會和您有形式上的脫離，公司會因為您為他們公司培養了一個穩定的銷售部門，額外的撥給您該部門的凈營業額的4%作為您的獎金，我們計算一下60000×4%=2400元。您的合作伙伴a收入是不是比您多。當然你的收入還不只是2400元，還得加上您的合作伙伴b、c、d他們所創造的業績。

5、中級領導獎金

當您幫您的部門a、b、c三組分別做到了21%以上，這些就是您的獨立部門，您每個月可以領到這三組4%的領導獎金。d、e、f、g等合作伙伴分別只做到3%~18%均未達到21%的，這就是您的小部門，如果這些小部門的月銷售業績達到120000的時候，除了可以領您個人銷售顧客服務報酬、銷售傭金、a、b、c的領導獎金之外，公司再發給您小部門業績的總和的2%作為中級領導獎金。這項獎金也是鼓勵會員盡量把事業做寬、做大、充分發揮您的潛能。月收入將會是（8000~15000）

3

6、高級領導獎金

當您培養了a、b、c三組部門同個月做到21%，您除了可以領a、b、c三組的4%領導獎金以外。而a、b、c三組以下的每個部門，不管深度如何，您每個月都可以領到以下部門總業績的1%獎金，直到您的部門中有d.d亦做到中級領導他的第二代以下的中級領導獎金歸他。這項獎金叫高級領導獎金。高級領導獎金展現了充沛的“自動生命力”。前面所介紹的顧客服務報酬、銷售傭金、領導獎金、中級領導獎金、高級領導獎金、除顧客服務報酬外，后四項都稱為月結獎金。當您可以領到高級領導獎金的時候前面的獎金、傭金、都可以得到。（1~2萬/月）。

7、對于年度的獎金，我們在此就不再贅述。對于上面的數字僅僅是舉例子，每種比率可以根據公司的具體需要進行調整，公司還可以根據自己情況增加各種合適的獎勵制度。

第二篇：分銷管理考點總結

一垂直分銷系統。是由制造商，批發商，零售商共同組成的一種統一的聯合體，每個成員都把自己看做是分銷系統的一部分，關注著整個渠道的成功。

二水平分銷系統。是指處于同一層次而無關聯的渠道成員，為了充分利用各自的優勢和資源所進行的橫向聯合。

三復合分銷渠道。一家企業同時利用幾條分銷渠道來銷售其產品的渠道系統。

四零售業態：零售商為了滿足各種不同的消費需求而形成的組織形式

五零售商：是指以零售活動為其主營業務的獨立中間商

六零售業種。零售業種是零售店向確定的顧客群提供確定的商品和服務的具體種類。

七渠道權利。是指一個渠道成員對同一個渠道中另一個渠道成員的影響力。

八qr。快速反應系統，就是強調零售商與廠商通過合作來共同管理零售商的庫存，以便使整個供應鏈對消費者需求做出最快的反應。

九eos電子訂貨系統：是指批發商和零售商輸入計算機的訂貨數據，通過計算機網絡，以在線連接的方式與總公司、供應商或廠商進行訂貨作業和訂貨信息交換的系統

十edi電子數據交換技術。就是按照商定的協議，將企業間往來的商業文件標準化和格式化，并通過計算機網絡，在貿易伙伴的計算機網絡之間進行數據處理和自動處理的一種信息技術。

十一渠道長度：產品分銷所經中間環節的多少及渠道層級的多少

十二渠道寬度：任一渠道層次上的競爭程度以及在市場領域中的競爭密度

十三渠道層次：是指完成企業的營銷渠道目標而需要的渠道長短的數目

十四渠道沖突：分銷渠道中的某一個成員按由于各種原因對另一個或另幾個渠道成員采取敵對的態度。十五橫向渠道沖突：又稱水平渠道沖突，是指渠道中處于同一層次的渠道成員之間的沖突（經銷同一廠商產品的同級批發商或同級零售商為了爭奪市場，同一連鎖企業的不同分店之間為爭奪客源）選擇題十六縱向渠道沖突：某個渠道中處于不同層次的渠道成員之間的沖突（選擇題）

十七渠道間的沖突。兩個不同分銷渠道上處于同一層次上的經銷商之間的沖突。（選擇題）

十八解決渠道沖突的策略一在渠道設計中建立防范沖突的機制：促進信息共享機制，建立調解和仲裁機制二解決沖突的談判策略合作，競爭，遷就，回避三通過調整渠道解決沖突：調整渠道：建立渠道聯盟和渠道扁平化

十九直復營銷：使用一種或多種廣告媒體，以實現在任何地方產生可度量的回應和達成交易的一種交互系統

二十契約性垂直分銷渠道的三種形式：特許經營組織，批發商創辦的自愿連鎖，零售商合作社（選擇題）二十一物流的重要職能：訂貨處理、庫存處理、倉儲處理、運輸管理和配送管理

二十二分銷渠道的八大功能：市場調研和信息傳遞、促銷、接洽、談判、產品配組、物流、風險分擔、融資

二十三渠道扁平化：以企業利潤最大化為目標，依據企業自身條件，利用現代管理方法和技術，最大限度的減少渠道層級，保證廠商盡可能直接地把商品銷售給最終消費者的一種分銷渠道。意義：增強廠商對分銷渠道的有效控制，有助于渠道效率的提高、保證渠道內信息傳播更加準確及時、促使廠商的銷售政策得以有效的實施、可以大大降低與中間商相關聯的交易所帶來的不確定性風險

二十四渠道決勝終端的含義：終端是分銷渠道的最末端，終端是產品銷售中最重要的環節，對于制造商來說，控制好了終端，等于控制了市場的主動權。意義：提高市場的鋪貨率和滲透率、提高終端銷售力、保證廠商擁有一個穩定的市場、廠商的銷售政策得到更好的執行

二十五獲得所需要的渠道成員的方法：一兩階段實施策略二追隨參照公司渠道成員的策略三逆向拉動策略。二十六分銷渠道沖突的原因：渠道成員目標不

一、觀念上的差異、期望上的差異、角色不對稱、爭奪稀缺資源、對決策權認識的分歧、渠道成員之間溝通上的障礙

二十七制造商在經銷商進貨時的激勵手段：政策性激勵：銷售專營權的激勵、獎勵政策、價格折扣、放寬

交易條件直接的經濟獎勵：費用補貼，實物獎勵服務型獎勵：

為經銷商提供各類人員培訓、為經銷商提供咨詢服務、為經銷商提供技術援助和支持、對經銷商的促銷援助和支持

二十八拉式渠道采用的方法：

為渠道成員提供培訓、確定銷售任務指標、現場協助銷售、貿易展覽二十九推式渠道的采用方式1合作廣告、2促銷折扣、3進場費、4展覽、銷售支持和店內促銷

三十批發商的類型1經銷批發商2代理批發商3生產制造商的批發機構（判斷選擇）

三十一渠道戰略聯盟。渠道關系發展到一定階段，處于同一分銷渠道中的雙方或對方成員通過協議形成的長期利益共同體。渠道戰略聯盟形式1會員制2銷售代理制3聯營公司

三十二直接分銷渠道主要分銷的產品是消費品（判斷選擇）

三十三直接渠道是企業不通過流通領域的中間環節，采用產銷合一的經營方式，直接將商品銷售給消費者的形式，特點：1用于用途單一，技術復雜的產品，可以用針對性的安排生產2生產者在產品銷售上需要花費一定的人力、物力、財力，使銷售范圍受到較大的限制。（判斷選擇）

三十四協助買賣成交，推銷產品，但對經營產品沒有所有權的中間商是代理商（判斷選擇）（批發商、運輸公司、制造商代理）

三十五同一層次的企業為了爭奪同一目標的銷售而進行的競爭稱為水平渠道競爭（判斷選擇，水平渠道沖突、垂直渠道沖突、水平渠道競爭、渠道系統競爭）

三十六制造商在某一地區通過最合適的中間商分銷其產品，這種策略稱為選擇分銷（判斷選擇，選擇，密集，區域，獨家）

三十七在連鎖商店種類中，自由加盟連鎖是保留單個資本所有權的各店鋪的聯合經營（判斷選擇直營連鎖、契約連鎖、特許加盟連鎖）

三十八向最終消費者直接銷售產品和服務，產品用于個人及非商業用途的活動稱為零售（選擇判斷，直銷、批發、代理）

三十九特許經營與連鎖經營的不同之處特許權的轉讓

四十不賒銷也不運貨，顧客自備車輛選購商品的批發商稱為限購自備批發商（判斷選擇承銷，托售，卡車批發商）

四十一通過收購若干商業企業或者擁有和控制其他分銷系統實行產銷一體化的戰略稱為前向一體化（判斷選擇后向一體化，水平一體化，垂直一體化）

四十二總部有較大人事權的連鎖形式是直營連鎖（判斷選擇自由加盟連鎖，自愿連鎖，特許加盟連鎖）四十三商品周轉率等于銷售額/平均庫存量

四十四訂貨處理成本與存貨占用成本隨訂貨量的不同而改變

四十五選擇分銷：制造商在某一地區僅通過少數幾個精心挑選的中間商推銷其產品，密集分銷：盡可能多的使用銷售終端來銷售本企業的商品或勞務，當消費者要求在當地方便購買時，密度分銷至關重要，獨家分銷：在既定區域內每一個渠道只有一家中間商運作

四十六長渠道：市場覆蓋面廣，生產商可以將渠道優勢轉換為自身優勢，一般消費品消費較為適宜，可以減輕企業的費用壓力。短渠道：生產商對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品較為適用

四十七用銷售利潤率分析渠道整體的盈利能力時，稅后利潤是指各個主體稅后利潤之和，銷售額是指零售總額，渠道中的資金流管理主要表現為應收賬款管理，而應收賬款主要是由賒銷

四十八在進行庫存的abc分類法中，a擠項目通常為項目總數的15%-20%

四十九非標準化產品或單位價值高的產品一般采用直銷的分銷方法，在評估渠道交替方案時，最重要的標準是經濟性，當目標顧客人數眾多時，生產者傾向于利用長而寬的渠道，財務薄弱的企業，一般采用傭金制的分銷方法，分銷渠道的每個層次使用同種類型中間商數目的多少被稱為分銷渠道的寬度

第三篇：會員制營銷方案會員管理會員制營銷方案

會員俱樂部

傳統的售卡消費會員制無疑帶動了美容院銷售額的穩定上升，能夠在一定時期內留住一定數量的顧客。

會員制營銷的功能

社交功能—例如，以運動為主要活動內容的會員制俱樂部就具有良好的社交功能。許多人參加團體運動項目是為了運動中那種親密無間的情誼及希望有一個歸屬。

娛樂功能—俱樂部成員的一個重要活動內容就是娛樂。

心理功能—成功的俱樂部能夠起到滿足安全、地位、社交需求的作用。

力量功能—一個人一旦成為某一俱樂部的成員，就可能樹立更強的信心，感受到集體力量的強大。

★會員制營銷的特征

會員制—采用俱樂部營銷的企業，一般來說都實行會員制的管理體制，其營銷對象主要是加入本俱樂部的會員。

資格限制—一般來說，各種各樣的俱樂部都有自己獨特的服務內容，其服務有一定的共性，往往對加入俱樂部的人員施加一定的限制條件。

自愿性—是否加入俱樂部，完全建立在自愿的基礎上，而非外界強迫。

契約性—會員和俱樂部之間以及會員之間的關系，建立在一定的契約基礎上。目的性—它有一定的共同目的，如社交、娛樂、科學、政治、社會活動等。

1結構性關系——俱樂部成員之間以及與俱樂部組織者之間往往存在著一種相互滲透、相互支持的結構性關系。他們之間不僅有交易關系，更有伙伴關系、心理關系、情感關系作為堅實基礎，而這種關系是競爭對手無法輕易染指的。

★會員制營銷在新業務發展中的作用

種子效應—將使用新業務頻率高的用戶吸納為會員，通過會員的種子作用，由點到面地增強用戶對新業務的理解。

借力—把會員作為一種宣傳和發展新業務的資源，開辟了新的業務發展途徑。在激烈的市場競爭環境中，為公司節約了渠道等核心資源。

造勢—通過會員制營造一種文化氛圍，增強新業務的可持續發展性。

★基于crm的會員制營銷模式設計

crm告訴我們，在顧客導向時代該如何制定以客戶為中心的營銷策略，如何從需求中挖掘客戶價值，如何提升客戶滿意度、獲得客戶忠誠，并實現產值和利潤的轉換。會員制營銷是crm思想的一個重要營銷實踐策略之一。

①會員制俱樂部的戰略定位

通過對現代營銷變革的認識，了解俱樂部的設計意義，從而明確俱樂部的核心價值點及與產品營銷的區別。同時，通過對成功俱樂部的分析，強化和立體展現俱樂部的定位和營銷特點，以此進行定位分析。

②俱樂部的核心價值選擇和系統功能設計

通過對俱樂部的核心價值認識及中心產品的設計，強化俱樂部的平臺設計及操作能力。

③增值服務的價值選擇和服務設計

通過對增值服務與基本服務的區別分析和對增值服務的選擇、設計認識，系統掌握增值服務的規劃、選擇及操作。

④塑造領先的、差異化的俱樂部

包括俱樂部的營銷核心、客戶細分和活動選擇、細分的方法和操作、活動的系統設計和實施規劃等。

⑤塑造卓越的俱樂部

包括卓越思維和卓越塑造、俱樂部營銷的系統化建設、俱樂部營銷的專業化建設、俱樂部營銷的客戶化建設等。

會員制可以借助網絡平臺

會員可以再網上申請注冊成會員，然后到客服中心申領補辦相關手續，同時可以再網絡上查詢自己的積分。

和理性的消費者打交道，商家要想做得比別人成功，就必須和自己的客戶建立一種長期的合作伙伴關系，既保證消費者能獲得最好的利益，得到最好的服務，同時付出也是最小的。這種付出可能不是價錢最低的，但一定是成本最低的，包括可以的估價、比較的成本，以及決策失誤造成損失，等等。中國人“貨比三家”的消費習慣是建立在效率低下的農業經濟基礎上的；今天，人們的時間成本越來越昂貴，“貨比三家”就變得十分困難了，特別是服務性質的產品需要事后才能對比，貨比三家就更加困難。這就給我們帶來了很多商業機會，我們是不是可以利用這種商家和客戶的信息不對稱來掙錢呢。顯然，這是一種不理智的短視行為，在信息爆炸的今天，瞞得客戶一時、瞞不得一世，客戶一旦知道就會永遠離你而去。今天是一個誠信的時代。

會員制營銷最主要的是鼓勵客戶長期消費，客戶通過長期消費獲得更多的優惠，這種優惠必須從兩個方面理解，才能解釋為什么會員制不是降價，或者變相降價。人們常說找到一個新客戶成本是維護一個老客戶的5倍，其實這個道理對客戶也是適

用的，客戶長期在一個商家消費省下來的時間成本和購買決策失誤造成的浪費，比商家降一點價格，給一點優惠要大得多的。會員制營銷鼓勵會員忠誠于公司，長期在公司消費。客戶長期在一個公司消費，他顯然是與一個非常熟悉的合作伙伴做生意。與朋友做生意的理由有著非常充足的，特別是在一個自己不是專家的領域內，客戶更愿意相信自己的朋友，和熟人做生意，客戶比較有安全感。

它也是首個采用倉儲會員制經營模式的服裝專業批發市場。

從會員制的優勢來說，通過形式多樣的會員活動，能夠將會員變成永久客戶，因為在會員中定期或不定期地舉行一系列有吸引力的活動，所能取得的效果，遠遠超過了采用打折單一手段來吸引顧客的促銷方式，這樣創造的商機和利潤將是很大的。

一般來說，開展會員制營銷的兩個基本條件——循環消費與打折，是從消費者的角度講的，從商家角度講，主要有兩點：其一，采購規模必須足夠大。因為只有規模達到一定水平時，才能把采購成本降下來，從而為打折留出更多的空間；其二，產品種類必須足夠多。因為產品種類越多，消費者選擇面越寬，循環消費行為也就越有可能出現。

如何開展相應的和會員制活動，是不是僅限于積分兌換禮品

這張貴賓卡還為她的生活添加了另外很多情趣。免費參加民生銀行定期舉辦的高爾夫培訓課程、在全國近百家俱樂部聯網高爾夫球會享有會員嘉賓資格及服務；國內幾家大醫院的名醫預約掛號、專人導醫、優先就診、貴賓廳休息等綠色健康通道服務；免費的理財服務、境內外高額保險服務等等，王小姐還不時會收到銀行寄來的小禮物。

“我朋友的那家銀行甚至還為vip客戶提供酒后代駕服務。”王小姐說。但是，正如王小姐所提到的，并不是所有民生銀行的客戶都會享受到王小姐這樣的服務，按

照規定，民生銀行所發的銀卡、金卡、鉆石卡才屬于貴賓卡，而申請銀卡需要你在民生銀行有10萬元的存款，申請金卡需要50萬元的存款金額，申請最高級的鉆石卡則需要高達100萬元的存款，而最低級別的銀卡是不能享受綠色健康通道服務。類似的還有各個航空公司、賓館、高爾夫球場、汽車公司等等的vip俱樂部。王小姐認為成為各個公司的vip客戶，除了享受到個性化服務外，對她來說還有一個就是身份認同。“和非會員或者非vip會員相比，你會有一種心理優越感；同時，還有很多vip俱樂部，比如全球通的vip高爾夫俱樂部，加入其中就意味著你進入一個社交圈，是一種身份和地位的認可，有點像去讀mba的感覺。”王小姐說。

國內很多會員制在會員服務方面停留在表面，缺乏實質內容和深度，這在維持客戶的忠誠度方面效果不明顯。“會員制的精髓在于通過客戶忠誠計劃將服務、利益、溝通、情感等因素進行整合，為會員客戶提供獨一無二的具有較高認知價值的利益組合，從而與客戶建立起基于感情和信任的長久關系。”肖建中教授說，“而目前很多國內企業的會員制有90%是建立在折扣、折價和特價優惠的基礎之上，嚴格來說只是變相降價，一種簡單的促銷手段而已，無法與客戶形成長久的關系。”

第四篇：分銷管理作業安利：立體營銷取市場

自從1995年4月，安利（中國）日用品有限公司在廣州經濟技術開發區開業以來，安利公司在中國市場的發展已整整有5年的時間。在這5年中，安利（中國）作為一家直銷企業，依靠其獨特的營銷戰略和經營理念，結合中國國情，走出了一條健康向上的發展之路。安利（中國）公司在1998-1999財政年度銷售額為6.7億元，公司開始脫離虧損，業績穩步上揚，同時公司產品和形象也日益被廣大消費者和社會接受。據最近的一次調查顯示，在北京有58%的被訪者表示認識安利，上海有64%，廣州則為79%；而在被訪者中，對安利公司正面評價最高的是北京，達89%，上海為54%，廣州為75%；在使用過安利產品的被訪者中，平均有89%對安利產品有良好印象。社會公眾對安利營銷人員的個人素質及專業操守的接受程度也是較高的，其中北京為63%，廣州為53%，上海為42%。作為一家以日化品為主的直銷企業，在短短的5年時間里取得以上的成績，實屬不易。那么，安利（中國）對中國市場采用的究竟是怎樣的營銷戰略。這些營銷戰略又是如何實施的。

一、基石：產品+科研

安利（中國）公司銷售的產品以非循環的日化品為主，由于其獨特的經營方式，公司更注重客戶的回頭率，只有真正生產出優質的產品才能留住顧客，因此安利（中國）公司從一進入中國市場就把產品的質量視作公司的生命。1995年安利（中國）工廠在正式成立不到一年的時間內，公司的產品就先后通過美國安全檢測實驗室公司（ul）和英國標準協會（bsi）兩家國際權威認證機構的嚴格審核，獲頒iso9002國際質量認證，成為內地日化行業中第一家同時獲得兩項國際權威質量認證的企業。這表明安利（中國）公司的產品質量和管理水平完全達到國際一流水準。

安利公司本身是美國第4大家居清潔和個人護理品制造商。安利公司的雅姿美容護膚品自1968年推出以來，領導世界潮流，根據全球消費品市場調查及研究的權威機構euromonitor1998年全球零售營業額調查顯示，雅姿已躍居全球五大面部護膚品及化妝品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌紐崔萊營養補充食品則始終如一地堅持自行種植植物原材料，運用先進技術制作功效獨特的天然植物濃縮素，令紐崔萊成為世界營養補充食品的權威。在這成績背后支撐著的是安利公司雄厚的實力，安利在全球共設有97間專業實驗室，聘請700多名專業科研人員。在安利（中國）廣州工廠，現代化廠房占地5.8萬平方米，安利（中國）的投資總額為1億美元，其中注冊資本8000萬美元已全部到位。1999年安利公司又在中國追加投資2100萬美元。正是由于其優質的產品、雄厚的科研與管理能力，為安

利在中國市場的拓展打下了良好的基石。

二、支柱：營業代表+專賣店

安利公司40年來在全球實行以直銷為主的市場營銷模式，進入中國后，一開始也實行同樣的營銷模式。但在1998年4月國務院下令禁止傳銷后，安利（中國）公司積極配合國家政策進行轉型，同年7月轉型成功，安利（中國）公司以自開店鋪兼雇營業代表的方式恢復經營。該經營模式結合傳統店鋪營銷和人員推銷，既方便消費者直接前往安利專賣店購貨，也為營業代表提供了良好的事業發展空間，使安利（中國）公司的業務得以長足發展。

安利（中國）公司轉型后新的經營方式省去了傳統日化企業與顧客間的層層代理商與大、中、小批發商的多個環節，直接由專賣店一個環節來代替；對產品的宣傳推廣也由傳統企業的媒介廣告轉向營業代表的口碑宣傳。在顧客由認識產品、了解產品、購買產品、得到產品的整個環節中營業代表起到了關鍵性的作用，可以說能否建立起一支依法經營和守規發展的營業代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國）公司在5年中盡其所能地為營銷隊伍提供最有利的發展條件和最有力的業務支援，促進營業代表隊伍的快速、健康發展，安利（中國）公司所有的市場營銷策略都是圍繞著營業代表而展開的。

1.穩中有進的市場拓展戰略。由于安利產品的濃縮特性，需要營業代表提供服務進行個性化的講解、示范，因此公司在中國市場新產品引進和城市營運網點設立方面，充分考慮到營業代表和消費者的接受能力，采取步步為營、穩打穩扎的營銷策略。1995年安利只在廣東、福建兩省開業，1996年1月安利在上海開設的華東地區辦事處正式啟用并設點經營，同年7月，安利在杭州、南京亦相繼開業。安利（中國）公司只有在穩定前期市場的基礎上，才會考慮開辟新的市場，至今安利的業務遍布全國25個省及直轄市，已在全國33個城市設立營運網點。安利（中國）的產品推出也采取漸近策略，考慮到對營業代表的培訓和市場的接受能力，目前安利（中國）每月推出1-2種新產品。安利首批上市的只有5種產品，而且都是家居清潔品，其后推出個人護理用品，并于1999年開始逐漸推廣雅姿化妝護膚品及多種紐崔萊的維生素和礦物質補充食品，至今安利已在中國市場銷售4大類70多種產品。

2.順應市場的價格調整戰略。隨著原材料的進口關稅稅率及個別產品消費稅率的逐步降低，加上擴建后安利工廠充分利用高速生產設備提高生產效率，去年安利半數以上的產品價格大幅調低三至四成。考慮安利產品的濃縮特性，調整后的產品價格在市場上極具競爭力，物美價廉的商品有助于全面拓寬市場，也有利于營業代表進行業務推廣。降價后公司銷售額不降反升，說明了價格調整戰略實施有效。

3.規范完整的人員培訓制度。由于營業代表遍布全國，人數眾多，為了及時、有效地對

營業代表進行業務指導，安利（中國）公司每月贈送營業代表一份《安利新姿》月刊，以便營業代表了解最新的公司動態、產品信息。安利（中國）公司還會在設立營業網點的城市每月至少舉行一次安利業務大會，對營業代表進行業務培訓或產品介紹，協助營業代表開展工作。為了更方便與營業代表進行交流、溝通，安利（中國）于1999年開設網頁，全面、及時地向營業代表及顧客報道公司動態、產品信息。

安利（中國）業務迅猛發展的一個最重要因素就是營業代表與安利（中國）公司之間是緊密的合作伙伴關系，而不像傳統企業的公司與員工性質的簡單關系。安利公司的一個重要經營理念是：

為愿意勤奮努力工作的人士提供務實、多勞多得的工作機會。正因為雙方這種特殊的合作伙伴關系，充分調動起了營業代表的積極性。營業代表會盡最大可能提高自己的業績，創建自己的營銷網絡，這一點是傳統企業所不能比擬的。同樣安利（中國）公司也會根據營業代表的業績給予應得的報酬與獎勵，雙方通過合作產生雙贏局面。

三、環境：公益事業+溝通

對一個跨國公司，尤其是以直銷這個敏感字眼為營銷方式的公司來說，公司的形象是非常重要的。1998年國務院禁止傳銷以前，非法傳銷企業大量涌現，給安利（中國）公司的業務開展帶來了很大的不便，在這種情況下安利（中國）公司使自己區別于其他非法傳銷公司的一個重要理念就是使自己融入當地的社會，成為當地社會生活的一個組成部分。安利（中國）公司大量參與資助中國的社會公益事業。自1995年開業以來，安利（中國）公司參與贊助捐贈的活動多達100多項，捐款金額超過1200萬元。正因為安利（中國）公司積極投身于婦兒德育、文化教育、環境保護、救災扶貧、社會建設、文娛康樂等社會公益活動以及其守法經營、規范發展的方針使得安利在中國有上佳的口碑、形象。

安利除使自己融入當地社會文化外，還主動與當地政府官員進行溝通，與中國政府官員進行互訪交流，增進友誼，建立起良好的社會關系，為安利（中國）公司的發展創造最佳的環境。

思考題：

1、安利采取的營業代表+專賣店具有什么特點。為什么能取得成功。

2、你對傳銷有何看法。

1.安利（中國）公司轉型后新的經營方式省去了傳統日化企業與顧客間的層層代理商與大、中、小批發商的多個環節，直接由專賣店一個環節來代替；對產品的宣傳推廣也由傳統企業

的媒介廣告轉向營業代表的口碑宣傳。在顧客由認識產品、了解產品、購買產品、得到產品的整個環節中營業代表起到了關鍵性的作用，可以說能否建立起一支依法經營和守規發展的營業代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國）公司在5年中盡其所能地為營銷隊伍提供最有利的發展條件和最有力的業務支援，促進營業代表隊伍的快速、健康發展，安利（中國）公司所有的市場營銷策略都是圍繞著營業代表而展開的。

2.其實就銷售方式來說，直銷是一種非常節約成本的銷售方式。

它省略了中間銷售商所賺取的利潤，而這部分利潤實際上就轉化為給從事直銷人員發它的工資。

這里要說明一點直銷和傳銷是有本質區別的，我個人認為當產品的價值與使用價值相符合的時候才叫直銷。而樓上等所說的價值遠高于使用價值的那種，我覺得就應該被定義為傳銷了。傳銷在世界范圍來說都是非法；而直銷，我個人認為是21世界發展前景最好的一種銷售方式。

當然要想將直銷企業以及人員管理好，國家有必須有相應的法律法規來對它進行制約和管理.

其實直銷應該早就有了吧，只是以前一直停留在企業對企業上，現在只是演化到個人對個人而已。比如給主機廠做配套的生產商對主機廠供貨不都是采取的直銷模式么。只是當中的銷售者不是個人而是配套廠的銷售部門而已。總之，直銷是一種趨勢，是一種先進的銷售模式。

1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對關系轉化為雙贏的合作關系的。此案例對中國的企業有何借鑒意義。（從當時的背景環境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作后的效果進行分析，最后總結你自己的觀點。）寶潔和沃爾瑪：對手變盟友

一份戰略聯盟協議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作伙伴，從而結束了二者長期敵對的局面。

寶潔是消費型產品的全球領導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業之間的關系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優惠。沃爾瑪趁機以超出常規的購買量大量吃進并囤積寶潔的產品。

這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產太多，傷害了現金流。為了提高現金流，寶潔于是

提供更多的推廣優惠，而沃爾瑪的反應是買得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環就這樣持續下去。

于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰略聯盟的橄欖枝。

“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數天的研討會，通過運用系統思維工具，在共同的商業活動將會給雙方帶來的結果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪的管理者們發現，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”

充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰略的基礎上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個戰略實施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業。但是這樣做的結果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”

為了使合作可以運轉，這兩家公司把軟件系統連接到一起，很多信息都實現了共享。據報道，現在，當沃爾瑪的分銷中心里寶潔的產品存貨量低時，它們的整合信息系統會自動提醒寶潔要補貨了。

該系統還允許寶潔通過人造衛星和網絡技術遠程監控沃爾瑪每個分店的寶潔產品專區的銷售情況，而網絡會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產品無論何時在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準確地安排生產、運輸，以及為沃爾瑪制定產品推廣計劃。節省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產品，這樣沃爾瑪就能繼續它的“每日低價”策略了。

對中國企業的啟示

現今的中國流通領域，制造商和連鎖零售企業在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業進行戰略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。

而“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，應在建立充分信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。

2、案例分析。找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設的案例（可以是渠道中的某一個環節或部分，例如格力的渠道建設的獨特經驗、國美的成功經驗等等），介紹案例過程并總結成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。

國美的渠道使得廠家節約網絡構建成本

隨著國美類似企業的逐步壯大，生產型企業發覺依靠規范的渠道網絡比自己自建網絡要節省成本，因為自己花大力氣建設的網絡在企業單品或系列產品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產品，現在又進軍到音像產品。

由此看來國美目前存在與發展的合理性就是它的網絡與平臺具有一定的成本優勢，雖然生產型企業還有不甘，但他們又必須面對。

國美的渠道使得消費者節約采購成本

國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

但國美又是靠什么來吸引消費者的呢。不錯。是價格優勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，于是他選擇了國美。

因此國美對消費者來講，他幫助消費者節約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節約了采購成本。

國美渠道使得自己節約營運成本

成本領先不僅成為生產型企業的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環節若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實際消費低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

我認為。無論生產型企業還是流通型企業都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優質平價的產品吧。這是一個企業的價值觀。

第五篇：分銷渠道管理分銷渠道：亦稱配銷通路，或營銷渠道，一般是指產品或服務從生產者流向消費者（用戶）所經過的整個通道。所有權流：是指產品所有權或持有權從一個渠道成員轉成另一個成員手中的流轉過程。風險流：是分銷渠道成員之間分擔風險或轉移風險的流程。

訂貨流：指渠道成員定期或不定期向供貨機構發出的訂貨決定。服務產出：是指分銷渠道成員行使各種營銷職能，提高服務，以滿足消費者需求的總體表現。無縫組織：是指所有部門共同合作為顧客服務，使組織內各獨立部門之間的組織界限變得模糊的組織。試分析分銷渠道的類型結構、寬度結構和系統結構的異同。類型結構：零階渠道、一階渠道、二階渠道、三階渠道、直接渠道、間接渠道、短渠道、長渠道。寬度結構：高度分銷渠道、中寬度分銷渠道、獨家分銷渠道。系統結構：傳統渠道系統、整合渠道系統。類型結構指包含中間商層級的多少來分的。寬度結構是根據渠道每個層級使用同類型中間商多少來分的。系統結構根據成員相互聯系的緊密程度來分的。試論述分銷渠道決策與管理在建立和強化企業競爭優勢中的作用。分銷渠道決策與管理對企業成功營銷有極其重要的作用1只有通過分銷，企業產品或服務才能進入消費，實現其價值2充分發揮分銷渠道組織，特別是中間商的功能，是提高企業經濟效益的重要手段3建立和管理良好的分銷渠道，是確定企業競爭優勢的重要武器。生產者：是指那些從事提取、種植以及制造產品的公司，包含農林漁采礦業建造業、制造業以及一些服務行業。中間商：是指在分銷渠道系統中，介于生產者和消費者之間的經營者。批發商：是指那些其主要業務是從事批發經營的組織或個人。

商人批發商：是指不依附于其他組織、具有法人資格的獨立批發企業。零售：是指將商品或服務直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業性擁堵的活動。零售商：是指以零售為其主營業務的機構或個人。批發商和零售商有什么異同。不同之處：1批發商是以批發業務為其主營業務的組織機構或個人，而零售商的基本業務范圍必須是零售。2批發商的主要職能集中在為消費者（用戶）集中、編配和儲運商品上，而零售商是