第五章人力資源管理1第一節人力資源方案一、人力資源的概念

人力資源指能夠推動整個經濟和社會開展的具有智力勞動和體力勞動能力的人總和，包括數量和質量兩個方面。2----某一時間內一個國家或地區的人力資源數量的內容，主要包括以下幾個局部：1〕勞動年齡以內的在業人口。〔男16-60歲/女16-55歲〕2〕未達勞動年齡但已從事社會勞動的就業人口。3〕超過勞動年齡仍繼續從事社會勞動的就業人口。4〕勞動年齡內的失業人口。5〕勞動年齡以內的從事家務勞動的人口。6〕勞動年齡以內的在學人口。7〕勞動年齡以內的軍隊服役人口。8〕勞動年齡以內的其他具有勞動能力人口。1—3屬于社會在業人口，是已在利用的人力資源；1—4表現為社會經濟活動人口，屬于現實勞動力供給，是現實的人力資源；5—8尚未形成現實的勞動力供給，屬于潛在形態的人力資源。34

人力資源與其他資源的包含關系人口資源：一個國家和地區的人口總體。勞動力資源：一個國家和地區的處于“勞動年齡〞以內的人口總和。人力資源：一個國家和地區具有勞動能力的，能夠為社會創造財富從事智力勞動和體力勞動的人口總和。人才資源：一個國家和地區具有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人口總和。勞動力資源人力資源人口資源人才資源5人力資源和其他資源的數量關系人口資源突出人的數量；勞動力資源突出勞動者的數量；人力資源是人口數量和質量的統一；人才資源突出人的質量。

人才資源勞動力資源人力資源人口資源6二、人力資源管理１、人力資源管理概念對組織內部人力資源進行有效開發、合理利用和科學管理，以改善個人、團體和組織的效率，實現個人和組織的開展目標。有效開發：智力開發、素質提高、能力發揮、潛力挖掘合理利用：發現、鑒別、選拔、分配、使用科學管理：預測、規劃、組織、培訓管理目的：組織和個人的開展，目標實現通過人幫助公司實現戰略目標!7２、人力資源管理的內容人力資源規劃。工作分析。招聘錄用。績效管理。薪酬管理。培訓開發。勞動關系管理。83、常見的人力資源管理部門的組織結構91011４、傳統人事管理與人力資源管理的區別

一位職業經理人形容傳統人事管理與人力資源管理的區別：－－－－傳統人事管理把人看作蠟燭，不停地燃燒直至辭別職業生涯，強調企業目標的實現；------－人力資源管理把人看作蓄電池，可以不斷地放電、充電，強調人的潛能的不斷開發和利用，強調實現企業價值和員工個人價值的雙贏目標。請閱讀P174案例12傳統人事管理與人力資源管理的區別

傳統人事管理人力資源管理管理的重心以工作為中心，將人視為成本以人為中心，將人視為寶貴的資源在企業中的地位職能部門，屬執行層戰略管理部門，決策層管理活動的性質具體的、操作性強的戰略性、高附加值的管理模式被動反應式主動開發式管理的對象勞動力知識型員工13管理方法孤立的靜態管理全過程的動態管理管理手段應用型和壓榨型開發型和挖掘型管理內容注重結果的管理即注重結果又注重過程的管理管理者角色專職管理者全體管理者管理目標提高工作效率和經濟效益提高工作效率和經濟效益的同時，提高員工的工作生活質量14三、人力資源方案

１、崗位分析〔工作分析〕中國古代寓言:西鄰五子西鄰有五子,一子樸,一子敏,一子盲,一子僂,一子跛。西鄰將質樸的兒子安排種地,將機敏之子安排經商,讓雙目失明的去卜卦,令背駝的搓麻,安排跛足的紡線。結果,五個兒子各得其所。15

⑴崗位分析的定義在工程實施前，對各個崗位的工作性質、要求、內容、環境及管理方式進行描述，保證工程實施后各項工作能有條不紊地進行。即對某特定的工作作出明確的規定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。也叫做職務分析、崗位分析。16

⑵崗位分析的主要內容：對工作本身作出規定，即工作描述或職務描述；明確對工作承擔者的行為和資格要求，即工作說明書或職務標準。17

⑶崗位分析的目的

工作分析可以為解決以下問題提供答案：員工需要完成什么樣的工作；此項工作將在什么時候完成；此項工作將在什么地方完成；如何完成此項工作；為什么要完成此項工作；完成此項工作需要具備哪些條件。18

實例一：美國Midway醫院護士工作說明工作職稱：注冊護士工作概述：負責病人從入院到轉院或出院的全部護理。包括病情評估、治療計劃和實施、治療效果的評價；對值班期間的護理和可以預見的患者和家庭將來的需要負責；在保證專業護理標準的前提下指導助手。工作職責與績效標準：

1.評估患者的體力、感情和心理與社會方面。標準：在患者入院1小時之內或至少每次值班出具一份書面診斷。按照醫院規定把這份診斷交給該患者的其他醫護人員。2.撰寫患者從入院到出院的護理書面計劃。標準：在患者入院24小時之內設計短期和長期的目標，然后每次值班中根據心得診斷檢查和修改護理計劃。3.實施護理計劃。標準：在日常護理中，按照但不局限于書面的《注冊護士技能手冊》在指定的護理區域應用這些技能。以一種系統的和及時的方式完成患者護理活動，并恰當地重新評判輕重緩急。工作說明書和工作標準19

身體要求：1.能夠屈體、運動或幫助轉運50磅以上的重物。2.能夠在8小時值班中站立或行走80%以上的時間。3.視力和聽力敏銳。任職資格：教育：授權護士學校畢業生工作經歷：關鍵護理要求一年的醫療/外科護理經驗（有特殊護理經驗者優先），醫療/外科護理經驗（應屆畢業生可以考慮非重要職位）證書要求：持有注冊護士證書或被州政府許可工作聯系：報告工作對象：護士長監督對象：注冊見習護士、助理護士、勤雜工工作合作對象：協助護理部外部關系：醫生、患者和患者家屬20

實例二：請閱讀P178鋼筋工工作說明書21

２、確定人力資源需求根據工程工作分解結構確定工程對人力資源的需求狀況。

根據WBS的結果從最低級開始確定人員根據工作內容和專業性質進行人員分類根據進度安排確定各類專業人員需求的時間22員工招聘概述員工招聘的方式員工招聘的程序員工招聘的測試方法主要內容第二節人力資源招聘23一個組織素質的上下，在很大程度上是其所聘用和保有的人員素質的一種總括反映。——斯蒂芬.P.羅賓斯24預覽案例：北電網絡的招聘策略北電網絡是一家有著百年歷史的世界著名電信公司，它能夠在通信進入網絡數據時代的今天，能夠始終保持其行業領先地位，除了它不斷創新，快速變革的經營戰略外，它的人才戰略也是保證其持久競爭力的一個重要原因。招聘從內部開始內部招聘一直是公司重要的人事政策。公司提倡從內部選拔高級經理，北電網絡在全球的各公司都建立有內部人才庫，內部招聘為員工提供了職業開展的時機。這也成為公司吸引人才的重要因素。多種渠道發現和吸引人才北電網絡招聘員工的途徑和方式是多樣的：報紙廣告、員工推薦、獵頭、校園招聘等。公司會根據招聘需求和招聘人才的特點，選擇最有效的招聘方式。高級管理人才一般通過獵頭公司招聘。一般員工通過廣告招聘和員工內部推薦。公司經常到大學進行招聘講座，在畢業生中選擇優秀學生，但是北電網絡招聘的應屆大學生為正式員工的并不多，更多的是有經驗的專業人員。25員工推薦在北電網絡公司的所有招聘方式中，員工推薦是最有效的方式之一。公司建立了一種內部推薦獎金制度〔EmployeereferralProgram〕，員工推薦來的人如果被北電網絡錄用，北電將會給推薦者一定金額的獎勵。員工內部推薦的流程是：先由需要用人的經理提出用人需求，人力資源部將此信息進行內部招貼，企業內部的員工知道有這個用人名額，就可以將自己認為適宜的人選推薦到公司來，公司的用人經理和人事部門面試人員通過面試，覺得被推薦人適合崗位要求，就可以錄用。這種招聘速度非常之快。但是推薦進來的員工要經過3個月的試用期，如果符合公司的要求,推薦人就可以拿到獎金。員工推薦最大的一個好處是免去一些背景的考察，這種方法很有效。人才庫構建潛在新員工供給來源：北電網絡公司有一個豐富的人才庫。但凡到公司求職但沒有被錄用的人，公司都會給他們建立檔案，一些優秀的面試者因為沒有相應的位置未被錄用，人力資源部通常會跟他們保持不斷地聯絡，一旦有適宜的空缺職位立刻與他們聯系。快速招聘，滿足公司開展的需要26思考題：北電網絡的招聘有哪些策略？為什么他們會選擇這樣的招聘策略？27一、員工招聘的概念

1、定義員工招聘就是企業采取一些科學的方法尋找、吸引應聘者，并從中選出企業需要的人員予以錄用的過程。它包括征召、篩選和錄用三個階段。員工招聘工作主要在以下幾種情況下提出：新組建一個企業。原有企業由于業務開展，而人手不夠。員工隊伍結構不合理，在裁減多余人員的同時，需要及時補充短缺專業人才。企業內部由于原有員工的調任、離職、退休或死傷出現職位空缺。282、影響招聘活動的因素----外部影響因素：國家的法律法規；外部勞動力市場；競爭對手。----內部影響因素：企業自身形象；企業招聘預算；企業的政策。29姓名性別出生年月政治面目籍貫民族最高學歷身體狀況婚姻狀況通訊地址家庭住址教育程度(包括參加的培訓)工作經歷獲得的獎勵工作績效所具備的技能自我評價３、工作申請表〔例如〕30４、選人標準技術標準：根據崗位技術技能要求挑選人，以免在崗位與人員配置上出現技術性的偏差；品質標準：一是人格特性測試，識別申請者的性格適合什么樣的工作。一般包括：外向度，情緒穩定性，親和力〔團隊意識、善于助人〕，對新事物的開放度，敏感度、容納不同的意見和經驗等。二是道德水準：老實、守信、有無根本的法律意識和社會行為標準。文化標準：對企業文化的一種認同度〔海爾的員工與企業文化成就了海爾〕。是不是企業的志同道合者。31例如一：微軟一流公司，一流人才在微軟，員工分為兩類：產品開發人員〔頂尖人員、核心員工〕；非產品開發人員〔一般員工〕微軟絕對不降低選人標準，特別是產品開發團隊。蓋茨認為，開發軟件就必須依靠那些“非常年輕卻幾乎沒有什么經驗的人〞。當微軟的員工平均年齡上升到30歲以上的時候，將應屆畢業生的比例提高到80%。用人原那么是用一個二流的人比用錯人還糟。因為一個二流的人一旦在公司占了一個位子，你就很難讓他走開。32例如二：AT&T選通才，不選專才從開展看，企業對通才的需求已經超過了對專才的需求，因為，形勢變化太快，任何正規教育所培訓的專業技能，在很短時間內，都會過時。美國電報公司〔AT&T〕通過長期觀察發現，那些畢業于文史類的學生，在管理崗位上，和畢業于管理專業的學生干的一樣好，有的甚至超過他們。原因：專業知識更新快，非專業畢業生知道自己專業根底差，肯學習；非專業學生受以往專業訓練的束縛少，一開始就接觸最新的知識，有進一步塑造和開展的空間。33二、人力資源的招聘方式

１、內部招聘外部招聘組織內部招聘組織外部招聘工作公告內部或外部人員推薦內部調動廣告招聘工作輪換勞務中介機構管理者內部選擇教育機構組織推薦獵頭公司競聘上崗網絡招聘34外部招聘的渠道與方法Employeereferrals員工推舉Applicant-initiatedrecruitment申請者自薦Help-wantedadvertisements征人廣告Publicagencies公立職業介紹所Privateagencies私立職業介紹所Executivesearchfirms獵頭公司Campusrecruiting校園招聘外部招聘On-Line

在線35例如一：BP公司招聘BP公司是全球最大的石油、化工及能源集團之一，2000年7月10日，BP阿莫科公司與嘉實多公司合并其全球業務以形成一個世界級的潤滑油及相關效勞的公司，管理擁有獨特、創新產品品牌的組合。為滿足公司在中國業務的開展的需要，我們誠邀高素質、能夠自我鼓勵的人力資源專員加盟車輛油品部！人力資源專員〔天津〕任職者將負責天津地區辦事處的人力資源及行政工作，支援華北地區的招聘、培訓、社會福利繳納、員工溝通及其他相關人事行政工作。36

要求：大學本科學歷兩年以上人力資源工作經驗，有跨國公司工作經驗者優先出色的溝通技巧及團隊合作精神成熟、獨立、社會責任心強、能自我鼓勵熟悉電腦操作良好的中英文書面及口頭表達能力我們提供有競爭力的薪酬待遇及良好的職業開展的時機。應聘者請于兩周內將本人履歷、學歷證書及身份證復印件、目前及期望的薪水、聯系方式等情況寄往：上海市南京西路1266號恒隆廣場9層BP石油〔上海〕貿易人力資源部：200040〔請在信封上注明應聘職位〕37工作經歷:八年以上房地產企業管理的經驗教育程度:企業管理類本科以上學歷(MBA學歷著優先考慮)技能傾向:熟悉國家房地產和建筑工程等方面的法規成功運作三年以上的房地產開發的經歷具備較強的溝通、協調、公關及獨立處理事物的能力掌握房地產市場的運營模式和敏銳洞悉房地產市場的走勢、動向最好有大型房地產公司高層管理三年以上的經驗

例如二：南京國際貿易中心100萬元招聘副總經理的條件38

２、內部招聘與外部招聘的利弊

內部招聘外部招聘

優點了解全面，準確性高；可鼓舞士氣，激勵員工進取應聘者可更快適應工作；使組織培訓投資得到回報；選擇費用低。人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；新員工能帶來新技術、新思想、新方法當內部有多人競爭而難作出決策時，外部招聘可在一定程度上平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；人才現成，節省培訓投資費。缺點來源局限于企業內，水平有限；容易造成“近親繁殖”，出現思維和行為定勢；可能會因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾。不了解企業情況，進入角色慢，較難融入企業文化；對應聘者了解少，可能招錯人；內部員工得不到機會，積極性可能受到影響。39

專家認為：一般來說，內部提拔人才適合開展狀況良好的公司，而從外部招募那么適合公司運營出現問題或需要變革的企業。40三、員工招聘的程序

確定招聘人員的類別了解求職者背景

選擇招聘方式筆試面試

確定候選人

應聘談判簽訂聘用合同41例如一：某商業銀行從學校招聘會計員的招聘過程。校園面談〔招聘人員〕有目標的選拔面談〔人事部門〕有目的的選拔面談〔地區經理〕再次的選拔面談〔分行經理〕模擬測評決策品行能力檢查體格檢查提供工作42501001502001200錄用者被提供職位的應聘者〔2:1〕被面試的應聘者〔3:2〕被邀請的應聘者〔4:3〕被吸引的應聘者〔6:1〕

招聘產出金字塔

43例如二：豐田公司的全面招聘體系----豐田公司招聘體系的目的：招聘最優秀的有責任感的員工。----豐田公司全面招聘體系分六個階段：1.輔導和接受應聘。2.技術技能評估。3.人際關系能力評估。4.豐田公司評估。5.身體健康評估。以上過程持續5~6天。6.在職觀察評估。〔六個月〕44

四、招聘的測試方法知識測試〔筆試〕面試心理測試情景模擬45１、面試⑴面試的重點內容A.儀表風度H.綜合分析能力B.求職動機與工作期望I.反響能力C.專業知識和特長J.自我控制能力D.工作經驗K.人際交往傾向及與人相處技巧E.工作態度L.精力與活力F.事業進取心M.興趣與愛好G.語言表達能力46⑵面試的類型按照面試的結構化程度：結構面試、非結構面試混合型面試按照面試的組織方式：一對一、小組面試47結構化面試.按照事先制定的面試提綱的問題一一發問,并按標準格式記下應聘者的答復和對他的評價.優點是有利于提高面試的效率,缺點是談話程式化,靈活機動性差.非結構化面試.事先準備一些重要問題,面試中根據具體情況隨時發問.優點是有重點的收取更多的信息,方式靈活.缺點是結構性差,缺少一致性的判斷標準,對主考要求較高.混合型面試.將二種方式有機結合.48例如一：非結構化面試某獨資企業欲招聘假設干管理人員，通知所有應聘者在某月某日某時在位于某大廈公司總部同一時間面試。結果等到面試那天，公司派人提前在該大廈內接待前來應聘的人員，并請大家在大廳內恭候，等到所有應聘人員到齊后，接待人員告訴大家一個不幸的消息：電梯壞了，需要大家由接待人員帶著，爬幾十層樓梯到公司的辦公室參加面試。有些人聽后立即就走了，有些人爬到一半后也放棄了，只有少數幾個人堅持到最后。結果，就是這些堅持到最后的應聘者被錄用了。這是一個典型的非結構型面試。事實上，電梯根本就沒有壞，主考官就是想考一考應聘者的吃苦耐勞和堅忍不拔的意志。然而，許多人失去了時機。49例如二：非結構化面試公司準備聘用一名公關部長，經筆試篩選后，只剩下七名求職者等待專業技能的面試。面試限定每人在兩分鐘內對提出的問題做出答復。每一名求職者進入考場，主考官都說：“請您把大衣放好，在我面前坐下!〞其實房間里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也沒有。兩名求職者不知所措，兩名求職者急得掉眼淚，一名求職者脫下大衣放在主考宮的桌上，然后說：“還有什么問題嗎?〞結果這五名求職者都被淘汰了，原因是他們慌張失措，反響呆板，沒有應變能力。50第六名求職者聽到提問后，環顧室內，先是一愣，旋即脫下大衣，往右手上一擱，躬身施禮，輕聲說“既然沒有椅子，就不用坐了，謝謝您的關心，我愿聽候下一個問題。〞此人守中略有攻，處事老練，只是機智不夠，可先培養用于內，后那么可對外。第七名求職者在聽到發問后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬進來，放在離考官一米遠處，脫下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。當“時間到〞的鈴聲一響，他即起立致謝，便退出室外，把門關上。此人不用一言一語卻巧妙地答復了問題，被錄取為公關部長。51附：結構化面試題庫一、簡單應酬1、您怎么過來的？交通還方便吧!2、從(待定)到惠州要多長時間？路途辛苦嗎？3、以前來過惠州嗎？對這里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？4、這幾天的(或這邊的)天氣較(待定)，您還能適應吧!5、您來自來哪里？(簡單與面試者聊聊他出身地的特點)52二、觀或聽：1、衣著整齊度2、精神面貌3、行、坐、立動作4、口頭禪、禮貌用語等53三、口頭表達能力(注意語言邏輯性、用語修辭度、口頭禪、語言波幅等)1、請您先用3-5分鐘左右的時間介紹一下自己吧!2、您先說說您最近效勞的這家公司(由簡歷而定)的根本情況吧(規模、產品、市場)!3、您在目前工作崗位中主要有哪些工作內容？主要的顧客有哪些？4、請您簡要介紹一下自己的求學經歷。5請您簡要介紹一下自己的成長歷程。54四、工作經歷1、除了簡歷上的工作經歷，您還會去關注哪些領域(或有沒有其它潛在的興趣或是否想過去嘗試、從事的其它職業)？-----(假設有，繼續發問)您覺得這跟您目前要從事的職業有哪些利、弊關系？-----(假設無，繼續發問)您不覺得您的知識結構有些狹窄或興趣較貧乏，說說未來的改善方案？552、您在選擇工作中更看重的是什么？(可能是成長空間、培訓時機、發揮平臺、薪酬等答案)(假設薪酬不排在第一，問)-------您可不可以說說你在薪酬方面的心理預期？(待答復完畢后)那您剛剛的意思也可以這樣理解：薪酬方面可以適當低于您的心理預期，對嗎？(假設薪酬顯得不太讓步，可問)有人說掙未來比掙錢更為重要，您怎樣理解？(假設薪酬排在第一，問)--------有人說掙未來比掙錢更為重要，您怎樣理解？563、您覺得您在以前類似于我司提供的這個崗位上的工作經歷中有哪些方面做得缺乏？(假設答有，問)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待答復完畢后，繼續發問)您再想想如果到我們公司來任職還有沒有補充改善措施？(假設答無，問)------您好似不太連續去追求卓越，您認為您能勝任我們提供給您的這份工作嗎？57五、興趣愛好(知識廣博度)1、您工作之余有哪些興趣愛好？興趣中有沒有比較拿手的？2、您在大學所設的專業課中最感興趣的是哪一門？(待答復完畢，問)談談您對所在興趣的相關看法。3、您是怎樣理解自然科學(比方數學)與社會科學(比方說政治經濟學)之間關系的或者說兩者有何異同？4、就您個人的理解說說您對我們公司所處行業(電子產品制造業)的前景和生存途徑。5、談談您目前想去學習或彌補的知識。6、如果讓您重新選擇一次，您對自己的專業領域會有所改變嗎？58六、情緒控制力(壓力承受力)1、我們的工作與生活歷程并不是一帆風順的，談談您的工作或生活或求學經歷中出現的挫折或低潮期，您是如何克服的？(如果答復無此經歷，問)-------您的生活是不是太過于順暢，成長中往往伴隨著失敗，您覺得自己的成長來自于哪些方面？2、請您舉一個您親身經歷的事例來說明您對困難或挫折有一定的承受力？593、假設你的上司是一個非常嚴厲、領導手腕強硬，時常給您巨大壓力的人，您覺得這種領導方式對您有何利、弊？4、您的領導給您布置了一項您以前從未觸及過的任務，您打算如何去完成它？(如果有類似的經歷說說完成的經歷。)5、您有沒有過失業或暫時待業經歷，談談那時的生活態度和心情狀態。6、您有沒有過在感情上的失敗或不順利經歷，它對您那時和現在的生活有什么樣的影響？607、假設您喜歡上了一個人，但您對他(她)表白后受到拒絕并說你們是不可能的，拒絕的原因是她已有男朋友，但她也并不討厭你，接著您將采取什么行動？8、假設在公眾場合中，有一個人有意當眾揭您的短處或您的隱私，您怎樣去處理？9、談談您以往職業生涯中最有壓力的一、兩件事，并說說是如何克服的。10、談談您以往職業生涯中令您有成就感的一、兩件事，并說說它給您的啟示。61七、上進心與自信心1、談談您求學經歷中令您感到成功的事例及成功的因素。2、說說您對成功的看法。3、您認為自己有什么資格來勝任這份工作？4、說說您未來3-5年的職業定位方案。5、您如何看待學校的學習與工作中的學習的區別。6、談談您最近的充電經歷，并說說它對您的益處。7、您怎樣看待游戲中的輸贏。8、談談您認真追求過的一件事或一個人，并說說過程和結果。62八、責任感與歸屬意識1、請描述一下您以往所就職公司中您認為最適合您自己的企業文化的特點。2、您的下屬未按期完成您所布置給他的任務，如果您的上司責怪下來，您認為這是誰的責任，為什么？3、描述一下您對上司所布置任務的完成思想與過程。4、當您所在的集體處于競爭劣勢時，您有什么想法和行動？5、您每一次離職時有沒有過失落感？您跟過去就職過的公司的一、兩個上司或同事還有聯系嗎？并說說他們目前的處境。63九、管理能力(一)領導與指揮1、請問您在求學經歷中參加過哪些社團組織或參加過哪些公益活動，您在其中扮演什么角色？2、課堂上您對老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？3、在長途旅行的火車或飛機上，您不認識周圍的人，大家都在沉默，您是如何去適應這種陌生環境的？4、工作中您發現上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去做？5、在您以往的工作中是如何去約束部屬的，是如何去調動他們積極性的？6、假設您是足球隊隊長，而隊中有兩名隊員有些不和，他們都是主力隊員，而此時有一場重要比賽，您如何去協調和處理？7、您認為上司對部屬做些什么更利于他們的成長？64(二)決策1、您在逛超市時，碰到了一件十分符合您審美意識的物品，盡管這件物品目前對您來說沒有多大的實用價值，您此時會有什么行動？2、假設您現在的月收入是3000元人民幣，您在商場看上了一件非常符合您審美意識的西裝，價格2800元人民幣，您傾向于怎么做？3、假設您目前的處境不算太好，而此時你一位十分要好的朋友跟您借相當于您10%的財產且歸還期較長，您會如何去做？4、您在購置您所需要的一件重要物品時，是如何去實施的？5、您對一個緊急決策工程收集了八成信息，您下一步傾向于如何去做？6、說說您是怎樣理解決策方案中的“最優〞與“更優〞的關系，它們對您的決策思想有怎樣的影響？65(三)授權與鼓勵1、假設您是部門領導，您設想您在每半月一次的會議議程中該如何去部署會更好？(可提示答復方向：直奔主題，還是先給部屬打氣)2、您跟您部屬在一個月里的業余溝通的頻率是多少？您目前有幾個部屬？(待答復完后，問)，簡單說說他們各自的優缺點？3、您以往在領導崗位中，一個月內分別有哪些主要的工作任務？(可提示答復方向：開會、跨組織協調、日常事務管理、審核資料、籌劃方案、實施方案等)，它們占用您時間比例是怎樣的或者說各自的頻率是怎樣的？664、當您發現您的部屬目前士氣較消沉，您一般從哪些方面去調動？5、說說您在以往領導崗位中出現管理失控的事例及事后的原因分析。6、描述一個您在以往工作經歷出現的士氣較消沉的團隊氣氛的情景，那時您的角色是怎樣的，現在回想起來有何感觸？7、您的部屬在一個專業的問題上跟您發生爭議，您如何對待這種事件？67注：1、此題庫前八個提問項適合所有應聘者，第九項適合中層以上管理人員；2、此題庫所涉及的每個提問項中至少要提一個問題，并對已提的問題在“口〞中打“√〞；3、結構化面試時間控制在30-45分鐘；4、結構化面試完畢后，假設時間充足可進行非結構化面試(靈活提問)；5、面試完畢后，一定要留出5-15分鐘時間給面試者提問。68⑶面試的評價優點：可以進行雙向溝通.適應性強.有人情味.可以直接獲得應聘者的有關信息.缺點:時間較長.費用較高.可能存在主觀偏見.不容易量化.69

２、心理測試

⑴智商測試----智力是個人學習、記憶、思維、認識客觀事物并運用知識解決實際問題的潛在能力。----智力通過人的觀察、記憶、想象、思考和判斷等表現出來。----智力是人的素質中重要組成局部，科學地測量人的智力開展水平和特點，是發現人才和培養人才的需要，也是對人才量才而用的依據。70⑵情景模擬情景模擬是根據被試者可能擔任的職務編制一套與該職務實際情況相似的測試工程,將被試者安排在模擬逼真的工作環境中,要求被試者處理可能出現的各種問題,用多種方法來測評其心理素質潛在能力的一系列方法.情景模擬的主要方法:公文處理.與人談話(談話、接待來訪者、拜訪有關人士)無領導小組.角色扮演.即席發言.71

⑶能力傾向測試(性向測試〕通過測試應聘者在某一方面的特殊潛能，來判斷其在工程上從事某項工作的能力和今后開展的潛能。不同的職業需要完成不同的任務，因而需要具有不同的職業能力。一個好的財務人員需要具有很強的計算能力，好的營業員要具有善于觀察、判斷顧客心理的能力，好的教師要具有循循善誘的教育、教學能力等等。職業能力是決定一個人在職業中取得成就的根本條件，通常是由體力、智力、知識、技能四個要素構成的。72

擇業者應根據能力理論正確分析自己的職業能力的特點，了解職業對人能力的要求，明確自己職業能力的優勢是什么、劣勢在哪里，擇業時揚長避短，以到達善工者務工善農者務農，人盡其才物盡其用的目的。如霍蘭德的職業興趣測試。73

公務員考試中的?行政職業能力傾向測試?第一局部數量關系

一、數字推理：

１．11

13

17

19

(

)

A．23

B．29

C．21

二、數學運算：

１．小周、小李、小方的工資比數是3︰4︰5，小李工資是300，那么小周與小方工資分別是多少?

A．230、280

B．225、375

C．220、370

D．240、290

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第二局部言語理解與表達

一、選詞〔句〕填空：１、民意調查卷列出以下的理由：給予非法移民大赦是個可怕的主意，將〔〕美國的法制。

A．毀掉

B．毀壞

C．破壞

D．破除

二、詞語替換：１、在閉路電視監視下的社會，將是一個干凈、穩定、文明的社會，大局部公民并不感到受了侵擾，只有那些不良行為者感到不安

A．侵凌

B．侵犯C．干擾

D．打攪

75

⑷個性測試測試應聘者的人格特征，如性格、愛好、感情等。如：MBTI性格測試是由美國的心理學家KatherineCBriggs和她的心理學家女兒IsabelBriggsMyers根據瑞士著名心理學家的心理類型理論和她們對人類性格差異的長期觀察和研究而著。如今已成為全球最著名和權威的性格測試。76

當你某日想去一個地方,你會____?A.事先方案好了，然后再去B.先去，然后隨機應變如果你是一位老師,你愿教____?A.注重實踐的課程B.注重理論的課程遇到問題時，你通常喜歡____?A.和別人討論解決方法B.自己想方法解決77⑸成就測試測試將要試用人員對工程中某項工作實際能完成的程度，進而確定他是否有能力去做這項工作。78案例：寶潔的校園招聘

一、寶潔的校園招聘程序

1．前期的廣告宣傳

2．邀請大學生參加其校園招聘介紹會

3．網上申請

4．筆試

(1)解難能力測試。

(2)英文測試。

(3)專業技能測試。795．面試

(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下4大局部：

第一，相互介紹并創造輕松交流氣氛，為面試的實質階段進行鋪墊。

第二，交流信息。

第三，討論的問題逐步減少或適宜的時間一到，面試就引向結尾。

第四，面試評價。

80

(2)寶潔的面試評價體系。

寶潔的面試由8個核心問題組成：

第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后到達它。

第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。

第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。

第四，請你舉例說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

81

第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創意的建議曾經對1項方案的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。

第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

6．公司發出錄用通知書給本人及學校

82

作業：請為自己制作一份個人簡歷。請注意：說明自己的根本情況；突出自身的優勢。83第三節人力資源培訓主要內容:

培訓的目的培訓的規劃培訓的方法84海爾用人觀念人人是人才，賽馬不相馬先造人才，再造名牌部下素質不高不是我的責任，但提高不了部下的素質就是我的責任。效勞是人力資源開發部門的產品，提供不出好的產品那么要被索賠。帕列托80／20法那么：關鍵的少數制約著次要的多數。你有多大的能耐，我就給你搭多大的舞臺搭舞臺，發揮每個人的潛能去研究機制而不是研究具體的人人是開發和使用出來的，而不是管出來的鼓勵是提高員工素質最有效的手段培訓可以培養其具有技能、分配鼓勵可以讓其想干，鼓勵與培訓是提高員工素質最有效的手段，培訓與鼓勵相結合才能發揮作用85海爾管理模式成功的要點分析最根底的做法——管理是嚴肅的愛！培訓能表達第一目標——“明〞第二規那么——“細〞第三責任——“清〞第四培訓——“透〞第五文化——“勁〞第六控制——“嚴〞第七領導——“先〞第八創新——“強〞第九精神——“恒〞86為什么越來越多的企業關注培訓企業競爭的本質是人的競爭：據調查82%企業總經理認為企業員工技能明顯缺乏；幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力不斷變化的環境：對員工能力有了更為不確定要求，不學習就要落伍競爭的壓力：隨著一些地位穩固企業的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，以及對組織再造和轉型的要求，人們對組織學習的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其組織非常重要87小故事在一個漆黑的晚上，大老鼠帶著小老鼠出外覓食。正當一群老鼠準備在一家廚房的垃圾桶中大吃一頓時，突然傳來貓的叫聲。老鼠四處逃命，但大花貓窮追不舍，終于有兩只小老鼠被大花貓捉到啦。大花貓正要吃老鼠，突然從垃圾桶后傳來兇惡的狗吠聲，令大花貓手足無措，狼狽逃命。這時大老鼠從垃圾桶后面走出來說：“我早就對你們說，多學一種語言有利無害啊！〞88預覽案例R集團公司是一家生產電動控制和通訊設備的大型企業，主要由電動控制子公司和通訊設備子公司組成，集團公司總部設在北京。公司共有12000多名員工，其中有約一半人在總部工作，其他員工那么效勞于公司設在深圳、海口、煙臺和丹東的大型工廠。此外，由于局部設備銷往國外，該公司在古巴和澳大利亞墨爾本還設有效勞機構。集團公司對員工培訓和開發工作一直很重視。不過公司過去的培訓形式比較單一，都以課堂教學方式進行，主講人員是公司內部的12名培訓師。公司在培訓方面遇到的一個大問題是，不在總部的員工很難有時機參加這些培訓。同年，還有28%的人在報名參加培訓后卻因培訓時間與業務工作沖突而取消了培訓。89為了能使更多的人接受培訓，集團公司負責員工學習和開展的部門開始考慮增加與外部培訓機構的合作，并且在培訓方法上進行改革。培訓部門通過考察外企成熟的培訓經驗，建立了自己的培訓流程，并借鑒了業界最流行的培訓工程，課程和師資也開始正規化管理。一段時間后，公司的培訓投入太大，參訓人員普遍感覺現場培訓效果較好，但是實際能力卻不見提高；也有的員工反映培訓學到的東西和業務聯系不大，很少有應用的時機甚至根本無處可用；另外，一些員工總是對公司提供的培訓提不起興趣，認為公司組織培訓完全是出于公司的利益考慮，對個人能力提升和職業開展幫助不大。90思考題R公司的培訓開發體系為什么沒能取得所期待的效果？問題的根源在哪里？企業的培訓開發體系究竟應該建立在怎樣的根底上，怎樣與人力資源管理的其他模塊對接呢？91

一、培訓的內涵培訓是指工程有方案地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動,包括將從事的工作特點、技術標準、新工程管理程序、從事相關工程必備的心理素質，以及客戶對工程的核心價值觀念等。培訓開發的對象是工程的全體員工培訓開發的內容應與員工的工作有關培訓開發的目的是要提高員工的適應，從而增強組織的競爭能力。

92

二、培訓的目的確保工程組織獲得最適宜的人才增強工程的吸引力，留住人才增強員工參與工程、進行市場競爭的自信心增強員工的認同感，從而主動掌握新的技能，增強培訓效果，直到鼓勵作用93小案例麥當勞的管理人員95%要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花1200萬元用于培訓。麥當勞在中國有3個培訓中心，老師都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員都要到漢堡大學學習。培訓就是讓員工得到盡快開展。麥當勞的人才體系像棵圣誕樹，如果你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成為一個分枝，總有升遷的時機。94

三、培訓規劃識別培訓需求選擇培訓對象確定培訓目標選擇培訓方式培訓評價95西門子的培訓理念

保羅·托馬斯、大衛·伯恩著，白山譯，?執行力?西門子公司一貫認為“人的能力是可以通過教育和不斷培訓而提高的〞。所以它堅持培養和造就人才。西門子的培訓由來已久，早期是在車間進行，后來建立了各類專門的培訓學校，并有了專業的培訓老師。公司旨在通過針對性極強的連續培訓，提高全體員工的技能和素質，樹立創新精神，不斷提高企業及個人所面臨的挑戰。西門子在國內外擁有600多個培訓中心，700名專業教師和近3000名兼職教師，開設了50多種專業。公司每年有15萬人參與各種培訓。96

通過參加培訓，西門子公司的優秀員工提高了自身的能力和素質。這些培訓課程涵蓋了對業務技能、交流能力和管理能力的培育，為員工知識、技能、管理能力的不斷更新提供了保證。培訓使公司擁有大量的生產、技術和管理人才儲藏，提高了參與者管理自己和管理他人的能力，在公司員工之間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的執行力與競爭力。因此西門子公司常年保持著公司員工的高素質，并從中直接獲益。97

１、識別培訓需求培訓需求分析是指在正式運作培訓活動之前，采用一系列相關的方法和技術，對工程的開展狀況和員工的資質水平進行系統的調查分析，從而確定出具體的培訓內容、培訓對象、培訓方式的過程培訓需求分析既是確定培訓目標、培訓方案的前提條件，也是進行培訓評估的實施的根底之一。98員工對培訓的態度從追求“終身就業飯碗〞到追求“終身就業能力〞多學一些東西，就多一條出路職業生涯開展的要求融入企業的手段之一99員工培訓的誤區從沒有顧客抱怨，所以我們做得還不錯員工不需要培訓和教育，他們會自然而然地把工作做好教育太花錢，我們支付不起員工學好了，學精了，他們會跳槽我們也很重視員工培訓，而且流行什么就培訓什么，可就是沒有效果接受培訓只是下級的事，上級主管不需要培訓100培訓需求原因法規、制度根本技能欠缺工作業績差新技術的應用客戶要求新產品高績效標準新的工作項目分析任務分析個人分析需求分析結果受訓者要學習什么？誰接受培訓？培訓類型培訓次數購置或自行開發培訓工程決策借助培訓還是選擇其他人力資源管理方式分析的內容有哪些？需要哪些培訓誰需要培訓培訓需求分析過程101培訓需求分析的內容分析目的內容（方法）組織分析決定組織中哪些需要培訓根據組織長期目標，短期目標、經營計劃判定知識和技術需要將組織效率和工作質量與期望水平進行比較制定人事接續計劃，對現有雇員的知識/技術進行審查評價培訓的組織環境任務分析決定培訓內容應該是什么對于個人工作，分析其業績評價標準、要求完成的任務和成功地完成任務所必需的知識、技術、行為和態度人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過使用業績評價，分析造成業績差距的原因收集和分析關鍵事件對員工及其上級進行培訓需求調查102培訓需求的分析方法觀察法。問卷調查法。資料查閱法。訪問法。103

2、選擇培訓對象管理人員技術人員執行人員104

3、選擇培訓方式按培訓與工作的關系分：在職培訓、脫產培訓和半脫產培訓按培訓的性質分：傳授性培訓〔從無到有〕和改變性培訓〔從會到精〕按培訓對象分：新員工培訓與在職員工培訓105培訓方法培訓的主要內容培訓的特點在職培訓技能技能費用低、收效快脫產培訓知識、專門技術費用高、著眼未來指導培訓技能技能、決策技術、人際關系技能簡單、實用工作模擬培訓決策能力、人際關系技能生動、利于評估培訓結束106４、培訓效果評估明確培訓工程的優勢與缺乏評價培訓工程的內容、日程安排、場地、培訓者及使用的資料，看它們是否有助于學習和培訓內容的工作中的應用明確哪些人在培訓中收益最多，誰最少比較進行培訓與不進行培訓的本錢與收益107四、培訓與開發的方法傳統的培訓方法現代科技培訓方法團隊建設法108

就是培訓師通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。

【要求】--講授內容要有科學性，這是保證講授質量的首要條件

--講授要有系統性，條理清晰，重點突出

--講授時語言要清晰，生動準確

--必要時運用板書

--培訓師與受訓者要相互配合，這是取得良好的講授效果的重要保證【優點】--有利于受訓者系統地接受新知識

--容易掌握和控制學習的進度

--有利于加深理解難度大的內容

--可以同時對許多人進行培訓【缺點】--講授內容具有強制性

--學習效果易受培訓師講授的水平影響

--只是培訓師講授，沒有反響

--受訓者之間不能討論，不利于促進理解

--學過的知識不易被穩固傳統培訓之講授法

109傳統培訓之視聽法

就是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進行培訓，多用于新進員工培訓中。【要求】--播放前要清楚地說明培訓的目的

--依講課的主題選擇適宜的視聽教材

--以播映內容來發表各人的感想或以“如何應用在工作上〞來討論，最好能邊看邊討論，以增加理解

--討論后培訓師必須做重點總結或將如何應用在工作上的具體方法告訴受訓人員【優點】--由于視聽培訓是利用人體的視覺、聽覺去體會的一種培訓，所以比講授或討論給人更深的印象。并且教材內容與現實情況比較接近，不單單是靠理解，而是借助感覺去理解

--生動形象，所以也比較容易引起受訓人員的關心和興趣

--視聽教材可反復使用，從而能更好地適應受訓人員的個別差異和不同水平的要求【缺點】--視聽設備和教材的購置需要花費較多的費用和時間

--選擇適宜的視聽教材不太容易

--受訓人員受視聽設備和視聽場所的限制110選擇一名有經驗的員工對受訓者進行關鍵行為的示范、實踐、反響和強化，以到達培訓的目的。【要求】--管理者要確認受訓者〔學徒〕具備對某一操作過程的根本知識

--培訓者〔有經驗的人〕讓員工演示這一過程的每一步驟，并強調平安事項和關鍵步驟

--資深員工給學徒提供執行這一過程的時機，直至每個員工認為其已能平安且準確地完成工作過程了【優點】--受訓者〔學徒〕在學習的同時能獲取收入，由于師帶徒的培訓時間持續長，學徒的工資會隨著其技能水平的提高而自動增長--培訓結束后，受訓者往往被吸納為全職員工【缺點】--師帶徒只對受訓者進行某一技藝或工作培訓

--由于新技術的變化，許多管理者會認為學徒們只接受了范圍狹窄的培訓而不愿雇用他們

--師帶徒培訓的員工也會因只接受某種特定的技能而不能獲得新技能或技能難以適應于工作環境的變化傳統培訓之學徒制111傳統培訓之案例分析法這是利用書面材料或影片，將實際或想象的情況，用相當詳細的方式描述出來。它的重點是對過去所發生的事情作診斷或解決特別的問題，它比較適合靜態地解決問題。【優點】--它提供了一個系統的思考模式

--在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到一些有關管理方面的知識與原那么

--有利于使接受培訓者參與企業實際問題的解決

--正規案例分析使學生得到經驗和鍛煉時機

--容易養成積極參與和向他人學習的習慣

--比較直觀【缺點】--案例過于概念化并帶有明顯的傾向性

--案例的來源往往不能滿足培訓的需要

--需時較長，對受訓者和培訓師要求較高112傳統培訓之角色扮演法

設定一個最接近現在狀況的培訓環境，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，從而提高主動地面對現實和解決問題的能力。

【要求】--宣布練習的時間限制

--強調參與者實際作業

--使每一事項都成為一種不同技巧的練習

--確保每一事項均能代表培訓方案中所教導的行為【優點】--有助于訓練根本動作和技能

--提高人的觀察能力和解決問題的能力

--活動集中，有利于培訓專門技能

--可訓練態度儀容和言談舉止【缺點】--人為安排

--強調個人

--容易影響態度、不易影響行為

--角色扮演的設計

--角色扮演的實施113傳統培訓之工作模擬法【優點】---和實際工作較接近，培訓效果較好；---能夠對培訓過程加以有效控制；---防止在實際工作中進行培訓而造成的損失【缺點】---培訓費用比較高；---存在培訓與實際的不同而發生的轉化問題利用受訓者在工作過程中實際使用的設備或者模擬設備以及實際面臨的環境來對他們進行培訓的一種方法。〔航天員、飛行員訓練時常用〕114序號培訓內容培訓效果培訓方法知識態度分析能力人際關系學員接受知識保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研討33.3333.5443.2632.2114.1653.423模擬63.0052.7323.5852.5033.7863.264視聽法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自學14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模擬82.7713.9652.9813.9563.3333.448講授53.1081.9982.0181.8182.7482.47不同培訓方法的效果比較1152、現代科技培訓方法電腦化培訓：電腦輔導指導、電腦管理指導互聯網培訓：是指通過公共的或私有的計算機網絡來傳遞，并通過瀏覽器來展示培訓內容的一種培訓方法。遠程學習：通常被一些在地域上較為分散的企業用來向員工提供新產品、企業政策或程序、技能培訓以及專家講座等信息，包括會議、電視會議、電子文件會議、以及利用個人電腦進行培訓。1163、團隊建設法探險性學習也稱為野外培訓或戶外培訓，它是利用結構性的室外活動來開發受訓者的團隊協作和領導技能的一種培訓方法。團隊培訓團隊培訓是通過協調在一起工作的不同個人的績效從而實現共同目標的方法。行動學習行動學習法，即給團隊或工作群體一個實際工作中所面臨的問題，讓團隊隊員合作解決并制定出行動方案，再由他們負責實施該方案的培訓方式。117企業培訓開展新趨勢21世紀的HRD要建立新的專長及工作模式

★學習科技將廣泛用來提升工作績效

★培訓EQ能力對個人與組織生涯開展有直接助益

★企業開始重視專長導向的訓練以適應競爭

★企業內教育訓練工作者角色將轉型為績效參謀

★隨著全球化開展，跨越國界的訓練漸受要求，遠距離網絡教學方式也正實施

★訓練課程逐漸重視提升創造力及腦力開發

★企業大學扮演愈重要角色，企業內部講師體系建立益趨重要.118第四節人力資源績效評價主要內容：工程績效評價體系工程績效評價方法119兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。120黑熊想:蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量〞它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。121棕熊想：它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵122績效大不同看重過程采用最貴的考核系統即時反響缺乏鼓勵的是內部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結果采用最適宜的考核系統每天都有業績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優秀員工，和團隊的總業績123一、績效的定義結果說----績效是工作的結果。例如：伯納迪恩認為“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切〞。凱恩指出績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在〞。行為說----從工作行為的角度進行理解。例如，默菲給績效下的定義是：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。〞；坎貝爾指出：“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響。〞1241、績效的定義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度。----對組織而言，績效是工作任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；----對員工個人而言，績效是上級和同事對自己工作狀態的評價。----員工工作績效的上下直接影響組織的整體效率和效益125把握以下幾點：績效是基于工作而產生的績效要與組織目標有關績效應該是能夠被評價的工作行為和工作結果績效還應該是表現出來的工作行為和工作結果1262、績效的特點多因性多維性動態性127指員工績效的優劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因素的影響。內知識因能力績效外鼓勵因環境多因性128

績效的多因性：

P=f(M,A,E)P(performance)——績效M(motivation)——鼓勵A(ability)——能力E(environment)——環境129績效的評價應從多個方面進行，即需沿多種維度去分析與考核。一般來說，績效考核可以從工作業績、工作能力和工作態度三方面〔三個維度〕進行。例如：一名工人的績效，涉及產量指標的完成情況，產品質量，材料消耗率，能耗，出勤情況等，乃至團結、紀律、服從等方面。-----一位部門經理的績效不僅通過其所在部門的經營指標反映出來，還包含他對部下的指導、監控及他在工作中表現出來的主動性和創造性等多維性130績效是動態變化的，具有時間的概念，即員工的績效會因時間、空間、工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同，從而呈現出明顯的動態變化特征。因此，評價員工的績效，應該是全面的、開展的、多維度的和權變的，力戒主觀片面和僵化。動態性131二、工程績效評價的根本問題１、工程績效評價的含義績效評價就是用工程評價體系和確定的評價方法對員工在工程崗位上的行為表現和行為結果進行定性、定量的評價。以工作目標為導向的綜合管理過程重點強調工作結果的評價1322、績效評價的程序工程規劃階段工程實施階段工程收尾階段１、建立業績評價體系２、確定業績評價方法３、確定工程期望業績１、測量實際業績２、比較實際業績和工程標準３、獲得評價結果最終測量業績成果1333、績效評價的目的獎懲〔管理目的〕有針對性開發員工各種潛能〔開發目的〕為了改善員工的工作績效并最終提高工程的整體績效〔戰略目的〕134人力資源規劃工作分析人員調配薪酬管理招聘錄用培訓開發績效評價４、績效評價與人力資源管理其他職能的關系135

三、建立工程績效評價體系的步驟確定工程組織的評價指標確定工程專業班組的評價指標確定個人的評價指標確定評價指標的權重136

備注：①應構建合理的績效考核指標體系績效指標應當有效---涵蓋考評對象的全部工作內容，不能指標缺失或溢出績效指標應當具體而明確---明確指出到底要考核什么內容，不能過于籠統，不能產生歧義績效指標應當具有差異性---對于不同崗位，考核指標應有不同；對于同一個崗位，不同的指標權重應有區別績效指標應該具有變動性---指標、指標權重都應該隨著崗位工作的變化而及時做出相應的調整137②績效考核的主體

直接上級同級同事客戶或供應商直接下級被考核者本人外界績效考核專家或顧問138

１、確定工程組織的評價指標客戶滿意度技術、質量本錢時間139

２、確定工程專業班組的評價指標成本時間質量140

３、確定個人的評價指標個人指標工程管理者工程技術人員工程執行人員141

４、確定評價指標的權重

權重或權數：是指某考核標準〔要素〕在整個考核標準〔要素〕中所占的比重。權重均以百分比表示，一般稱為配分或分值。權重(配分)的大小說明了該項評估要素的重要程度。在企業管理活動中，不同時期、不同開展階段會有不同的側重點。在績效評估中對于這種側重點，以權重大小的方式表示出來，以便引導下屬的行為。142四、績效評價方法１、比較法在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現為標準，對其他員工進行考核。被考核者考核項目：工作積極性基準人物姓名：

檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準員工相比，在相應欄目中打“√〞。說明：A為更優秀；B為比較優秀；C為相似；D為比較差；E為更差。143

2、行為觀察量表法〔請閱讀P202表例〕行為觀察法的優點是可以區分績效水平上下，客觀性強、反響信息具體、能指出培訓需要，以及易于使用等優點。缺點是持續監控，本錢高；對一些復雜的工作不便使用，因為一個管理者不可能同時對幾個員工進行有效監督。144

1 2 3 4 5

幾乎不