PAGEPAGEI供應鏈集成下的企業采購管理分析摘要：目前，供應鏈管理已經成為當今社會研究的熱點話題之一，而采購管理作為供應鏈管理環境下研究的重點。為了更好的適應現代供應鏈管理下的采購管理，企業在現代互聯網技術的飛速發展的基礎上，利用電子商務網絡平臺在網上實行了JIT采購模式和電子采購這兩種模式，而JIT采購模式主要是在供應鏈環境下產生的。本文主要介紹了一些企業已經從傳統的因庫存而采購，到現在主要是以客戶訂單進行的采購一種管理模式，從而減少企業在生產的時間以及如何降低企業的采購成本，一些企業在供應鏈環境下的采購管理是如何很好的提高市場的反應率，提高客戶的滿意度。關鍵詞：供應鏈；采購；采購管理；問題與對策Abstract:nowadayssupplychainmanagementhasbecomeoneofhottopicsincontemporarysocialresearchwhileprocurementmanagementbecomesthefocusofresearchundersupplychainmanagementenvironment.Inordertoadapttopurchasingmanagementundermodernsupplychainmanagement,enterprisesadoptE-commercenetworkplatformtoimplementJITpurchasingmodeandelectronicpurchasingmodebasedonInternettechnologydevelopmentrapidly.JITprocurementmodeismainlyproducedundersupplychainenvironment.Thispapermainlyintroducessomeenterprisespurchasingfromtraditionalinventorypurchasingwhichmainlytakescustomerorderstopurchaseonemanagementmodewhichreducesenterprise'stimeinproductionandhowtoreducepurchasingcostofenterprises.Purchasingmanagementinsupplychainenvironmentishowtoimprovemarketresponserateandimprovecustomersatisfactiondegree.Keywords:supplychain;purchasing;purchasingmanagement;problemsandcountermeasures

目錄前言 1一、供應鏈相關概述 1（一）供應鏈的概念 1（二）供應鏈管理的概念 1（三）供應鏈的發展階段 2（四）供應鏈環境下的采購管理 3二、傳統的采購模式和采購管理存在的問題 4（一）采購過程呈典型的非信息對稱博弈狀態 4（二）出發點是追求各自利益的最大化 4（三）無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制 4（四）缺乏對需求變化的快速反應能力 4三、供應鏈集成下的企業采購管理現狀 5（一）供應鏈環境下的采購管理 5（二）供應鏈環境下的JIT和CPFR采購模式 8四、供應鏈集成下采購發展新趨勢 11（一）國際化采購 11（二）電子采購 12（三）采購業務外包 13結論 14參考文獻 15致謝 17PAGE1前言從20世紀90年代以來，信息技術技術迅速發展。特別是在互聯網方面的廣泛應用，使得企業的信息知識以及技術都可以實現資源共享。目前在全球范圍內一些貿易壁壘已經逐步放松了，這讓現代的企業在市場競爭上得到了很大的優勢。但同時，由于市場需求存在太多的不確定性因素在不斷的往上飄升。需求也隨著出現一系列的多變性，個性化的特征，從而傳統的采購管理不能再適應這個多變的信息化時代。根據傳統的采購管理來看，基本上很多的企業都是因庫存而采購，企業與采購方的信息都不能很好實現資源信息的共享，這就使得企業和采購方不能達到長期合作的關系，導致彼此的利益都嚴重受到損壞。因此，為了改變這種現狀?，F代的企業必須一些先進的信息化管理模式，比如采用先進的JIT準時制采購、電子化采購、企業外包。一、供應鏈相關概述（一）供應鏈的概念在馬世華編著《供應鏈管理》一書中，將供應鏈定義為：供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者的手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個功能網絡結構。但它不僅僅是一個功能網鏈，它還是企業的另外一個更為廣泛的企業組織結構模式。它包含各個節點企業在鏈上從原材料供應的到最終用戶的手中，其中經過不同企業在鏈上的制造加工、組裝、分銷等過程。這就體現了供應鏈除了自有本身供應商到用戶的物流鏈、資金鏈、信息鏈外，還具有增值鏈，因為物料在生產過程中，物料在供應鏈上的加工、包裝、運輸的過程中增加其價值，給相關企業帶來了收益。（二）供應鏈管理的概念所謂的供應鏈管理主要是一種為了滿足客戶的需求，在從原材料到最終產品的過程中，企業為了獲取有效的物資運輸和儲存而進行的一種計劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、生產管理、銷售管理等。企業通過這些管理職能從中降低企業的總成本以及縮短產品的生產周期，提高企業快速反應市場的能力，實現信息共享，從而企業的總體競爭力大大的提高了。供應鏈管理是一種新型的管理思想，其管理的策略主要目的是提高整條供應鏈運作的效率，它主張把不同的企業集成起來以增加供應鏈的效率，注重企業之間的合作關系，每一個供應鏈節點上的企業都是一個不可分割的一部分，這樣就使得供應鏈各個企業之間的共同分擔采購、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機整體。（三）供應鏈的發展階段供應鏈最早提出是在20世紀80年代，它最初的提出主要關注于企業內部物流，專注于企業內部的物料管理以減少生產中的浪費。就如大野耐在提出七種浪費中就有提到庫存的浪費，然而這時的供應鏈管理目標主要是如何有效的利用企業的內部資源，制定出一個合理的，能夠調整企業內部生產的計劃。從中利用庫存物料的有效生產以提高資源的利用率，減少企業內部的消耗。但這時的供應鏈主要強調的是企業采用自身資源最優化的原則而進行一系列的采購、儲存以及生產。這一時期的供應鏈主要是關注于物料需求，也就是企業在滿足生產的前提下盡量減少不必要的庫存。經過了一段時間，一些發展企業家們漸漸的發現，采用自身資源的最優利用還不能真正的提高效率和節約資源的浪費。很明顯的，自身的企業不是獨立存在的，它必須與其它上下游的企業客戶保持著密切聯系，從而才能實現資源的最優管理。于是企業開始與上下游的相關企業進行整合，這時，就成了一個真正的鏈，也就是現代管理上的供應鏈管理理論。企業通對上下游企業和供應商的整合，采用合作協議，資源共享，參股的形式使得企業整條供應鏈達到了有效的管理。但目前，最成熟的供應鏈管理主要是進行端到端的管理，就是從前端的供應商到最終的客戶的每一個步驟，每一個流程的管理。其中主要涉及到企業內部與外部的整合，它主要指企業與上下游企業為了共同的目標而在相應的流程和系統上進行協調。以期達到鏈上企業與各個節點企業、部門之間的最優共同的發展目的。（四）供應鏈環境下的采購管理在供應鏈管理的環境下，采購管理的研究范圍慢慢的擴大，其作用也是慢慢的顯現出來。加強供應鏈管理可以提高企業的運作效率，從而實現供應鏈系統的無縫鏈接。通過在供應鏈管理的環境下，企業的采購管理日益在不斷的發展，采購管理開始呈現出下面幾點特點：1.一是注重整體性和動態性供應鏈管理將企業的各個部門與各個節點企業看成是一個有機整體，通過企業的共同努力，最終實現成本最低化和效率最優化。另外，在供應鏈管理的環境下，采購主要是以過程為導向，將企業的內外環境的變化結合起來進行調整，注重動態性。通過信息系統的信息共享、將企業與供應商結合起來，實現信息流、資金流、物流的統一管理，來優化采購的流程。2.二是注重于信息化、信息技術的發展供應鏈的發展主要是在信息技術的基礎上發展起來的，供應鏈的管理是將信息資源高度集成起來的。而信息化的管理是在這種背景下產生的，信息系統將企業的內部資源與外部資源結合起來，為供應鏈的發展提供了便利的基礎。其中，信息系統的整合包括行業產品編碼標準化、EDI與供應商實行信息共享，這為采購部門在采購產品時，提前的與供應商進行聯系，雙方共享采購信息資源?？梢源蟠笤鰪娏似髽I面對市場變化的靈活性，從而加快了企業快速反應市場的能力?？梢姡畔⑾到y有效的促進企業與供應商的聯系，有利于企業提高了采購的效率，降低了庫存，減少了采購成本，降低了經營風險。3.三是注重于信息共享，長期合作伙伴的關系在傳統的采購模式中，供應商與生產企業的關系一般都是買賣關系。不能解決供應鏈的全局性、戰略性的問題，而企業與企業之間更是無法共享庫存信息。導致企業所獲取的信息就會存在偏差，接一連三就會出現一些信用風險、產品質量風險、庫存積壓風險等問題。但在供應鏈環境下，供應鏈與生產企業開始從一般的短期買賣關系發展為長期的合作戰略合作伙伴關系，采購部門與供應商之間通過信息共享數據，加強合作。采購決策變得更加的透明，雙方通過協商制定明確的采購計劃，共同尋找降低成本、改進質量的方法。從而降低了庫存、加快了市場的反應速度能力，提高了效率。這種實現雙贏的合作伙伴關系成為企業與供應商之間的典范。二、傳統的采購模式和采購管理存在的問題（一）采購過程呈典型的非信息對稱博弈狀態在采購過程中，采購方為了在多個參與競爭的供應商中選擇一個最佳供應商，往往會保留私有信息，如采購件對自己企業最終產品的質量和成本影響程度等，因為如果提供給供應商的信息越多，供應商的討價還價的能力也就越強，這樣對采購方不利。同時供應商在與其他的供應商進行競爭的過程中也隱瞞一些關于自己的信息，如所提供產品的準確成本結構、企業生產過程中的瓶頸環節等等，以避免在競爭中處于劣勢。這樣采供雙方都不進行有效的信息溝通，形成信息不對稱的采購博弈過程，使得采供雙方在確定二者之間的關系的時候不能從長遠的合作角度去考慮而是更加注重眼前的利益。（二）出發點是追求各自利益的最大化采購行為是在以交易為基礎，以對抗性的談判為手段的情況下進行的，其出發點是追求各自利益的最大化，有時甚至不惜損害對方的利益。供需關系一般為臨時或短期行為，競爭多于合作。（三）無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，這樣極大地增加了后續生產過程的不確定性。這種不確定性會造成兩種后果，一是采購企業為了避免這種不確定性帶來的生產中斷而增加企業的安全庫存量，從而引起生產成本的上升；二是可能引起大量的經濟糾紛，導致雙方大部分精力都耗費在處理這些不和諧的事情上面，而無法集中力量進行長期的預測和計劃以及共同的質量改進。（四）缺乏對需求變化的快速反應能力由于雙方缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，采購方不能改變已有的訂貨合同，因此采購方在需求減少時可能造成庫存的增加，而當需求增加時又面臨供不應求的損失，加上采購程序復雜，采購周期長，采供雙方對市場需求的響應不可能保持同步，缺乏對需求變化的快速反應能力。整個采購過程缺乏科學的分析和評價，以經驗而不是技術來指導采購決策，造成供應商結構不合理、采購渠道比較單一、采購方式落后，從而影響采購的效益和效率。三、供應鏈集成下的企業采購管理現狀（一）供應鏈環境下的采購管理和傳統的采購行為相比，供應鏈管理環境下采購行為的轉變體現在以下的三個方面:①從為庫存而采購轉變為訂單而采購傳統的采購過程缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。采購部門并不了解生產部門的生產計劃、生產進度和準確需求，采購部門所制訂的采購計劃不能很好地適應生產的要求。在供應鏈管理環境下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種訂單驅動的采購模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。為實現采購方式由庫存驅動向訂單驅動的轉變，企業必須做到以下幾點:（1）與主要供應商建立戰略合作伙伴關系，簡化采購流程，降低交易費用。（2）協調供應鏈同步計劃，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，縮短用戶響應時間，實現供應鏈的同步化運作。（3）采購物資直接進入制造部門，減少不增加價值的物資流轉過程和采購部門的工作壓力，實現供應鏈的精細化運作。（4）改變信息的傳遞方式，讓供應商共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。（5）實行面向過程的作業管理模式。過程管理是供應鏈管理的重點之一，供應鏈環境下的采購管理以采購過程為管理對象，這個過程是由相關的企業內部業務部門和供應鏈上其他節點企業相關部門的活動組成的一個整體功能過程，通過對系統過程的物流、資金流、信息流的統一協調和控制，從整體上優化采購業務流程，以達到采購過程的總成本和總效率的最佳匹配。②從采購管理轉變為外部資源管理傳統的采購管理由于與供應商缺乏信任和合作，導致采購行為缺乏柔性和快速的響應能力，采購企業和供應商的業務不能實現無縫對接。為了實現供應鏈企業的同步化運作，企業和供應商必須建立新的供需合作模式，把對采購的事后控制轉變為對采購過程的事中控制，也就是要實現管理的延伸，將對本企業內部的采購職能的管理轉變為對外部資源的管理。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈管理中一個重要思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產方向努力，即實現生產過程的幾個“零”化管理:零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟—企業集成，它是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。要實現有效的外部資源管理，制造商的采購活動應從以下幾個方面著手進行改進。（1）與供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系保證了供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。（2）通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。傳統采購管理的不足在于沒有給予供應商在有關產品質量保證方面的技術支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產品的質量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關所能解決的。因此在這樣的情況下，質量管理的工作需要下游企業提供相關質量要求的同時，應及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便其及時改進。對個性化的產品質量要提供有關技術培訓，使供應商能夠按照要求提供合格的產品和服務。（3）參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。制造商企業應該參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品質量標準等，使需求信息能很好地在供應商的業務活動中體現出來，為供應鏈的同步化運作提供支持。（4）協調供應商的計劃。一個供應商有可能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，下游企業的采購部門應主動參與供應商的協調計劃，在資源共享的前提下，保證供應商不至于因為資源分配不公或出現供應商抬杠的矛盾，保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。（5）建立一種新的、有不同層次的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。③從一般買賣關系轉變為戰略伙伴關系在傳統的采購模式中，采供雙方是簡單的對抗性的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是:（1）庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，導致整個供應鏈上庫存重復、產品積壓、成本增加。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享需求和庫存數據，減少了需求信息的失真現象。（2）風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。（3）通過合作伙伴關系的建立可以使雙方從簡化的采購供應流程中受益，從煩瑣的事物性工作中解放出來，集中力量制定戰略性的采購供應計劃。（4）采購成本問題。通過合作伙伴關系，雙方減少了許多不必要的手續和談判過程，也避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失，降低企業的采購成本。（5）戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。=4\*GB3④采購管理的內容采購管理的具體內容包括采購市場的研究、采購目標的確立、采購策略和計劃的生成、采購作業的實施（包括商務談判、訂貨合同、進貨實施、支付善后處理）、庫存管理、供應商關系管理和采購過程的控制和評估。供應鏈環境下的采購管理過程中存在著大量的信息流動，包括采購數據、最終客戶的需求數據、生產環節的物料需求數據、庫存數據、供應商數據等等。這些信息是否能夠得到及時的傳遞和能否實現充分共享直接關系到采購管理的各環節的效益和效率，因此，供應鏈環境下的采購管理必須有相應的信息支持系統作為保障。=5\*GB3⑤采購管理的目標對于采購職能總體目標的表述是:它獲得的物料應該是貨真價實的（即滿足質量上的要求），數量是符合要求的，并以準確的時間發送至正確的地點，物料必須來源于合適的供應商（即一個可靠的、將及時地履行其承諾的義務的供應商）。同時，與之相適應的，還要獲得合適的服務（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當然價格也必須是合理的。通常采購決策者總是試圖去協調這些常常是相互沖突的目標，他們通過作出取舍來得到這些目標的最優組合。采購管理的總體目標可以分解為下述具體的目標:①提供不間斷的物料流和物資流，保證整個組織正常運轉。②減少采購中間環節，優化采購流程。③使存貨投資和損失保持最小。④保持并提高質量，避免因低質量物料投入而造成的高額糾正成本。⑤發現或發展有競爭力的供應商，優化供應商結構，建立供應商伙伴關系并且與其一起努力對流程和質量進行持續的改進。⑥當條件允許的時候，將所購物料標準化。這樣有利于進行集中采購，減少庫存投資，降低員工培訓成本和設備使用過程中的維護費用。⑦以最低的總成本獲得所需的物資和服務。在履行采購職能的過程中，采購決策者不能僅僅將目光放在購買價格上，而要密切注意其他的隱含成本，例如運輸費用、設備維護和升級費用、員工培訓費用、回收或者報廢成本。⑧從采購部門的角度參與新產品的開發，實現新產品開發的并行工程。⑨在企業內部與其他職能部門建立和諧而富有生產效率的工作關系。⑩以可能的最低水平的管理費用來完成采購目標。（二）供應鏈環境下的JIT和CPFR采購模式1.準時化采購準時化采購也叫JIT（JustInTime）采購，它是準時化生產在采購中的應用。準時化生產是二戰以后最重要的生產方式之一，由于它起源于日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產方式”。后來隨著這種生產方式的獨特性和有效性被越來越廣泛地認識、研究和應用，人們才稱之為JIT。JIT是一種濃縮各種精華的哲理，它是在重復制造的生產環境下發展起來的一種先進的管理思想、管理方法及管理模式，可以用于任何類型的企業業務中任何具有重復性的部分。JIT的思想核心可以歸結為在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量提供恰當的物品。消除一切無效的勞動與浪費，超過所需要最小數量的任何東西都將被看成是浪費。JIT十分重視客戶的個性化需求，重視人的作用，重視對物流的控制，主張在生產活動中有效降低采購、物流成本，要求全過程各階段都要具有高水平的質量、良好的供應商關系以及對最終產品需求的準確預測。JIT采購是一種先進的采購模式，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。它是一種理想的物資采購方式，為采購活動設置了一個最高標準、一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購對于供應鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。供應鏈環境下的采購模式采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，采購方式就是并行的，當采購部門產生一個訂單時，供應商即開始著手物品的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產的準備過程，當采購部門把詳細的采購單提供給供應商時，供應商就能很快地將物資在較短的時間內交給用戶。當用戶需求發生改變時，制造訂單又驅動采購訂單發生改變。如果沒有準時的采購方法，供應鏈企業很難適應這樣一種快速的改變過程。因此，準時化采購能夠使企業實現準時化、同步化運作，它體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性，增加了供應鏈的柔性和敏捷性。企業實施JIT采購有著重要的意義，主要體現在:（1）大幅度減少原材料和外購件的庫存。根據國外實施JIT企業的一些測算，實施JIT采購使企業的原材料和外購件的庫存降低40%-85%。（2）提高采購物資的質量。一般說來，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質量成本減少25%-63%。（3）降低原材料和外購件的價格。由于供應商和制造商的密切合作以及內部規模效益和長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費（如訂貨手續、裝卸環節、檢驗手續等），使得所購買的原材料和外購件的價格降低。（4）提高了采購物資準時供貨率和生產準時率。由于送貨批量小，送貨頻率高，減少了物流環節的不確定性，使得原材料和外購件的供應及時情況大大改蓋JIT采購雖然能給企業甚至整個供應鏈帶來這么多的好處，但JIT采購模式的實施也是一個非常復雜的系統工程，順利實施JIT采購對企業提出了以下的一些要求:（1）有效的管理信息系統是實施JIT采購的基礎。準時化采購要求供應與需求雙方信息快速傳遞和高度共享，以保證供應與需求信息的準確性和實時性，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都必須及時進行交流，以便出現問題時能夠及時調整。（2）選擇正確的供應商并且與之建立戰略伙伴關系是成功實行JIT采購的關鍵。供應鏈環境下的JIT采購一般采用少數供應商甚至單供應商策略，這樣能夠降低交易成本和購買成本，保證產品的質量，有利于進行供應商關系管理。但同時從某種程度上說也增加了企業的風險，所以如何對供應商進行選擇、評價、開發、培訓和控制就成為這種戰略伙伴關系能否建立和是否持久的關鍵因素。（3）卓有成效的采購過程質量控制是JIT采購成功的保證。JIT采購對質量的要求是完美，任何產品質量上的微小失誤都會對采購的后續環節產生很大的影響，而JIT采購又采取的是采購物資直送工位的方法，因此對質量的控制給采購管理提出了更高的要求。它不僅通過實行質量功能展開（QualityFunctionDeployment，QFD），讓供應商在產品的設計階段就參與進來，在對采購方的需求充分了解的前提下共同改進產品質量，而且采購方也要積極參與供應商的生產過程，提供技術支持，確保采購物資符合質量要求。（4）有效的供應商激勵機制是供應商配合采購企業實施JIT采購的動力。JIT采購的小批量、多批次、直送工位等特點增強了供應商的運作的復雜性。采購企業實際上通過JIT采購的實施將庫存風險轉移給了供應商，而且高質量和高時間準確程度的要求對供應商的制造和運輸都提出了更高的要求。因此，采購企業應該建立有效的供應商激勵機制，使供應商確信而且能夠從JIT采購的實施中分享利益，從而為JIT的順利實施和實現持續改進打下基礎。（5）各部門之間的協同合作是實行JIT采購的要求。準時化采購不僅僅是采購部門的事情，生產部門要通過業務流程的重組、生產系統的改善來實現沒有中間存儲的、不停流動的、無阻力的、柔性的生產流程，財務部門要通過及時而準確的貨款支付來加強供應商對本企業的信任，營銷部門要通過各種營銷努力來發現和創造需求從而帶動采購需求的增長，企業其他各業務職能部門也都需要通過協同合作來為JIT采購創造有利環境。2.供應鏈環境下的CPFR采購為了實現對供應鏈的有效運作和管理，以及對市場變化的科學預測和快速反應，一種面向供應鏈的策略—合作計劃、預測與補給（CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，CPFR）應運而生。CPFR理念是基于北美跨產業商務標準自發聯合委員會（VoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation）1995年提出的“聯合補貨計劃”和1996年提出的“聯合預測和補貨”的思想上形成的。CPFR以庫存管理為核心，它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善企業和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。CPFR是建立在JMI和VMI的最佳實踐基礎上，保留了JMI和VMI中一些先進的技術和管理思想，其優勢在于能及時準確地預測由于異常變化帶來的銷售波動，從而使企業和供應商都能做好充分的準備。CPFR的工作原理是甄別例外，即識別采購商與供應商、制造商與零售商各自計劃之間的不協調點，并提醒各方修訂預測，做好補貨準備。它是建立在消費者有效反應的原則之上，并涵蓋了VMI、JMI、持續補貨計劃以及品類管理的理念。CPFR基礎上的采購要求不同的甚至相互競爭的采購商不是通過分頭競價來提高供應商的價格，而是通過協作訂貨方式與供應商發展穩定的商業關系和更加有效地控制采購價格。四、供應鏈集成下采購發展新趨勢（一）國際化采購二次世界大戰結束以后，放寬限制，擴大世界貿易己經成為一種趨勢，越來越多的企業開始介入全球運作中。但隨著國際化運作的進行，供應鏈或者供應網絡的復雜性也進一步提高。對于處于該網絡之中的企業的采購供應部門來說，無論是運作理念還是運作方式都發生了很大的改變。相對國內采購來講，國際化采購復雜的采購流程、較遠的運輸距離、較難以控制的采購過程、不同的法制完善程度和道德準則都增強了國際化采購的復雜性，加大了企業的采購風險。企業的采購供應部門在進行國際化采購時，通常面臨著如下的一些挑戰:（1）進行國際化采購在給采購部門提供更加充足的貨源的同時也使供應商的選擇與評估變得困難。收集這些評估數據既昂貴又耗費時間，這使得很多企業在對國外的供應商進行評價時嚴謹性科學性不夠，主觀成分太大，增加了采購風險。（2）延長了企業的采購提前期，復雜的采購程序和遠距離的貨物運輸是造成這個問題的主要原因。為滿足提前期內企業正常生產經營的需要，企業必須提高自己的存貨水平，這又在一定程度上增加了企業的成本，違背了進行國際化采購的初衷，因此企業必須對此進行權衡。另外，對于運輸方式的選擇從很大程度上決定了提前期的長短，所以擁有豐富的國際運輸經驗也成為對采購部門的要求。延長的采購提前期還給企業帶來利潤上的風險，匯率和關稅的波動以及付款方式的選擇都會直接影響著企業的采購成本，因此有效的國際化采購要求采購人員具有對政治和金融敏銳的觸覺。（3）政治、法律和文化問題。例如，政局的動蕩會對供應商的生產造成影響從而影響供應商的交貨；各個國家法律對合同的法律效力和解決糾紛的不同約定都影響著企業采購行為的有效性；不同的文化和道德標準也在很大程度上約束著企業的采購行為。（4）擴大了的其他采購風險。有些采購風險，例如由于采供雙方對產品的規格、質量、數量等方面理解上的誤差帶來的經濟糾紛，由于交付時質量不合格或者數量短缺所帶來的后續問題的處理，這些風險都因為國際化采購的復雜性而進一步放大。（二）電子采購隨著計算機技術和信息網絡技術的迅速發展和普及，實施電子商務已經從一種時髦的舉措轉變為對現代企業的必然要求。從電子商務的發展歷程來看，電子采購的模式基本上可以分為兩大類:基于EDI的電子采購模式和基于INTERNET的電子采購模式。20世紀90年代后期，基于INTERNET的電子采購已經成為B2B市場中增長最快的一部分，目前提到的電子采購通常是指這種基于INTERNET的電子采購。這種模式從市場主體參與的多少一般分為一對多模型和多對多模型。一對多模型中應用比較廣泛的是基于賣方的產品信息門戶網站和基于買方的桌面申請系統。多對多模型有時也稱作電子市場，它是由特定行業的領導型企業或者由第三方開發的門戶網站，為采供雙方提供信息發布和網上交易的平臺。電子采購的實施是信息技術和供應鏈管理互動發展的結果，電子采購的過程與供應鏈整合得越好，其節約成本的幅度和改進過程的效益就越大。實施電子采購可以為企業帶來更加豐富的采購源、降低采購和交易成本、節省人力資源，提高采購團隊的效率、革新采購流程，縮短采購周期等諸多好處，但同時也存在著以下一些主要問題:（1）網絡基礎設施落后。企業的內部網、外聯網是企業實行電子商務的必要條件。目前，我國信息設備制造業、信息服務業、信息系統軟件產業的發展還比較落后，加上基礎設施質量低、運行緩慢，導致資源閑置現象比較嚴重，企業的信息化程度比較低，企業的投資效益還難以體現。（2）安全問題。電子采購的運作涉及多方面的問題，諸如信息安全、商業機密、資金安全等，它不僅包括技術問題，還包括管理和法律問題，目前電子交易的安全交易協議和管理體系以及相關法律仍處于摸索階段，這也給企業的采購增添了風險。（3）信用問題。電子采購中，采供雙方不同于傳統的面對面的接觸，而是通過電子手段完成采購項目，即使是談判和議價也是在網上進行。在目前這種整體商業信用不是很高的環境下，采購方會對供應方能否按質、按量、如期交付貨物產生質疑，供應方則擔心采購方能否按時付款，這種雙方缺乏信任的交易過程阻礙了電子采購效益和效率的發揮。（三）采購業務外包獨立的專業采購承包商和第三方物流服務提供商的出現給企業的采購體系產生了很大的影響。這些采購承包商通常擁有更多的供應源和豐富的專業的采購管理經驗，將一些MRO物品以及技術含量比較低的標準件的采購業務外包給專業的采購承包商，可以使采購部門集中力量專注于核心零部件的采購和關鍵供應商的管理，而且采購商通過訂單的合并可以爭取比較優惠的價格，既降低外購件成本又能享受減少交易次數帶來的交易成本的降低。物流服務業的興起也為企業的采購策略提供了更多的選擇余地，越來越多的第三方物流服務提供商不僅可以為企業承擔傳統的運輸、倉儲等工作，有的還提供部分采購和采購件組裝服務，甚至直接參與到企業的制造工序中去，如提供直送工位服務。企業通過這些專業采購商和物流服務商實行部分采購業務外包可以充分地利用外部資源，但同時也存在著一些風險，如對采購失去控制或形成對這些企業的過分依賴等。因此企業在決定是否外包部分采購業務時，應先決定哪些活動是戰略性的或關鍵的，應該自行完成，哪些又應該作為商品尋求外包，在外包的過程中如何對采購過程進行控制，充分利用外部資源的同時降低企業采購風險。結論現代的采購管理出現主要是為了適應這個新型的企業市場特征，在這個新型的市場下，競爭已經不是企業與企業之間的競爭了，而是晉升為供應鏈與供應鏈之間的競爭。通過企業反饋的信息流、物料流，將供應商、制造商、分銷商、零售商到最終用戶所連成的一個整體管理模式，目前已經被很多企業廣泛的接受和運用了。采購管理只是作為供應鏈管理的一部分，但它是供應鏈的成功構建與實施的起著很大的作用。采購管理是如何在供應鏈的正確指導思想下，選擇合適的供應商，然后建立起長期合作伙伴的關系。利用現代信息技術的高度發展，將一些有利的信息技術用到企業的生產中，比如電子采購技術、JIT采購技術等。進而完善管理的體系及評估的過程中，保持信息資源的共享，加強生產過程中的產品質量的監